OKR中國之旅的五大困境
OKR起源於20世紀80年代英特爾（INTEL）公司推行“粉碎行動計劃”，OKR作為該計劃實施的助力工具至今已經有40年的發展歷史。如今，OKR風靡硅谷並在GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN等企業得到了廣泛運用，由於硅谷企業有着其獨特的核心能力、發展環境與國家文化，所以如果忽略這一點盲目引進必然會造成OKR的“水土不服”。一些中國企業引入OKR，就是在公司的高領導看了一段OKR介紹視頻、聽了一場OKR公開課或讀了一本OKR的書以後就草率地將其引入，甚至一些企業經理人為了完成自己的“政績”而強力要求引入OKR。他們根本沒有深刻地去分析、理解OKR應用的環境背景等要求，凡此種種就必然會導致企業OKR引入後，卻立刻在實施層面陷入以下幾個方面的困境。
OKR強調試錯，但並非讓企業在沒有戰略的背景下盲目地試錯，無論是公司層面的OKR，還是部門、員工層面的OKR，都必須在統一的戰略語境下設定。然而每當我們和很多互聯網公司的人談到這一點時，他們中的很多人都告訴我公司沒有戰略！理由是外部環境迭代的速度太快，根本無法制定戰略，更有甚者認為互聯網公司根本不需要戰略，這是一種對戰略理解認識上的錯誤與偏差。
在現實之中，不同的人對戰略的理解也不盡相同。在大學教授的眼裏，戰略是管理的理論，是一本本書籍和學術報告，是一門大學本科到博士研究生需要學習數年的課程；在學生的眼裏，戰略是一門玄妙到高深莫測的大學問，是一些似懂非懂的體系與理論框架。在窮人眼裏，戰略就是一年怎麼能賺到錢來滿足他的基本生活；而在富裕的商人眼裏，戰略就是一年如何賺到更多的錢，這些錢不僅僅是滿足他的生活基本需要，而是如何生活得更好。但是商人不是企業家，他們永遠無法達到企業家對戰略認識的境界。
從企業發展的維度來分析，處於不同發展階段的企業家眼裏的戰略是不同的。
企業處於創業期的時候，其戰略決策更多地依賴創業者的直覺，他們眼裏的戰略其實就是一種感覺，完成資本的最原始積累就是其在這個階段特定的戰略目標。這個時候企業的戰略往往是十分短視的，因為“人窮志短”，只能想着明天有沒有米下鍋，所以企業的戰略是“什麼賺錢就做什麼”。在這個階段裏，一部分企業的領導者突破了戰略思維的短視，就能走上另一個台階，使自己的企業進入成長期；而一部分企業的領導者無法突破其戰略思維的短視，就無法進入成長期。所以我們在全國各地講課和與中國企業創業者進行溝通交流時經常説：“你創建一家企業並沒有什麼了不起，因為在特定的時期你只是完成了資本的最原始積累，而重要的是你是否有實現資本不斷增值的能力！”
企業處於成長階段的時候，大部分企業家眼裏的戰略更多的是一種經驗。正所謂老馬識途，很多成長期企業的偉大戰略決策都與其創業者豐富的經驗認識密不可分，比如google公司的拉里·佩奇及其精英團隊擁有讓google保持旺盛創新能力與經驗，正是這樣的能力與經驗才讓google為客户打造出一個又一個超乎想象的、令人尖叫的產品。
在眾多中國企業的成長期，企業家的經驗確實成就了一批處於成長期的中國企業。但是經驗不是成長期企業唯一的成功因素，當經驗假設的環境前提發生重大變化以後，企業家如果還是墨守着經驗主義來經營企業，那麼會使得企業陷入經營的“黑洞”。中國互聯網公司在創業到C輪後就消失一多半，究其原因還是和他們的領導人犯了“尊重了歷史，忽略了變化”的經驗主義、缺乏戰略思維錯誤有很大的關係。
當企業順利經歷了成長期的考驗、進入成熟期以後，在企業家眼裏，戰略就變成了一種決策的工具和管理的方法。在這個時期，企業家開始意識到企業應當以戰略作為企業管理的核心，企業所有的職能行為都應當緊緊地圍繞其戰略來實施，而戰略的決策也不再是依賴自己的直覺與經驗。所以，戰略管理的方法和工具受到企業家的重視。在他們的眼裏，戰略不再是虛無縹緲的務虛的東西，而是一個實實在在的能夠引領企業未來發展的綱領，它甚至還是關係到企業未來的管理體系。進入這個階段的企業的決策與行為越來越成熟，正是因為成熟，所以企業不太容易倒閉。因此一些企業家會提出“百年企業”的主張，他們已經有了將財富向下一代傳承的能力，有了獲得資本不斷增值的能力。
不同階段的企業家眼裏的戰略是不同的。這説明，任何處於不同時期的企業都有固有戰略管理的表現形態，無論這個企業是採取顯式的、自覺的戰略管理模式，還是採取隱式的、自發的戰略模式，都在進行戰略管理，只是其表現形態的不一致。而處於不同時期、不同環境下的企業，適合的戰略管理方式是不同的。
困境二：員工缺乏自我價值實現的追求，OKR難以實現挑戰性
