潮玩龍頭的秘密：泡泡瑪特真是“一夜暴富”？

導語：鮮有人知道，這台“印鈔機”經歷了怎樣的十年。

泡泡瑪特的IPO招股書點燃了“沉寂已久”的中國IP市場。

其核心數據呈爆發式增長：2017年—2019年，營收分別為1.58億元、5.14億元和16.83億元，增幅高達225%和227%；淨利潤方面，分別為160萬元、9950萬元和4.51億元。2018年和2019年的淨利潤同比增幅高達6119%和353%。

最重要的是，泡泡瑪特的毛利率從2017年的47.6%增至2019年的64.8%。

泡泡瑪特招股書

基於以上數字，媒體把泡泡瑪特比喻為“印鈔機”，將它和迪士尼相提並論，創始人王寧的表達是：希望在未來成為最像迪士尼的公司。

不過鮮有人知道，這家成立於2010年的公司經歷了怎樣的十年——從品類到模式的摸索、轉型，從品種繁多的雜貨鋪到聚焦潮玩的平台，從連續三年虧損到一年淨賺4億人民幣，泡泡瑪特的故事，並不像“一夜暴富”那樣簡單粗暴。

01“復活”Molly

關於泡泡瑪特“出圈”的故事有很多，王寧聽到的一個版本是，有一位中年大叔，每天準時來到泡泡瑪特店門口，一開始只是來買玩具，後來就成了“常駐義務店員”，幫着看店，甚至是給顧客講解Molly的玩法。對於這種“迷惑行為”，大叔説：“閒着沒事兒，就在這待着。”

實際上，泡泡瑪特的厲害之處不在於捧紅了Molly，而是做到了潮玩大眾化、零售娛樂化。

根據招股書披露，在IP運作和開發上，泡泡瑪特內部已經建立了一套成熟完備的體系。在泡泡瑪特運營的85個IP中，有12個自有IP、22個獨家IP和51個非獨家IP。對於這些IP，泡泡瑪特都會在“市場化可行”方面進行驗證，確保它可以最大化地觸達消費者。

在這一點上，泡泡瑪特會從多個重要階段對其進行評判，例如“從2D到3D的轉化是否有效”、“從圖紙到上市的轉化是否有效”、“市場是否會為其買單”等等。

曾有市場觀點認為，泡泡瑪特過於依賴Molly，但是，一旦形成商業化運作的完善體系，便可以提供對多產品的有效運營支持，使公司擺脱過度依賴單一產品的問題。

但早在之前，泡泡瑪特就已經意識到了不能依賴單一IP，開始有意識地培養其他IP，開發了眾多廣受市場歡迎的IP形象。根據招股書披露，2018年至2019年，在整體營收飛速增長的情況下，Molly的銷售額在所有IP銷售額的佔比由41.6%下降至27.1%，這説明泡泡瑪特對Molly的依賴程度明顯降低。

泡泡瑪特各IP收入

泡泡瑪特在擇時上的準確，使其切中了潮玩市場的供給空白期。結合自身在零售領域的經驗，加上“IP 盲盒”的運營策略，最終促成了Molly的成功。

深究泡泡瑪特的商業化歷程，可以發現它雖然在理論上具有複製的可能，但卻需要跨越四道門檻。

第一重門檻在於泡泡瑪特的設計師資源。因為早期入市，公司在設計師資源的挖掘和搶佔方面，佔據了先機。

第二重門檻泡泡瑪特對於細分行業的熟悉程度，Molly的爆紅，證明了泡泡瑪特對於市場的瞭解，具備將IP進行商業化運作、打造爆款的能力。

第三重門檻在於在於渠道，泡泡瑪特大部門門店鋪在一線城市的核心商圈，也就是最接近潮流的地方。這類門店的一個共同特點是，因為地處黃金商圈，其租金和資格，構成了天然了入駐門檻。

泡泡瑪特的第四重門檻，在於其行業地位。一個很明顯的象徵是，由泡泡瑪特舉辦的“北京/上海潮流玩具展”已經成為行業風向標。作為“C位”品牌，泡泡瑪特不僅能夠通過這類線下活動吸引新鮮血液，還能做到品牌宣傳，一舉兩得。

泡泡瑪特是中國最大的潮流玩具品牌，市場份額為8.5%，從市場份額和產品設計製作的精細程度可以看出，泡泡瑪特對產業鏈有非常強的把控，在產業鏈的搭建上佔據先機。

可以這樣説，以上這幾點構成了泡瑪特的護城河。

泡泡瑪特門店

02 “髒活、累活、苦活幹完，反而形成一個壁壘”

對於大部分“產品公司”來説，構建線下渠道不僅難，而且重。

對於這一點，王寧的表述是：“線下節奏不可控，比如線上我花10塊錢拉一個客户，但線下不是説我砸100萬馬上就能開一家店，選到合適的店鋪，有可能出來一個位置，面積和形狀都不是你想要的。”

為了拿到三里屯合適的店鋪，泡泡瑪特等了兩三年。

泡泡瑪特的很多優質門店，都是靠“等”和“磨”拿下來的。如今，線下渠道成為泡泡瑪特的競爭力之一。從創立到現在，門店數量穩步提升。

2017年底，泡泡瑪特已在全國一二線城市的核心商圈和購物中心開設了將近60家直營店，2018年擴張至100家。截至2019年年底，這一數字增長至114家，現在已經超過150家，並且都是直營店。

對於投資者來説，這也是泡泡瑪特的價值所在。

作為需要“打磨”和“沉澱”的環節，渠道只是整個產業鏈條中的一環。一個產品是否能夠保持長久的生命力，最終還要落到整條產業鏈的構建。對於這一點的認識，王寧曾舉過阿里的例子：“就像阿里巴巴一樣，除了有淘寶，還做了支付。”他的意思是，把整個產業鏈握在手裏，一個公司將建立起護城河。

在具備IP商業化能力的同時，將整個產業鏈環節中的基礎設施搭起來，從開發、生產、到上市等等，完善鏈條，形成閉環。王寧把它比作“髒活、累活、苦活”，但是幹完之後，反而形成了泡泡瑪特最堅實的壁壘。

如今，泡泡瑪特已經形成了一個全產業鏈的綜合運營平台，從藝術家挖掘、IP孵化運營、消費者觸達以及潮玩文化推廣與培育四個領域全面佈局。

在中國商業界，作為一家快速增長的公司，在受到矚目的同時，也難以避免地要面對市場的質疑之聲。諸如對單一IP的依賴、盲盒產品的生命力等等。對於這一點，泡泡瑪特的策略顯然要想得更遠——嘗試在泛文化領域尋找可能，例如通過投資電影的形式瞭解這個行業。

現在，泡泡瑪特需要面對市場的質疑，剷除一部分擔憂。比如，除了上述提到的過度依賴某個IP，盲盒的生命力也遭到質疑。對此，泡泡瑪特正在嘗試在泛文化領域尋找可能，比如通過投資電影的形式瞭解這個行業，再尋找和IP結合的可能。

“把自己從銷售商品變成銷售情感，把傳遞貨物變成傳遞娛樂”，這是泡泡瑪特創始人王寧的願景，也是泡泡瑪特孵化更多IP的活力所在。