編輯導語：作為產品經理，要知道現在要做什麼，接下來要做什麼；對於未來產品的創新，產品經理要怎麼樣實現手頭上任務的同時與未來目標進行調和。本文作者就分析了產品經理的該怎麼樣把握產品創新的步子。
試問一家企業裏誰在主導產品研發？
一般情況下有兩種情形：
在創業初期，產品創新主要由最高管理層親自主導。
隨着企業越做越大，產品類型越來越多，結構越來越複雜，按職能劃分部門的組織結構已經無法適應；所以需要由專職產品經理負責單一產品研發或產品線規劃，同時兼顧產品的上市策略、定價策略、整合營銷策略等。
產品經理對產品的完善和升級起到了至關重要的作用，但是在產品創新方面卻難以突破，反而是企業的領導者對創新的追求，決定了企業是否能研發出創新型產品。
一、創新與升級，邏輯不同如果説產品創新是從無到有（0-1），那升級是從有到完美（1-N）。
很多人對產品創新有誤解，認為更換包裝、豐富內容、技術革新就是產品創新。
其實不然，產品創新和產品升級有根本性的區別。
通俗來講——創新是開創，是推翻、是顛覆；升級是提升、是完善、是改進。
好的產品創新一定是顛覆品類的，偉大的產品創新一定是顛覆行業的。
正如汽車大王亨利福特的名言：“如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我：“一匹更快的馬。”
互聯網時代提供的高效工具正在加快各行各業的顛覆速度。
當石英計時技術發明的時候，機械計時就註定了其市場份額會被取代；數字攝影的發明，也註定了堅持膠捲相機的柯達的衰落；智能手機的面世也意味着功能機將走進歷史的墳墓中。
當升級成為日常，創新產品卻在落地的各個環節面臨考驗。
正如上面所列舉的行業革新：
- 石英計時技術本就是瑞士鐘錶業發明的技術，卻沒有得到決策層的重視，而被在計時技術上並沒什麼建樹的日本鐘錶業抓住了翻盤機會；
- 柯達率先發明瞭數字攝影，卻不願放棄主營業務而被尼康、佳能、索尼反超；
- 諾基亞的平板電腦在蘋果iPad面世9年前就已經被開發出來，卻未能成功發售。
顛覆性創新就意味着原來的規模成為負擔，取得的成就成為泡影；市場要重新教育，資產積累需要投入到新一輪的開荒中，是否開採的出金礦卻是未知。
作出顛覆性創新的戰略決策，企業領導要拿出過人的膽識和孤注一擲的決心。
而產品經理是否能做出這樣的決策呢？難！除非取得一把手絕對的信任。
二、高度決定眼界，沒有高度怎麼辦？創新缺的不是錢，也不是技術，而是眼界。
長期以來的立場決定了一個人看問題的視角和眼界。
在初創型企業中，老闆就是產品經理；產品在0-1的時候，產品就是戰略。
初創型企業的創新只有做到首戰必勝，企業才能活下來，才能在資產積累中從小微企業邁向中型企業。
這樣成長起來的老闆，企業雖然是從小做大，但眼界是看大做小，看遠做深；能看到大的時代趨勢和機會，但選擇從一個小的、具體的切口進入。
產品經理在規模企業中處於中層，中層管理者的身份決定了他難以具備顛覆性創新的眼界。
在初具規模的企業中，產品經理通常是從基層做起，一步一步爬上來的，這就決定了他一直以來的眼界是從下往上看的，盲人摸象式的，難以有超越本身職位的眼界和洞見。
蘋果的創新就是一個很好的例子：
- 1977年，蘋果發售最早的個人電腦Apple II，開啓了PC革命時代。
- 1997年，蘋果瀕臨倒閉時，色彩鮮豔的iMac G3將蘋果從破產的邊緣拯救了回來，它是首款面向一般消費者的電腦。
- 2001年，第一代iPod發佈；
- 2007年，第一代智能手機iPhone問世；
- 2010年，平板電腦iPad初次登台，iPod，iPhone以及iPad開啓了“後PC革命”。
蘋果的產品創新能夠一次一次突破行業的瓶頸，應歸結於喬布斯的對於行業準確的預測和判斷。
如今蘋果那些與喬布斯共同開創“後PC時代”的產品經理們，卻再也無法推出新一代革命性產品了。
不是因為他們失去了技術創新的能力，而是缺了那位帶領他們改革創新的領導者。