雖然同屬互聯網行業，但是很多中國互聯網公司的實際屬性與硅谷的互聯網公司的實際屬性有着巨大差異。
首先，硅谷的互聯網公司採用典型的“全球創新精英團隊”招聘方式，致力於打造“全球創新精英文化”。以Google為例，為了保持Google公司精英屬性，其招聘有着十分嚴格的面試標準，所有候選人在加入Google公司之前，都需要經過公司“近乎殘酷的12輪面試”。即使今天Google已發展成為全球跨國公司，但依然在招聘上要求異常嚴格，根據Google前任HR（人力資源）部門負責人拉斯洛透露的數字：每年有300多萬名世界名校畢業生來Google應聘，但是最後被Google錄取的僅為700人左右。而一個意欲僅靠傳統商業模式和一絲不苟的執行來獲得成功的“互聯網公司”（例如做二手車交易的互聯網公司），其團隊不可能按照“全球創新精英團隊”招聘標準來打造。
其次，硅谷互聯網公司苛刻的招聘要求對應的是完美的高薪酬、高福利待遇。高薪酬、高福利的合理運用，能釋放出精英團隊人性中最積極的因素，能促進精英團隊不斷地突破技術瓶頸，打造出一個又一個讓客户尖叫的、令人驚喜的成果。
美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛於1943年在《人類激勵理論》論文中所提出了著名的“馬斯洛需求理論”，他將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為以下五種：
馬斯洛需求理論
（1）生理需求激勵措施：加強薪資激勵、改善勞動環境、充分的休息時間、提高勞動福利。
（2）安全需求激勵措施：穩定規章制度、穩定就業、勞動保護、醫療保險、失業保險和退休福利。
（3）歸屬與愛的需求激勵措施：提供同事間社交往來聚會，建立良好的工作氛圍，開展有組織的體育比賽和集體聚會、員工旅遊、領導關懷等。
（4）尊重需求激勵措施：公開獎勵和表揚，強調工作任務重要性性以及成功所需要的高超技巧，頒發榮譽獎章、優秀員工光榮榜、勞動競賽等。
（5）自我實現需求激勵措施：工作豐富化、特殊意義的工作、委派特別任務、充分授權、自我管理。
馬斯洛需求層次理論有兩個基本出發點：一是人人都有需要，某層需要獲得滿足後，另一層需要才出現。二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要獲得滿足後，後面的需要才顯示出其激勵作用。一般來説，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，只有在極其特殊的情況下，這種次序才會出現例外。
由此可見，那些急於在自己的企業中實施OKR的公司高層，首先要冷靜下來思考自己公司的員工到底處於哪種馬斯洛需要的層級？表面上同樣是“互聯網公司”，但是你打造的平台是否如google、facebook、linkin那些硅谷的高科技公司那樣，足以支撐引導員工去追求自我價值？不要一味地説“自我價值實現”是積極的激勵，如果員工連最基本的薪酬、福利等物質需求都沒有得到滿足，連最基本的生存安全感都沒有，又如何讓他們去挑戰自我、優先追求“自我價值實現”？我們有時候抱怨員工不思進取、沒有追求，極有可能是因為他們的某些低層次需要（生理、安全、愛和自尊）未得到充分滿足，這正是員工不思進取、沒有追求動機的最主要動因。
OKR是在硅谷自組織的場景應用下被髮揚光大的，而自組織的首要特徵就是員工需要自我管理，有着強烈自我價值實現的追求動機，早已脱離了滿足較低層次需求的階段。因此，如果中國互聯網公司的管理者要想使用OKR激發員工自我價值實現的動機，那麼就得先滿足員工低層次需要，再考慮用OKR引導他們追求更高層次的需要。
困境三：企業缺乏創新能力，60%自我設定KR不具有操作價值
很多企業使用OKR是期望激發企業員工的創造力，推動公司不斷試錯、創新。但是，僅僅靠引入OKR工具就能夠推動企業創新，亦或是隻有企業高層領導營造出一個創新的企業文化氛圍，才會實施OKR並獲得成功？似乎所有的OKR研究人員都沒有認真思考過這個問題。
實施OKR首先要企業高領導打破自身思想的禁錮，在企業內部建立開放、創新的文化，能夠主動擁抱OKR，讓員工充分自由地思考，打造出一個具有“創新能力”的高績效團隊。創新不能走老路，要求我們在思想、路徑、方法與工具上都有所突破，敢於想象和試錯。但是我們也必須意識到，創新需要深厚的歷史經驗、技能的積累，如果員工團隊缺乏對現實的理解，連“模仿”都沒有學會又何來“創新”？
