主講|蔣偉良 來源|高維學堂(ID:gaoweixuetang)
高維君説:
為什麼是企業管理的目標是建立流程型組織?我們用哈默的底層四問，來回答這個問題。這也是每一個企業家，每一個管理者都要思考的問題。
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企業管理
是科學，還是藝術?
20世紀80年代，一個麻省理工的計算機教授，總結了自己為企業做顧問的經驗，提出了“企業再造”一詞，用來形容利用信息技術對企業業務過程的徹底改造，實現企業業績的增長。一舉成為“20世紀90年代四位最傑出的管理思想家之一” ，比肩管理學大師泰勒，彼得·德魯克等人。
這個人叫做邁克爾·哈默。哈默畢業於麻省理工數學系，後來攻讀了電器工程碩士和計算機博士。他的學習經歷幾乎和企業管理沒有任何關係，但是他卻在管理學的發展上留下了濃墨重彩的一筆。
哈默作為計算機教授，經常指導企業進行ERP、PLM以及信息化系統改進等。但是，在他服務企業的過程中，慢慢發現計算機並不是萬能的。計算機確實能夠解決很多問題，但是企業要把效率根本性提高，背後是業務問題，是業務流程問題。
打一個比方:常見的公司財務報銷流程。有些企業裏的流程非常複雜，一次財務報銷需要八個領導簽字，動輒報銷要走兩個月的流程。
後來很多企業開始提升辦公效率，用釘釘，用OA，但是啓用這些改善了多少?沒多少。過去還有張紙擺在桌上，等看到了拿起筆簽字。現在呢?消息太多，一旦掛起，很容易忘記，而且有些管理者，不習慣用電腦，這一等兩個月有時候都走不完這個流程。
一個簡單的企業報銷流程，足以見微知著。雖然為現代化的辦公效率帶來了極大的提升，改變了世界，但是業務邏輯沒有改變，無論多好的IT系統，都只是將垃圾的業務邏輯重新進行包裝而已。
1993年，哈默走進企業管理，這一次他又有新的發現:多數企業的管理邏輯非常混亂，管理者的工作抓不住重點，從早到晚的會議，無休止部署安排任務，各種五花八門的瑣事纏身，每天都在救火。
哈默調查後開始思考，他認為要回歸企業管理的本質和原點，搞清楚到底企業管理是幹什麼的?
有人説，企業管理是一門藝術。沒錯，但是藝術是最高級的形態，企業管理的底層其實是科學，美團三十分鐘能將外賣送到每一個客户手上，是因為王興的管理藝術嗎?不。這是科學，是科學的訂單履行流程在起作用。只有解決了大部分的底層問題，管理最終才會變成一門藝術。
所以，哈默提出了“一流三性”的思想。一流，就是流程。三性，就是:根本性、徹底性、顯著性。
哈默對流程的定義是，“流程是端到端為客户創造價值的活動連接集合“。也就是説，流程不僅創造客户，還要為客户創造價值。而且他認為，企業管理必須對企業進行根本性的思考，徹底性的重整，獲得顯著性的收益。如果無法解決這三個性的思考，不把管理的邏輯搞清楚，那流程就不能誕生出結果，不能誕生端到端和客户價值。
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企業管理的底層四問
為什麼是企業管理的目標是建立流程型組織?我們用哈默的底層四問，來串起這個問題。這也是每一個企業家，每一個管理者都要思考的問題。
第一問:企業存在的意義是什麼?
是賺錢嗎?不對，賺錢只是部分利益，我們要先利他，再利己，企業也是一樣的。企業存在的意義是為客户創造價值。企業就是一個每天為客户服務的功利動物，每天為客户服務，創造客户價值，賺到合理的錢。
所以，它的所有的目光和一切的工作方向，有且只有客户，這就是企業跟任何別的組織形態不一樣的地方。如果違背了這個原則，那麼企業的一切工作方向都會出現嚴重的偏差。
第二問:企業用什麼為客户創造價值?
