有人説，21世紀的企業將是學習型企業，因為未來唯一持久的競爭優勢就是有能力比你的對手學習得更快。
站在這個消費互聯網紅利消失，產業互聯網將興未興的時候，沒有什麼慣例或者成熟經驗可以直接拿來，也沒有什麼模式可以照抄。
所以，我們只能不斷總結自己的經驗、教訓，快速迭代；同時，將別人的實踐與教訓，也快速地總結迭代。
組織的學習速度要追上環境的變化速度，才能不被淘汰，這就是21世紀的組織競爭力。
低水平重複
1.成年人的學習，90%來自書本以外
對於成年人來説，學習的內容10%來自正式培訓和教育，20%來自和他人交流，70%來自工作崗位的實踐。
但是，實踐的積累不會必然帶來能力的提升。
《刻意練習》的作者認為，一個人有可能在一個領域浸潤數年而沒有多大提升，因為他只是在進行天真的練習。
什麼是“天真的練習”？就是漫無目的地、機械地練習，很少看到練習中的問題，也就很少能進行改進，因此，日積月累反而成了低水平的重複。
想要超越低水平的重複，就需要自己去覆盤。
柳傳志認為：學習能力是什麼呢？不斷地總結，經常地覆盤，把怎麼打的邊界條件都弄清楚，一次次總結以後，水平自然越來越高，這實際上算是智慧，已經超出了聰明的範圍。
曾國藩有一個習慣，每做一件事，不管成或不成，都會進行復盤。他志向遠大，但認為自己資質不好，只能通過不斷覆盤反思，來不斷改進。
他最後做到“立德立功立言”，但在這功績背後，充斥着他對自己人生的覆盤，翻開他的家書，大多是他對自己遭遇的覆盤與心得。
2.覆盤，讓團隊的成功與失敗都有意義
柳傳志從曾國藩那裏認識到了覆盤的重要性。
20世紀90年代，柳傳志閲讀《曾國藩》一書時，對曾國藩的覆盤方法倍加推崇。
聯想認為，覆盤可以考察一個人的學習能力，這也是選拔幹部的重要參考標準——做任何事情，除了看結果好壞，也要看做事的人能否從中學到東西。
如果能夠從失敗中找到原因和改善措施，這種失敗值得寬容。相反，如果成功了，但是不知道為什麼會成功，這種成功是不可複製的，也是沒有意義的。
3.他山之石，可以攻玉
此外，我們還可以通過覆盤他人，從別人的經歷中汲取營養。比如，吳曉波的《大敗局》，就是對“企業為何失敗”這一主題進行復盤的一次經典嘗試。
芒格也喜歡覆盤別人的失敗，他認為“只有知道自己將在哪裏摔倒，你才能知道避開哪些坑。”
時間浪費
覆盤不僅是企業的高效學習法，也是企業的戰略需求。
拉卡拉董事長孫陶然這樣形容覆盤：“行軍打仗，最怕方向和路線錯誤。方向錯誤，再努力也到達不了目的地；路線錯誤，就會徒增到達目的地過程中的困難和險阻，甚至困難會大到讓我們到達不了目的地。而覆盤，就如同行軍過程中不斷檢查GPS，校正自己的軌跡是否在正確的航線上。”
那麼，如何用好覆盤？説起來簡單，但其中的坑，真不少。
第一步：覆盤始於回顧
覆盤的第一步就是回顧目標，從當初制定的目標出發，對照如今的結果，列出哪裏做得好，哪裏做得不到位。
這裏要注意，一般我們以為回顧目標輕而易舉，但是在覆盤過程中會發現，後面説不清楚的地方，往往在一開始就埋下了伏筆，這些伏筆包括以下四個方面。
1.沒有目標或目標不清晰
覆盤中常見的問題是目標制定得比較籠統。比如説“帶好團隊”、“完成銷售任務”，這樣將很難精確評價實際結果，也很難充分覆盤。
所以，在目標制定方面，一定要符合SMART原則：即明確具體、可衡量、有挑戰但可實現、相關可控、有時限。
如果無法量化目標，也要儘量細緻地進行分解，或制定出一些關鍵里程碑。
否則在覆盤時，容易出現“公説公有理，婆説婆有理”的情況，各執一詞，僵持不下。
2.目標缺乏共識
針對目標，另一個常見問題是團隊成員對目標的理解不一致，導致大家對同一件事的分析、評價不一致，繼而發生分歧。
這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。
如果在覆盤中發現大家對目標缺乏共識，要麼終止覆盤，要麼組織必要的研討。否則在後續的覆盤中，往往會進入各自的理解範圍，而導致交流難以繼續。
同時，在日常工作中，團隊可以將目標與計劃明確地展示出來，讓每一個參與行動的人都能看到。
3.報喜不報憂
很多人蔘與覆盤時，害怕暴露自己的不足。
原因包括但不限於：對覆盤的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；坦陳自己不足，影響到自身權威；或者自我感覺良好。
解決方案也要對症下藥，明確覆盤的目的在於學習，讓大家樹立開放心態，坦誠表達；尤其領導者要以身作則，主動反思自我，不遮掩，不護短，為大家樹立榜樣。
