中國財富管理市場再迎黃金十年！如何捕捉機遇？麥肯錫：把握5大趨勢 聚焦8大要務

　　截至2020年底，中國個人金融資產已達205萬億元人民幣。然而，對標世界發達經濟體，中國居民的金融資產佔比明顯偏低。

　　據央行統計，2019年中國居民的住房資產佔總資產的59%，而金融資產佔比僅為20%左右；美國的兩項數據分別為24%、71%。

　　世界級領先的管理諮詢公司麥肯錫認為，在居民財富管理需求持續高漲、數字化浪潮強勢來襲、行業創新不斷湧現的背景下，中國財富管理行業正邁向全新發展階段：預計未來中國個人金融資產仍將維持10%的增速，2025年這一數字有望達到332萬億。

　　這片噴薄而出的市場將呈現怎樣的發展趨勢？國內各類財富管理機構又應當如何捕捉其中的機遇？在麥肯錫日前發佈的這份報告中，給出了較為清晰的指導。

　　未來10年的五大趨勢

　　趨勢一：富裕和高淨值及以上客户財富增長加速，客層內需求分化加劇、客羣細分經營刻不容緩。

　　以個人金融資產計算，中國已成為全球第二大財富管理市場，未來5年，富裕和高淨值及以上客户資產增速更快，預計將以13%的年複合增長率增長。根據麥肯錫全球財富數據庫統計，中國富裕及以上家庭個人金融資產佔比在過去5年持續提升，從36%升至40%，預計到2025年佔比將達到46%，其中高淨值及超高淨值客羣的個人金融資產將佔到總量的近1/3，儘管這類家庭的數量不足1%(見圖 1)。

　　此外，由於年齡、財富來源、風險偏好、投資目標等不同，客層內部需求進一步分化。以超高淨值和高淨值客層為例，麥肯錫認為市場上已湧現出企業家、家族辦公室客户、富二代、專業人士等價值主張鮮明的子客羣(見圖2)，他們在稀有產品、跨境投資機會、附加增值服務等方面均有獨特需求。但目前國內鮮有機構能夠真正做到差異化服務。一方面由於對客羣的細分顆粒度不夠，另一方面因為機構針對不同客羣缺乏明確價值主張及客製化產品和服務方案。面向未來，如何細分經營、重點聚焦，將是財富管理機構需要考慮的關鍵問題。

　　趨勢二：商業模式由“財富產品銷售”向“客户需求驅動的投顧模式”轉型，由“自有產品銷售”向“開放產品平台” 轉型。

　　過去5年，中國個人財富的資產配置逐步多元化。一方面，存款、信託和銀行理財佔比下滑，基金、股票和保險佔比持續提升(見圖3)。然而，對比美國市場(儲蓄/非現金類的金融資產佔比約85%)中國財富管理市場的資產配置結構仍有較大的進步空間。而另一方面，我國居民持有的投資品類較發達市場普遍更少，未來人均持有的金融產品個數有望進一步提升。這兩大趨勢都預示着資產配置多元化步伐即將加速。

　　隨資產配置多元化應運而生的，是對資產配置專業性要求的提升。由於國內個人投資者的理財知識、理念尚未趕上供給端的演變，其自主參與投資的難度正在加大，而對專業投顧的需求也日益增加。

　　然而，目前國內大多數財富管理機構仍採用銷售自有產品為主的經營模式；尚未實現以客户為中心、客觀、中立、專業的投顧服務。這導致不少客户需通過多個機構進行分散資產配置，無法滿足其一站式、多元化的財富管理訴求——以高淨值客羣為例，據銀行業協會關於私人銀行的報告統計，7成以上高淨值人羣選擇與三家及以上機構合作以滿足多樣化資產配置需求，而資產規模在5億~100億和100億以上的高淨值客户中，選擇與5家及以上財富管理機構合作的客户比例分別為42.51%和100%。

　　因此，財富管理機構正從“財富產品銷售”向“客户需求驅動的投顧模式”轉型，由“自有產品銷售”向“開放產品平台”轉型。

　　從“財富產品銷售”向“客户需求驅動的投顧模式”轉型：客户對專業投顧的接納度已越來越高；這一方面因為專業投顧可有效、科學地管理客户的投資理念、風險偏好、目標規劃；另一方面可大幅節省客户的時間成本。基於國際領先實踐，專業投顧應遵循“理解、出具方案、投資決策和執行、回顧”四步走的模式，為客户提供量體裁衣的資產配置建議(見圖4)。值得一提的是，全權委託業務潛力較大，對標美國市場，2019年全權委託業務在私人銀行客户賬户餘額中佔比高達~33%；而在中國，全權委託才處於起步階段，即便在最領先的私行，這一比例也僅有~15%。隨着“買方投顧”正式登上歷史舞台，全權委託式投顧在未來5~10年將迎來快速發展。而這一發展的實現需要模式、流程、團隊和系統維度的全方位支撐。

