即使已經10年之久，吉利和沃爾沃之間有任何風吹草動，必能登頂熱搜榜。
北京時間2021年2月24日晚9：30，吉利和沃爾沃聯合宣佈：雙方達成最佳合併方案。
在保持各自現有獨立公司架構、實現戰略目標的同時，繼續拓展合作領域，在汽車新四化（電氣化、智能化、網聯化、共享化）方面深化合作，發揮協同效應，真正實現業務整合的最大價值，強化科技優勢，持續引領行業變革。
外界之所以如此關注這樁併購案，是因為從商業規律看，其失敗的可能性要大得多，但10年過去，雙方偏偏感情越來越好。
在商業世界，有一個“七七定律”，意為“在跨國併購中，70%的併購沒有實現預期的商業價值，而其中又有70%失敗於併購後的文化整合。”
但這樣鋼鐵一般的商業定律偏偏被“放牛娃”李書福給打破了。如果翻閲過去多年李書福在公開場合的言論，他極少談及具體業務層面的東西，更多是談道和文化層面的東西。
正如他幾天前發佈的雄文《洞見：守正出奇 實事求是》中所講那樣：“有人説生意場上沒有朋友，我認為這句話沒有全面定義生意的本質。人類社會發展史就是生生死死、合作共贏的文明史，商業的樂趣在於既交朋友又做交易。商業的最高境界是既獲利又美名；既有經濟效益又有社會效益，這就需要真誠合作，讓每一次交易都實現共贏、多贏並留下愉快的回憶，用誠信鋪設前進的道路。”
正人先正己，學會守正，堅持守正，最終實現“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。”
關於此次合併，沃爾沃面向全球發佈的新聞稿則以“Volvo Cars and Geely Auto to Deepen Collaboration”為標題，即雙方深化協作，與吉利的“保持現有各自獨立架構，發揮協同效應”遙相呼應。
“保持獨立”和“深化合作”並存，這是吉利和沃爾沃兩家汽車公司目前的全新狀態。
雖然許多人希望吉利能夠完全吸納沃爾沃，但只要瞭解兩家公司過去十年發展軌跡的人都知道，在李書福善舞長袖的運籌帷幄中，吉利和沃爾沃各自迎來高速增長。同時，在吉利控股集團的大框架下，兩家公司也實現了從陌生到相知的關係進階。
此次合併可視為雙方關係將進一步親密的體現。吉利和沃爾沃都意識到，在全球汽車產業迎來大變革的關鍵階段，只有最大限度地發揮兩家公司的既有優勢，並儘可能地杜絕文化、財務融合的風險，才能在新時代率先脱穎而出。
沃爾沃的優勢在於技術研發。在傳統汽車領域，沃爾沃面向中大型車的SPA架構和Drive-E系列發動機均在業界首屈一指。而吉利的優勢則是過人的市場洞察力和雄厚的資本。
事實上，兩家公司在過往十年已進行了多次成功合作。從聯手打造領克品牌到研發CMA平台，再到研發1.5T發動機，兩家公司的的合作由零部件到架構，由整車到品牌，層層遞進，由淺入深。
在這一過程中，吉利和沃爾沃在人才培養、運營管理、項目開發等領域已達成了一定程度的默契。
兩家公司此次在動力業務層面的合併，並宣佈建立聯合採購機制，則是為了繼續推升協同效應，與Stellantis集團的誕生初衷一致：先贏在當下，為決勝未來奠定基礎。
據悉，雙方將合併成立一家全新動力總成公司，由吉利和沃爾沃派遣各自的精兵強將共同管理。基於原有多個項目的合作經驗，新公司將有望實現運營效率新高，加速下一代雙電機混合動力系統和高效內燃機儘快落地。