4.報流水賬，或糾纏於細節
在回顧工作過程中，很多人容易分不清輕重，報流水賬，或者糾纏於細節，引發不必要的討論。
一方面會讓討論變得冗長、拖沓，另一方面也可能沒有抓住重點，無法產生有價值的學習。
那麼，如何應對這一誤區？
首先需要覆盤主持人根據覆盤目的、主題來設計覆盤會議程。要麼讓大家提前準備、事先同步信息，要麼在會議開場，提醒大家聚焦目標，簡明扼要。
其次，如果在覆盤過程中有人長篇大論，主持人要善意插入，提示重點。
綜上，我們看到，覆盤一定是針對明確且可衡量的目標進行的，很多人目標定得模糊，工作開始得匆忙，這樣的覆盤不僅難度很高，而且很難達成共識，失去有效學習的價值。
第二步：分析原因
有了清晰的目標和步驟，找到了亮點與不足，就可以分析導致成功或失敗的關鍵要素。
找到那些團隊做得最好或最不好的具體點之後，回答這幾個問題：亮點是由哪些原因造成的？其中主觀原因有哪些？客觀原因有哪些？真正起作用的關鍵因素是什麼？造成不足的原因有哪些？主觀原因、客觀原因是哪些？根本原因是什麼？
分析原因是覆盤最主要的環節之一，直接影響到我們能夠從中學到什麼，學到多少。
1.分析時浮於表面，顯得一團亂麻
很多問題受多方面因素的影響，彼此之間相互干擾，使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。
這時可以運用一些覆盤時常用的工具，來幫助我們進行結構化思考。比如，豐田常用的“5個為什麼”法。
豐田的精益生產使得它屢奪新車銷售冠軍，但豐田創始人豐田佐吉、大野耐一更願意提及豐田的“五個為什麼”法。
“五個為什麼”指的是面對生產過程中發現的問題，要通過連續追問五個（或者更多）為什麼，找到其背後的真正原因。
一個最有名的例子是：有一次，生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。於是，大野耐一與工人進行了以下的問答：
一問：“為什麼機器停了?”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”
二問：“為什麼超負荷呢?”答：“因為軸承的潤滑不夠。”
三問：“為什麼潤滑不夠?”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”
四問：“為什麼吸不上油來?”答：“因為油泵軸磨損、鬆動了。”
五問：“為什麼磨損了呢?”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”
所謂連續追問，其實針對的是做事情“差不多就行”、淺嘗輒止、糊弄一時的態度。只有真正逼近問題的根源，邏輯才會清晰浮現。
這也是工作中精益求精態度的體現。
2.歸罪於外，相互指責
在討論問題時，很多人會將原因歸咎於外部，對自己的責任避而不談。
這樣既失去了客觀公正，也是防衞性心態。同時，由於聚焦於失敗，也會讓覆盤會成為批鬥會，加劇大家的防備心理。
這時，就需要我們的領導者首先站出來，以身作則地反思自己的不足，作為表率，影響他人。
同時，我們應該意識到，覆盤會不是批鬥會，要以學習為導向，堅持“對事不對人”。
主持人要及時打斷針鋒相對，將焦點引回具體的事件中，維護客觀、平等、開放的氛圍。
3.面面俱到，拖沓冗長
有時候，覆盤時暴露出的問題很多，領導者容易揪住每個問題，什麼都要進行分析，從而導致會議冗長，同時難以駕馭。
這時就要注意：貪大求全，不如講透一點。
必要時，覆盤會的主持人要進行控場，打斷無休止的拖沓，聚焦主題，抓住重點問題進行分析。
第三步：提煉經驗
馬雲認為：
●贏的人要反思，我們僥倖在哪裏；輸的人要反思，我們輸在哪裏，是哪些事情我們做好了，我們就會贏。
●把時間專注在這，可能會好些，否則永遠把時間停留在這個沒做好那個沒做好，那就沒士氣了。
●因為輸的反思的目的是下一場要贏。贏的人也要反思，我們僥倖在哪裏。
輸贏都要進行復盤。這樣做的目的，是為了提煉出經驗，鞏固優勢，改善劣勢，這樣才有接下來的勝利。
這一點上，做得最好的是美軍。
美軍在海地執行維和任務時，由於複雜多變的環境，遭遇很多不熟悉的挑戰，對此，他們對每一件事都進行AAR（行動後反思）。
關鍵是，他們在覆盤後，將本次事件中所獲得的經驗教訓上報，並將這項經驗列入以後執行這類任務的標準作業程序。
比如，在遭遇當地武裝分子襲擊後，他們在一次AAR中發現，那個地區沒有狗，當地人對軍用德牧非常恐懼。他們建議應該配備更多的警犬，從而達到更大的震懾作用。