　　從“自有產品銷售”向“開放產品平台”轉型：為了進一步擴大客户錢包份額，目前產品端常見的封閉式平台和缺乏遴選的超市型平台，將逐步向兼備拳頭產品推陳出新、以客户為中心引入產品的全譜系產品平台轉型。

　　趨勢三：線上線下無縫客户體驗日益重要，構建全渠道覆蓋模式將成為獲客留客的關鍵抓手。

　　疫情後金融市場動盪加劇，客户忠誠度受到進一步考驗，而優質的客户體驗是各大機構爭奪客户的核心抓手之一。數字化時代，優質的客户體驗意味着線上線下全渠道無縫銜接。這具體體現在4個方面：

　　一體化、無縫化客户體驗：無論通過哪種渠道(如線下團隊，App，PC端，遠程，客服中心)接受財富管理機構的服務，客户均期待獲得從旅程、界面到內容高度一體化的卓越體驗。

　　客羣導向的專屬價值主張：一代企業家、二代接班人、企業高管、體育娛樂明星等各類細分客羣，均期待橫跨不同渠道的個性化專屬價值主張，尤其是精準營銷和差異化客户服務。

　　“隨時、隨地”享受高端服務：客户期待財富管理機構服務可以打破地域和時間限制，實現“隨時(24/7)、隨地(任何地點)”與財富機構進行高質量互動。

　　面對面的“人性化”交流：在逐步接受數字化服務方式的同時，高端客户仍然注重面對面溝通，即便是遠程“面對面”交流方式。因此“人機結合”的服務模式將成為主流，而非“純機器人服務”。

　　然而，目前國內絕大多數機構的全渠道能力仍存在較大差距，主要表現在三方面。首先，大部分機構的線上渠道提供的功能非常有限，多停留在基礎的“客户服務功能”上，缺少基於客户需求的定製化解決方案。其次，渠道間缺乏協同機制和信息交換橋樑，導致客户在線上、線下渠道以及各產品間觸點割裂，體驗差異較大。此外，線下渠道成本高但服務範圍有限，高額維護成本及低使用率為盈利帶來挑戰。

　　從過往經驗看，客户交互渠道越多，其綜合價值往往更大。面向未來，財富管理機構應集合線上、遠程服務中心和線下渠道，由傳統物理網點“面對面”服務模式向線上、遠程和線下一體化融合服務模式轉型。

　　趨勢四：貫穿財富管理價值鏈的端到端數字化應用炙手可熱，未來將向專業化和智能化發展。

　　數字化浪潮下，消費者對數字化渠道的接受度日益提升、訴求不斷升級。相比過去，新生代消費者更看重方便、快捷、多渠道的數字化體驗。以銀行業為例，麥肯錫亞洲個人金融調研顯示，亞洲居民每月線上交易的次數是其在線下支行的3~4倍，且65%左右的受訪者表示願意或者可能會把四成的存款轉入純數字化銀行；而疫情期間，客户更多選擇非接觸方式辦理業務，進一步加快整體數字化轉型進程。

　　目前中國金融機構在“線上化”方面已走在全球前沿甚至引領全球，但基於金融科技應用的“專業化”和“智能化”仍有很大發展空間。例如，通過大數據進行客户經營和精準營銷，提升產品研究和投顧諮詢專業化(包括對產研、投資決策進行主觀去偏，通過分析降低交易執行成本等)，升級風險管理系統等。此外，中國數字化渠道還存在兩個較大的提升點：首先，目前數字化渠道仍以服務大眾和富裕客户為主，針對高淨值、超高淨值客層的數字化解決方案並未跟上；其次，針對細分客羣(如企業家客羣)的定製程度仍存在較大挖掘空間。

　　趨勢五：全球化時代，跨境財富管理業務和離岸資產配置需求將提速。

　　中國居民全球化投資意願一直較高，但過往受制於有限的渠道，離岸投資相比發達市場仍存在差距，且以高淨值以上人羣為主。過去5年，中國離岸投資佔個人金融資產(PFA)的比例長期保持在5.7%~6.1%，與美國的7.9%~8.8%仍然存在差距(見圖5)。其中，中國香港地區仍是中國大陸、日本和其他北亞地區高淨值人士首選的主要離岸中心，而近年新加坡市場的吸引力與日俱增。