同時，在雙方達成聯合採購零部件機制的推動下，吉利和沃爾沃各自的產品成本將進一步降低，但產品實力卻大幅增強。在此基礎上，兩家公司保持獨立的運營架構，可高效自主制定管理、營銷決策。
這為兩家公司實現連續增長，平穩過渡到電動智能化時代夯實了基礎。
此次合併的另一重點是吉利和沃爾沃將聯合開發新一代純電汽車模塊化架構，並以沃爾沃旗下的Zenseact公司為主體，合作開發自動駕駛系統。
對此，外界的疑問在於，在吉利已有SEA浩瀚架構，沃爾沃已有SPA2架構的當下，為何還要開發全新純電架構。
吉利汽車集團CEO、總裁安聰慧回應道：“此次雙方合作是基於未來考慮的。站在5年甚至10年的時間跨度來看，未來汽車的形態將會發生難以想象的變化，而吉利和沃爾沃的目標是引領未來。”
走過2020年，尤其當私人新能源汽車需求被激活後，新能源汽車已成為不可逆轉的趨勢，為行業共識。與此同時，智能化將成為未來汽車發展的另一主要方向。
新的產業風口已現，吸引了許多新玩家入場。譬如谷歌、百度、華為、蘋果等科技公司，以及目前處於領先位置的特斯拉。
面對這一局勢，傳統汽車公司抱團取暖，已是大勢所趨，譬如大眾和福特共享純電平台。因為所有玩家都明白，在這場需要高投入，不能輸的科技競賽中，只依靠自身力量，且不説將令公司長期處於財務高壓狀態，更難以時時保持技術領先地位。
沃爾沃汽車集團總裁、CEO漢肯·塞繆爾森就談到了自動駕駛。雖然沃爾沃在該領域已深耕多年，並取得了一系列為人矚目的成果，但他清醒地認識到目前行業的引領者是Waymo。
他同時表示，伴隨着汽車形態和屬性的逐步改變，軟件將在未來產業中佔據技術主導地位。自動駕駛軟件將成為新時代的核心技術，是所有車企亟需發力的領域。
目前來看，傳統車企在軟件研發領域處於劣勢，但吉利和沃爾沃可發揮硬件研發優勢。如果雙方在聯手打造的下一代純電架構中，嵌入專有軟件接口，既可以對接自有軟件系統，又可制衡第三方軟件供應商。
所以，吉利和沃爾沃唯有聯手，共享雙方既有研發成果，協同優勢資源，將核心技術牢牢攥在自己手中，才能在未來為吉利、沃爾沃、領克、極星等品牌持續賦能。
此次合併後，領克將充分利用沃爾沃汽車海外渠道和售後網絡，進行海外市場拓展。
這一項合作內容同樣備受關注。
領克品牌由吉利和沃爾沃聯合打造，承載着吉利的全球化希望，也是沃爾沃面向主流市場的全新業績增長引擎。
創立未滿5年，領克品牌累計銷量已超過45萬輛，成為了中國最有活力的新生代汽車品牌。
吉利和沃爾沃對領克傾盡心血，不僅將沃爾沃最頂級的底層技術全面應用於領克產品，更是為領克組建了一個極富前瞻和年輕思維的運營團隊。在他們的運營下，領克連續三年在WTCR賽事奪冠，並打造出了首款中國品牌性能車領克03+，成為一個集潮流、性能、品質於一身的年輕品牌。
這即是領克面向全球的底氣。
去年，領克發佈了首款全球化車型全新領克01全球版，並開設了位於荷蘭阿姆斯特丹的歐洲首家線下銷售終端。據悉，今年2月首批車已裝船起運，將於4月正式交付給歐洲用户。
“吉利的目標是讓吉利汽車跑遍全世界。”發佈會上，安聰慧的這句話令人印象深刻。其底氣便源自於蒸蒸日上的領克。在中國品牌加速全球化的大背景下，領克登上了中國品牌少有建樹的西歐大陸。