一開始，士兵們發現很多領域需要加以改進，但隨着經驗的積累和迅速普及，問題越來越少，各部門都形成了一系列“工作指引”，將自己的最佳實踐記錄下來。
很多最佳實踐被寫入軍隊紀律，同時被美軍經驗學習中心用來為新任務做準備。
學習型組織的標準之一就是不要犯曾經犯過的錯誤，避免“重複交學費”。而那些沒辦法將經驗轉變為能力的人，則是在這三個方面出了問題。
1.過快得出結論
覆盤時我們喜歡總結規律，但我們也很容易輕易得出“規律”，對於只出現過一次的偶然因果，誤以為是規律。
這時，我們就要問自己：
●覆盤的結論是否排除了偶發性因素？能否適用於大多數情況？
●覆盤結論是否涉及了一些關鍵要素及其內在關係？他人是否可以準確理解並執行？
●覆盤的結論，是否經得住連續追問“為什麼”？涉及的是根本問題，還是停留於具體時間？
● 是否有類似的事件可以進行交叉驗證？
2.過於抽象、空洞
有時候大家又容易總結出一些高度概括的原則，比如“項目成功的關鍵在於準確把握用户需求”、“這件事必須是一把手工程”……
這些結論可能並不錯，但也容易將一些乾貨不經意地忽略掉。
而且，由於經驗教訓只存在於個人的頭腦中，未被清晰識別、梳理出來，也就難以被傳播和共享。
3.不切實際，超出可控範圍
在總結經驗教訓環節，一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望，例如，“下次，要是某位領導能夠如何如何就好了”。
這也是一種受害者心態，寄希望於自己不可控等因素，並不利於自身能力的提升。
對此，覆盤參與者應該關注自己可控制的範圍，想一想，在有限條件下，我們如何能夠做得更好？
如果確實有組織層面改善的必要，可以將這個發現作為專門的《管理改進建議書》，進行留存與提交。不要讓受害者心態拖累自己的發展。
4.實踐應用
只有將學到的經驗教訓付諸實施，轉化為未來的行動改進，才算完整的學習。因此，在覆盤時，要制定學習轉化與後續應用計劃，落實到行動中。
在2017年雙十一之後，阿里各業務團隊都開始集中覆盤雙十一。
CEO張勇在總結了亮點之後，更提出：“總結和沉澱經驗，孵化更多創新的想法和業務，將今天的峯值變成明天的常量。”
根據聯想的經驗，考慮後續行動時，需要兼顧以下三個方面：
●開始做什麼？基於覆盤中學到的經驗教訓，可以開始做哪些事情。
●繼續做什麼？找到團隊表現良好，需要保持下去的領域，讓成功可以復現或強化。
●停止做什麼
需要注意的是，在後續實踐中，要明確負責人和時限，並列出明確時間表，防止覆盤會後出現虎頭蛇尾，缺乏行動，從而讓大家的時間和精力都白白浪費。
因此，覆盤的主持人需要重視會前的策劃準備、會議過程中的引導，以及會後推進。其次，是引起領導者重視，將覆盤及後續計劃納入工作任務與考核中。
在覆盤中，屢屢出現一個角色，就是覆盤的主持人。
因為覆盤是一個微妙的團隊對話過程，不可避免地會引起一些敏感話題，如誰應該對“未達預期目標”承擔責任，是否存在決策失誤等。
因此，主持人要有熟練的團隊引導技巧，可以提高對話和覆盤的質量。
比如，美軍的覆盤就需要特意指定有經驗的引導者作為主持人。
第一，設計團隊覆盤會議，並進行相應的組織和準備；
第二，使團隊成員以適宜學習的心態參與覆盤的研討；
第三，採取恰當的干預措施，讓所有人員全心投入；
第四，通過提問，激發與會者思考的熱情，為團隊提供必要的反饋；
第五，將衝突、不一致的意見轉化為建設性的創造；
第六，及時澄清，總結、提煉並記錄形成共識的觀點；
第七，提高對話質量，兼顧主張與探尋，引發深入思考；
第八，為團隊研討提供必要而合適的工具與方法，以及信息等方面的支持，提高團隊工作效率；
第九，負責或協助團隊領導做好覆盤的記錄及後續推進。
所以，一個合格的主持人就像催化劑一樣，有助於促進團隊研討中發生化學反應。
要躬行
寶劍鋒從磨礪出，每一柄名震九州的寶劍，都是從一次次的糾偏、打磨中誕生的。
覆盤就是對組織的不斷打磨，它既將劍身上每個凹凸不平的銅斑鏽跡磨平，也讓劍鋒變得更加鋒利。
任正非認為：“將軍不是教出來的，而是打出來的”。為此，在華為的戰略預備隊中，覆盤做到了100%全覆蓋。
古今那麼多人推崇覆盤，不是沒有道理，但是能不能用好這種方法，還要看我們自己。
每一個成功都源自各方面都做到位，而每一個失敗，則各自踩了各自的坑。
用好覆盤，讓它成為組織的高效學習方法，也成為組織的高效免疫系統。
這就是21世紀的組織競爭力。
來源：環球人力資源智庫（ID：ghrlib）
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