關於“醫藥代表是否需要承擔銷售任務”的話題，業內在2017年已經探討過。時過境遷，隨着國家藥監局對《醫藥代表備案管理辦法（試行）》（徵求意見稿）新一輪意見徵集，如今又成為了熱門話題。
很多人認為：“銷售是為了完成指標而生，不分配銷售任務萬萬不可。”實際上，銷售指標也常被人詬病，指標完成106%的銷售人員未必比達成104%指標的人員做得好，完成100萬元指標的銷售人員未必比只完成40萬元指標的人員付出更多。如果藥企不向醫藥代表分配銷售任務，如何贏得市場和利潤？回答這個問題以前，先來看看基於項目的新型銷售體系。
當前，國內藥企多采用線性銷售模式，組織上體現為金字塔結構，銷售指標從銷售總監、大區、地區、代表予以層級考核。這種銷售模式雜糅了一些矩陣式組織，如市場部、醫學部、商務部、大客户部等中央組織機構，對銷售系統實施綜合管理。在財務管理方面，以成本中心為基本單位，並更傾向於成本管理。
事實上，不考核一線銷售人員的營銷體系是轉型為以項目製為核心的矩陣式組織結構。這種結構對人員實施“二元制”管理，一元為目標類管理如項目等，另一元為支持類管理如人力資源相關等。這種管理模式能夠將企業目標分解，以項目形式執行子目標，更大程度上保障基層組織目標與總體目標的一致性。在績效考核方面，建立以項目製為主的績效考核體系，採用項目貢獻度、個人能力、發展潛力等綜合指標衡量個人。
相對於原有結構，這種矩陣式組織結構的最大優勢在於提升了戰略的落地水平，總體目標與一線組織目標的同一性更高。同時改變了終端市場單兵作戰的基本現狀，原有中央機構和發展目標下沉，更大程度地實現客户覆蓋。所以，這種組織結構能夠為客户提供更多價值。
同樣的，這種組織結構應該堅持以客户和患者為中心，落實到終端市場，至少分為準入與藥學服務、學術會議與贊助、醫學信息溝通、倉儲流通、藥品註冊等幾個板塊，實現公司目標與客户需求更有效的對接。
這將是劃時代的新型銷售體系。這種銷售體系需要新型組織和新型人才來駕馭。對個人而言，相當於做幾個項目練練手。至於公司，項目制只是表象，首先需要改變團隊認知，然後才是嘗試逐步轉型組織結構。
目前，這種新型銷售體系現實嗎？答案是，這是超越時代的一項任務。縱觀當前全球各類企業的銷售組織，以類似新型銷售模式存在的幾乎沒有，至少在製藥企業中沒有發現。
也就是説，不考核銷售指標只是一個開始，建立新時代的新型醫藥市場。在這個市場中，藥企的商業模式有別於其他各類型市場。而如果旨在建立新時代的新型醫藥市場，這將是一項十分深刻的改革，不僅涉及衞健委和市場監管部門，還涉及發改委、證監會、人社部等一系列重要部門共同參與。
例如這裏涉及對上市公司的評價，在醫藥上市公司評價仍然考核財務報表的情況下，還要求醫藥上市公司搞“素質教育”，無疑對這類企業提出了更高的要求。另外，涉及外國來華製藥企業的管理，他們的總部能否給予中國區銷售指標，這本身也是一個非常敏感而棘手的法律問題。
為什麼給銷售團隊下指標既敏感又棘手？按照備案管理辦法對醫藥代表的定義，醫藥代表是指代表藥品上市許可持有人在中華人民共和國境內從事藥品信息傳遞、溝通、反饋的專業人員，主要職責包括學術推廣、技術諮詢、協助醫務人員合理用藥、收集和反饋藥品臨牀使用情況和藥品不良反應信息等。
也就是説，從廣義的角度，醫藥代表包含了藥企中所有商業市場團隊的人員，除了銷售部和市場部，也可能包括醫學事務的一些人員。換成更直白的表達，藥品上市許可持有人不可以向在華銷售團隊下達銷售任務。而從狹義角度來看，醫藥代表是指會到醫院的醫藥代表。那麼，銷售經理、市場部和醫學部人員到醫院算不算醫藥代表？按照醫藥代表的定義，應該算，所以狹義所引申的含義仍然是不能給銷售團隊下達銷售指標。
由此帶來的問題是，這項隱藏行政命令的效力如何？執法機構是誰？鑑定和仲裁機構又是誰？其中牽涉到國際貿易由誰來協調？這會牽涉到一系列執行問題，似乎已經超出現有發文部門的權力清單。而如果規定只是停留於紙上，又將損害部門權威。所以對於銷售指標這一敏感又棘手的問題，現行主管部門決心如何，還需進一步觀察。
沒有銷售指標的企業，我們在改革開放之前經常見到，甚至上世紀90年代以來很多國企改制的重點就是要考核銷售指標，所以不考核銷售指標的企業必將提高管理成本和構建更為複雜的考核體系，建立基於項目的新型營銷體系，難度很大。
目前，中國製藥企業普遍面臨全球化挑戰，做好80分已經不容易了，還要把“超綱題”做好就更不容易。再從醫院的角度，醫院的生存與發展已經離不開醫藥代表。所以，在法律法規、政策及政府多部門協作機制、藥企和醫院等還在準備的情況下，醫藥代表不扛銷售指標的試點，更多還是處於投石問路的階段。