但西歐市場不僅高度成熟，且消費者對那些歷史悠久的歐系品牌忠誠度極高，外來品牌很難在這裏紮根立足，強大的日系品牌在該市場也難敵本土品牌。
所以，領克藉助沃爾沃現有成熟而規模龐大的西歐銷售網絡，站在巨人的肩膀上馳騁，不失為一條迅速打開西歐市場的可行之路。
一方面，因為不必再單獨興建店面，開拓當地經銷商網絡，這為領克節省了資金，其可將資源集中用於當地的營銷和服務。另一方面，藉助沃爾沃在歐洲優質的市場口碑和基礎，領克可以更輕鬆地獲得進店客流。
此舉還可規避一個潛在風險。
李書福在《洞見：守正出奇 實事求是》中談到了經營海外市場的“合規”問題：合規是跨國貿易的嚴肅問題，其重要性不言而喻。只有在海外市場嚴格遵守當地的法規和文化，才能實現穩定發展。“將領克在歐洲全面託付給沃爾沃，自然很好地避免了“合規”風險。
外界對於領克在歐洲進入沃爾沃渠道的最大疑問，來自於如何在同一銷售場景下，有效區分兩個品牌的調性。
對此，安聰慧表示：“沃爾沃和領克面向的用户羣體完全不同。此前，通過不同的營銷戰略和動作，我們已為兩個品牌樹立了不同的調性。”
事實上，無論在歐洲還是中國市場，沃爾沃的主體客户羣均是高收入、高知羣體。多年來，這些車主也為沃爾沃增添了穩重、內斂的氣質。領克則完全為年輕而生，從產品設計到營銷場景，領克的目標很明確：成為這個時代的流行符號。
雙品牌同渠道銷售也早有成功案例。譬如寶馬和MINI便經常出現在同一家店面進行銷售，但沒人會混淆兩個品牌的形象和調性。
無論如何合併，都是為了彼此雙方最好的發展
曾經，吉利和沃爾沃的計劃是完全合併，將沃爾沃的資產注入吉利上市公司的資產中。
去年2月，沃爾沃在瑞典宣佈將與吉利汽車合併。彼時，外界對此解讀為經過十年的磨合，吉利和沃爾沃終將走到一起，組成吉利沃爾沃汽車集團，成為一家真正意義上的全球性汽車集團。
事實上，據業內人士透露，早在去年2月前，吉利和沃爾沃已經就動力總成業務合併進行過探討，隨後合併範圍拓展至整體合併。但由於2020年的疫情黑天鵝加快了汽車產業變革速度，令吉利萌生了迴歸科創板的意圖，兩家公司在充分權衡利弊之後，合併方案迴歸了原點。
吉利汽車控股有限公司行政總裁桂生悦表示：“如果兩家公司合併成一家上市公司，勢必會產生估值難以準確衡量的問題，並由此帶來股東股權被稀釋，難以平衡各方利益的問題。”
對此，業內解讀為此次合併為沃爾沃未來獨立上市保留了窗口。
眾所周知，2020年在全球範圍，許多新能源汽車公司均上演了資本市場神話，傳統汽車公司在這輪估值競賽中已經敗下陣來。與此同時，沃爾沃在去年發佈了全新戰略：“至2030年，完全轉變為一家電動車製造商。”
然而，目前沃爾沃仍是一家傳統氣息濃厚的車企。如果此時登陸資本市場，估值並不能很好地反應其在新能源領域的發展潛力。同時，上市意味着將接受資本市場的嚴苛監管和審查，這將給沃爾沃帶來嚴峻的經營壓力。
在可以預見的未來，當沃爾沃和吉利聯手在新能源和自動駕駛領域取得重大成果後，以此為依託，沃爾沃可快速轉變為一家極具潛力的智能新能源汽車公司。其更有希望獲得資本市場的超額認購。