很多人會認為企業應該是用產品和服務客户創造價值，不對，這種想法太表層思維了。今天的社會，是一個產品與服務過剩的社會，如果你沒有為帶來創造價值的產品和服務，那你的一切動作，一切產出，一切努力都是多餘的。
你買第五台智能電視的心情，肯定不及你家當年買第一台黑白電視那樣愉快。當產品服務越來越多，消費者越來越難以取悦。他們愉悦的閾值在上升，對產品越來越挑剔。當今的市場環境下，消費者很難被市場上的產品打動，越來越多的產品，只是垃圾堆裏的材料翻新而已。
所以説不是產品和服務，那是什麼呢?是流程，是產品和服務背後的流程。沒有正確的流程，產品到了客户那裏，客户根本就無視你。這就是我們要去思考的，我們要解決的問題，企業要用流程，為客户創造價值。
第三問:流程應該鏈接什麼實現落地?
這裏先給大家三個選擇，大家可以思考一下:第一，鏈接部門;第二，鏈接幹部;第三，連接職位。
不知道大家的選擇是什麼。正確答案，是鏈接職位。
為甚麼呢?我們先來分析一下，鏈接部門，肯定是不對的，流程如果鏈接部門，是不是又迴歸到以部門為中心了呢?鏈接幹部，也是不對的，幹部就是部門的頭，又回到了以領導，以老闆為中心了。
流程應該鏈接職位實現落地。
職位，大家都懂，但是到底什麼叫做職位呢?企業裏的每一個員工都有職位標籤，你是CEO，他是軟件工程師，她是採購專員。每個人都有，但是它代表着什麼呢?代表着責任，代表能力，能力與責任是一個職位的重要特徵。
流程連接的不是部門，而是職位。這是一個偉大的觀點，因為它繞過了部門，繞過了部門牆。一竿子捅進了部門裏的人。就是那個“大一點”銷售，怎麼讓他能力提高，怎麼讓他訓練有素。提高能力，和訓練有素的方向是什麼?是面對流程，解決流程的問題，要讓每個人知道自己在執行什麼，否則就是蒙。
所以，請大家記住一句話:流程決定職位。
第四問:企業還需要幹部和部門嗎?
既然一個企業，員工面對了流程，流程對接了客户，那麼，還需要幹部和部門幹嘛?
幹部與部門是非常重要的。
我們做的是流程型組織變革，不是流程型組織革命，不是將幹部和部門統統消滅。
沒有幹部和部門，整個公司不得亂了套了呀?但是流程型組織，不是説有了部門就有金字塔，有了幹部就有官僚主義，到底要不要呢?
這是一個重大的思考題，有很多偉大的公司在這個點上也曾犯了迷糊。比如海爾，海爾曾經就對幹部説，你們就是公司的隔熱層，就你們這些幹部，沒有按照張瑞敏的指令，去堅決執行與落地，員工有什麼錯，錯的都是你們，所以幹掉幹部，在海爾的變革中，超過上萬個幹部，受到調整，包括裁員，離開公司。幹部變成了一切問題背黑鍋的人。
難道管理就這麼激烈，這麼革命嗎?不對，我認為我們要重新定義幹部，重新定義部門。
那麼，幹部的職責是什麼?
第一，根據公司戰略，負責制定部門目標，並推動績效達成。做到從戰略到目標到實現。
第二，推動公司企業文化價值觀落地與實踐。
第三，推動流程型組織變革落地。負責跨部門流程落地和部門內流程落地，建設和落地。
第四，推動部門人力資源與組織管理。一名優秀的幹部，同時也必須是一名優秀的人才管理專家。
第五，尋找新的業務增長點，並探索實現。
我們在流程型組織變革背後幹部的職責，其實這不是削弱幹部，而是加強幹部。要把幹部變成優秀的領導者，不迷戀權力，不迷戀官位，格局大，自我小，帶領大家走向勝利。擁有大格局，以公司利益，組織利益為目標;自我小，推動組織走向勝利，走向美好的未來。
最後，企業的底層四問形成了這樣的一個邏輯:客户決定流程，流程決定職位，職位決定人力資源與組織。這條邏輯將是整個流程型組織變革的邏輯與方向。
任正非也曾經講過，企業管理的目標就是建立流程型組織。企業管理就是要按照以上邏輯輸入活動，輸出產品，客户滿意了，錢就回來了;賺到錢，要繼續輸入輸出。就這樣，不斷循環，轉圈圈開始，如果你公司一年才轉了一圈，肯定是賺不到錢的，你要不停的轉圈，24小時轉圈，週六週日轉圈，這個公司就有可能成為一家偉大的公司。
編者按:本文轉載自微信公眾號:高維學堂(ID:gaoweixuetang)，主講:蔣偉良，來源:高維學堂《流程型組織》課堂