在實踐中，OKR實施首先強調運用目標O來引導團隊前進的戰略方向，在“方向+試錯”的戰略管理模式情景下，目標O不可能那麼具體、數據化，因此需要在一個更短的週期（如季度）內設定KR，通過可衡量的、可量化的KR來度量目標O的進展狀態；同時，為了挖掘底層員工的創造力，OKR要求50%的KR來自員工自我提議設定，同時OKR還鼓勵員工在季度內根據自身對KR信心指數的判斷，不斷地迭代、刷新KR；如果KR在很長週期內沒有被刷新，那麼極有可能説明該員工在KR設定上沒有積極地去嘗試創新。
由此我們可以看出KR的設定有很大的操作難度與挑戰性；對員工自身的歷史經驗、技能積累要求非常高，因為只有員工的歷史經驗、技能積累達到一定高度，才能探索、提議出能夠準確度量目標O進展情況的KR。
困境四：更短週期OKR設定卻因增加員工工作量而遭遇反感、牴觸
與傳統產業相比，一些創新型、朝陽型產業由於外部環境迭代速度快，戰略調整週期短，因此更加青睞短週期的OKR設定。儘管OKR實踐沒有統一的週期標準，但是年度與季度OKR設定、月度審視、周ACTION迭代是絕大多數實施OKR企業的選擇。更短週期的OKR的目的就是確保組織績效目標設定與外部環境快速迭代相適應，提高組織目標設定與外部環境匹配的敏捷性。
OKR的做法本身無可厚非，但是在實踐操作中卻在很多企業中遭遇了員工的反感、牴觸，員工甚至認為更多週期的目標與計劃增加了他們日常不必要的工作量，久而久之便對OKR產生了懈怠的情緒。
北京某互聯網公司在2016年引入OKR體系，剛開始時公司高層十分重視OKR導入，公司聯合創始人親自在公司內部組織OKR學習並宣傳動員。由於高層的倡導，在OKR培訓師的鼓動下，公司開始開發出年度的OKR並將其分解到季度，隨後將公司季度OKR分解到部門乃至員工，在部門與員工層面強制要求按照O-KR-ACTION的邏輯思路設定自己的OKR，部門與員工層面的OKR按照季度設定，而ACTION則按照周頻度設定。
然而，OKR實施僅不到半年，公司聯合創始人就發現OKR並不是像當初想象的那樣能夠受到員工的熱烈響應——在半年運行期間，員工發現如何為目標O設定一個有挑戰性又能準確度量目標O進展的KR異常困難，於是KR刷新頻度變得越來越慢；同時，員工根據其對KR的信心指數來調整KR的值也基本流於形式，因為雖然公司沒有將OKR與考核掛鈎，但是由於實施了OKR透明、圍觀制度，所以由於擔心OKR自我評估後得分較低被大家圍觀，很多員工提議的OKR往往是保守的、缺乏挑戰性，OKR與原來引入時候的初心漸行漸遠。
困境五：OKR費時費力，最後成了溝通工具，被迫與績效考核掛鈎、迴歸KPI
很多公司引入OKR時發現，如果不把OKR與績效考核掛鈎，似乎沒有什麼好的方式來鼓勵員工使用OKR。硅谷很多企業雖然沒有直接將OKR與考核、獎金激勵掛鈎，但是將OKR當成員工參與項目孵化、實現自我價值的管理工具來用，OKR主要運作在項目管理之中，讓參與項目的每位員工通過使用OKR來實現自己的創業夢想。這些項目如果研發成功，那麼會立刻轉化為一個個待孵化的項目公司，隨後在資本市場不斷路演、吸引風險投資，隨後再不斷迭代產品並探索商業模式，原來參與研發的項目組成員就會成為待孵化項目公司的股東。
硅谷企業這種獨特的激勵員工的方式本質上是賦予每位項目成員使命感，把他們的個人價值實現與項目公司未來的命運緊密聯繫在一起。在這樣的“以創業者為本”的特殊的項目激勵模式下，每位使用OKR的項目成員必然會迸發出無與倫比的創造力，享受克服研發道路上一次又一次困難帶來的成就與快樂。
而我國很多互聯網公司本身不具備這樣的先天背景優勢，尤其是大型國有企業集團旗下的互聯網公司更是如此，真正採取硅谷公司這種激勵模式的幾乎很少有為之。
當OKR失去了原來“以創業者為本”的激勵環境，其實施效果就開始變得十分尷尬，即使很多企業費時費力地實施OKR，最後OKR也沒有發揮應有的作用，僅僅變成了公司內部目標溝通的工具，甚至最後被迫將其與績效考核、獎金掛鈎，OKR再次變成了KPI，企業只是將績效管理工具換了個名字而已，而實質內容沒有任何變化，最終在OKR實際操作中“掛羊頭、賣狗肉”。
因此，如何利用OKR工具更好地激勵員工，是中國企業每位OKR推動者必須想清楚的，如果失去了“以創業者為本”的激勵環境，那麼OKR實施必然會大打折扣，甚至讓員工感覺是負擔。這不僅沒有發揮OKR本身應有的激勵員工的作用，反而會影響公司內部的團結與創新文化的打造。
上述內容是近兩年來眾多中國企業引入OKR時陷入的五大困境，如果處理不當、稍有不慎就很難在企業內部有效地實施OKR，OKR的中國之旅就會遭遇我們不想看到的“滑鐵盧”。
OKR已死，還是亟待改進？
這一切要取決於每位OKR的推動者，要取決於每位企業OKR的踐行者。