在商業理論中，經濟學家概括兩個國際化企業在併購過程中，往往會有多重因素會導致併購失敗，簡單概括為如下四個方面的因素，神奇的是，在吉利與沃爾沃漫長的收購、融合過程中，成功避開了所有雷區，一步一步向着更好的方向發展。
具體有哪四大雷區呢？
首先，企業在併購過程中，過分看重資本、財務、市場項目控制等指標，卻忽略了最核心的要素——雙方員工是否能夠認同併購後企業新的價值觀和文化。這也是導致併購失敗的關鍵所在。
解析：早在收購之時，李書福一句“I love u”征服了沃爾沃員工。同時，收購後的10年，李書福始終堅持“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的治理理念，給了沃爾沃最寬廣的自我發揮空間和自由度。正是這樣的睿智和胸懷，讓沃爾沃放下芥蒂，更好地接納吉利，同時也讓雙方的融合一點一點變得更好。
其次，企業併購過程中也會遇到雖然目標公司符合自己的收購要求，但卻是目標所在國敏感和禁忌領域的情況，這使交易更容易在審批階段夭折。
解析：沃爾沃可謂瑞典國寶級企業，但吉利的赤誠和真心讓從政府到企業各層均認可了這樁商業交易，雖然歷經艱險，但最終取得了成功。
第三，併購企業在尋找目標企業時，容易被對方的品牌效應所影響，導致收購後才意識到目標企業是有品牌無增長的過氣企業，收購後會帶來無法逾越的盈利困境和整合難題。
解析：在與吉利併購之前，沃爾沃雖然已是聞名世界的豪華汽車品牌，但其所覆蓋的市場區域依然有限，雙方併購之後，吉利一步一步為沃爾沃打開了飛速增長的中國市場的大門，也為沃爾沃接下來的“黃金十年”打下了基礎。10年間沃爾沃業績翻番，吉利成功幫助沃爾沃成為了一個世界級豪華汽車品牌。
雙方可謂“互相幫助，彼此成就。”在中國市場，吉利汽車也在與沃爾沃的不斷合作中穩居中國品牌銷量冠軍寶座，可謂“雙贏”。
最後，對於一些缺少併購經驗的企業來説，可能會因為沒有做足充分準備而被投資銀行等中介機構“忽悠了”去收購，成為投行的棋子，充當了被收購方面的“白衣騎士”，屬於典型的信息交易。
解析：著名財經評論人吳伯凡曾採訪李書福，當初收購沃爾沃是否有炒作成分，李書福斬釘截鐵地表示，當時鐵了心一定要收購沃爾沃，這一點沒有任何糾結，無論遇到什麼樣的困難都不會放棄。
由此可見，李書福收購沃爾沃的決心之深，當時也聘請了豪華的收購團隊，僅收購的各項資料累積起來幾米之高。對於李書福和團隊來説，沒有忽悠，更不存在其他的內幕，他的目標非常簡單——收購沃爾沃。
李書福收購沃爾沃其實並沒有什麼訣竅，有的只是一顆赤誠之心，以及一份不達目的誓不罷休的堅韌。但是商業場上多狡黠與算計，恰恰是李書福的“守正出奇”以及真誠，成就了這段跨越東西半球的商業佳話。
時代變化日新月異，吉利早就變了，可外界輿論還在“刻舟求劍”。李書福親自撰寫的“六個洞見”能窺見一些這位商業奇才的思考。
從“金風玉露一相逢”的那刻起，吉利就“吃定了”沃爾沃，但重點是這個過程。從外界認為的“高攀”到如今的“相濡以沫”，這正是李書福的高明之處。共同隸屬於吉利控股集團，吉利汽車集團和沃爾沃汽車集團之間無論以何種形式合併、合作，均是雙方進行深思熟慮後，在此時此刻的效果最大化選擇。
不可低估10年的變化，不可高估1年的變化。在經歷了第一個美好的10年後，屬於“吉-沃”的第二個黃金十年才剛剛開始，且讓我們拭目以待。