　　隨着國家金融市場雙向開放加速，新渠道不斷湧現、跨境投資愈加順暢，跨境業務將在政策東風的鼓勵下更加多元化。這包括2007年通過QDII制度允許境內機構投資海外證券市場、2012年開始試點QDLP/QDIE、2014年開啓“滬港通”、2015年推出內地與香港互認基金以及2019年開放滬倫通與中日ETF互通。而2020年更是波瀾壯闊的一年，自9月重啓QDII額度發放以來，國家外匯局已連續三個季度發放QDII額度，預計QDII總額度提升只是時間問題；此外，粵港澳大灣區的跨境理財通試點則是繼港股通、滬倫通之後，資本項下互聯互通的重要嘗試，粵港澳大灣區居民個人未來有望通過“北向通”或“南向通”的形式跨境投資粵港澳大灣區銀行理財產品，未來還存在納入保險產品的可能(見圖6)。

　　推動轉型務必聚焦八大要務

　　麥肯錫表示，與全球領先機構相比，中國財富管理機構欠缺的並非發展機遇與理念，而是真正意義上的財富管理商業模式，和機構化、體系化的核心能力。因此建議，各家機構應圍繞“四大核心抓手、雙輪支撐體系、兩項外延探索”這三個維度聚焦八大要務，從而推動財富管理業務轉型。

　　要務一——通過客户分層分羣，實現精細化客户經營。

　　機構需要根據管理資產規模，對客户進行分層，匹配差異化的產品、服務和渠道覆蓋方式。同時，應在客户分層的基礎上進一步以客户為中心進行分羣，形成一系列價值主張鮮明的細分標籤，如企業家、女性、二代接班人、高管、娛樂名人、老年人等，並聚焦2-3個核心客羣打造標籤、建立深度經營能力。

　　要務二——構建全譜系產品與專業投顧能力。

　　基於專業化的產品研究標準和篩選流程，構建“開放式、全譜系”精選型產品貨架；提供全渠道的分層投顧服務，滿足不同資產水平和投資偏好客户的需求。

　　要務三——提升全渠道交互與服務能力。

　　打造線上線下全渠道服務能力，針對細分客羣制定差異化渠道策略；通過優化渠道間交互、銜接打造閉環，在充分挖掘業務機會點的同時全方位提升客户體驗。

　　要務四——沿着財富管理價值鏈打造端到端數字化能力。

　　麥肯錫認為，財富管理機構未來應基於一套“3+1”財富管理數字化轉型藍圖開展端到端規劃，並分步推動落地。

　　何為“3+1”框架？

　　首先，通過現有業務數字化，實現客户營銷和服務能力提升。

　　其次，試水數字化驅動的商業創新模式。

　　第三，嘗試前沿金融科技創新與應用。

　　最後，圍繞科技治理架構、規模化大數據應用和組織與人才全面建立數字化支撐體系。

　　要務五——圍繞團隊賦能、風控機制和流程優化的卓越運營能力。

　　團隊層面，雙管齊下打造標準化的前線團隊管理和人才賦能機制，藉助科技力量提供“外腦”支持；風控層面，通過監督機制、風控文化、數字化流程和儀表盤等管理手段，建設針對銷售及合規風險的管控體系；流程層面，通過新技術應用推動自動化的規模覆蓋。

　　要務六——以客户需求為中心，推動跨板塊的業務協同和客户轉介。

　　國內財富管理機構在過往發展中普遍更加註重財富業務的獨立發展與規模化，而較少強調集團內協同。推動條線間業務協同，尤其是通過投融資一體化為財富客户提供個人或企業金融服務；建立集團內部客户資源轉介的協同機制；打通機構內不同專長團隊間的整合與協同。協同的出發點是“客户導向”。唯有圍繞客户需求，打破部門、機構、體系間的藩籬，財富管理機構才能真正構建起服務和產品優勢，在滿足客户各方位需求的同時優化其體驗。

　　要務七——圍繞重點市場，建立離岸/跨境財富管理能力。

　　隨着跨境投資和離岸投資備受追捧，海外資產配置和業務佈局成為國內優質財富管理機構實現差異化競爭的一大抓手。首先，應當在佈局重點市場的前提下，打造全球資產配置能力和買方投研能力。其次，基於有海外佈局訴求客户的差異化需求，形成有針對性的解決方案和服務團隊，具體模式可採用自建或海外戰略合作。

　　要務八——主動尋求外延式擴張和戰略合作機遇。

　　併購與戰略合作能幫助財富管理機構實現四大目的：切入全新市場、打造關鍵能力、建立生態、快速獲客或快速提升規模。此外，針對戰略合作，在客户流量逐步成為稀缺資源的情況下，財富管理機構可藉助三方公司在特定領域的專長、形成一套完善的開放合作體系。

（文章來源：券商中國）