三、產品經理話語權丟失在部分市場壟斷行業，巨頭們不再看中創新能力，它們的營銷和銷售在起主導作用。
產品經理及產品研發人員被排擠出決策層之外，公司逐漸遺忘製造偉大產品的意義。
產品研發和營銷推廣在企業裏是兩個部門，雖然如今的產品經理致力於將兩者包攬於一身，但事實是他們難以獲得話語權。
在一些企業存在營銷和銷售優先於顛覆性創新，為什麼會出現這一現象？
1. 產品創新需要長線投資，但是營銷推廣能夠快速變現產品創新是長線，開發的是消費者未來需求的產品，未來的需求必須提前佈局，前期的研發一定是高成本低迴報。
營銷和銷售是短線，可以立即看到效果，產生收益，通過營銷才能做到低成本高回報。
但是產品是有生命週期的，全球最暢銷產品也會面臨銷售天花板。
只有不斷的產品創新才能為企業輸入新鮮血液，爭取到下一輪機會窗口期的門票。
2. 深度分銷的經驗主義佔主流，難以走出舒適區中國市場最大的優勢就是人口紅利——改革開放以來，消費需求逐步加快，從短缺經濟到物質需求基本滿足，中國市場的廣度和深度都給了企業深度分銷巨大的營銷空間。
同時這種紅利滋生出許多的螞蟻市場，產出大量劣質價廉的產品，行業惡性競爭更無力改革創新。
而未來十年中國將進入大消費時代，對於精神消費的追求將會進一步推動消費升級，只有不斷的產品創新才能跟上消費升級的節奏。
3. 越是顛覆式的產品創新，越依賴營銷推廣進行市場教育產品創新必定伴隨一場用户認知教育活動。
廠家看好的產品，渠道很可能不願意推廣，用户很可能不買帳，因此營銷推廣在這中間確實起到了關鍵作用。
越是顛覆式創新的產品，認知教育越難，推廣難度越高。
如果產品在技術上解決了創新問題，但營銷部門卻沒有教育用户的能力；那麼，技術視角的產品越好，企業的災難越大。
四、跨大步還是跨小步？產品經理面臨的最大困境是跨大步還是跨小步。
產品創新是跨大步，產品升級是跨小步。
這一大步跨的好不好看，需要老闆來拍板，如果老闆點贊加雞腿，升職加薪跑不了，否則只能拍拍屁股走人了。
那麼這一大步要不要跨？或是小碎步更穩妥？就成了每個產品經理內心時常會思考的問題。
一個積極尋求創新的中層，會有三種結局：
- 一是老闆很賞識，提拔為高層；
- 二是老闆不容忍，被開除；
- 三是容不了老闆，帶人單幹。
更多產品經理寧願職業晉升的路上走得慢一點，也要求穩，而產品升級似乎是相對更穩的那條路。
但跨大步和跨小步同樣面臨高職業風險：
- 尋求創新的產品經理，會很快脱離這一崗位，要麼提拔，要麼出局；
- 踏踏實實做升級的產品經理，會被留下來，卻也面臨隨時被替代的風險。
“站在老闆角度思考，站在員工角度做事”——這是劉春雄老師多年前提出的一箇中層思維的行為準則。
站在老闆角度思考問題，就是站在產業或行業頂端的高度從上往下看，而這需要做到三點：
- 把握時代脈搏，遇見行業趨勢，洞察消費變化；
- 透過行業現狀看本質，對行業現狀和問題概括性總結；
- 對產品的嚴格把控，能夠協同設計、研發、供應鏈、營銷團隊的統籌工作。
站在員工角度做事就是做好本職工作，解決當下問題。
舉個例子：華為辦公會CEO聽取一名研發部長彙報，該產品線壓力很大，競爭激烈，產品市場一直處於“應急狀態”，忙於解決現實問題。但彙報完後，徐總批評研發部長：“我關心的事情，你一件也沒講，講的都是我不關心的。”、“作為研發部長，必須給公司講清楚你的平台和關鍵技術怎麼規劃，你的芯片是怎麼規劃的。”
如果説站在老闆角度看問題是看機會、看趨勢、看底層邏輯；員工角度看問題是看漏洞、看局部、看細節。
老闆角度看問題是概括的、清晰的，本質的；員工角度看問題是細碎又繁瑣的。
企業的最終目標是高層決定的，凡是不能達到高層目標的規劃，都是沒有價值的。
但是，具體做事，又不能是空中樓閣，必須着眼於一線。
着眼於一線的現實，解決高層的未來目標；這是產品經理“天大的難題”。
產品經理的困局——在於實現任務和未來目標的調和。
作者：劉馨憶，公眾號：劉老師新營銷
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