整理|林森
1年收入20億,背後的增長模型是什麼?今天分享給你。讀完本文,你也許能找到屬於自己的最優模型。
1個增長模型的關鍵參數有哪些?用户基數、客單價、消費頻次... ...不同參數的排列組合,可能讓你的增長事半功倍。
王鋭旭,兼職貓創始人。2013年大三時,他創辦了這家公司,隨後7年時間,累計服務了3300萬求職用户,為147萬企業帶來靈活用工服務。2020年,兼職貓完成了營收20億的目標。
2021年3月,鉛筆道創始人王方對話王鋭旭,關於“增長模型搭建”,他結合8年實戰經驗做了詳細分享,以下為部分觀點。
1、to C增長模型的核心參數?
ROI(投資回報率)。
2、to B增長模型的核心參數?
總體來説是水桶理論。相對重要的:續費率、客單價
3、造成二者(toB、toC)不同的本質原因?
to C用户感性,獲客快也流失快,補貼是常用戰法。to B用户理性,更關注為企業創造的價值(降本提效增收)。
4、to B模型的核心——續費率,怎樣提升?
做到3件事:1)服務流程化,人員分工,考核機制;2)系統化(如SOP);3)關注客户反饋。
5、to B模型的核心——客單價,怎樣提升?
做到2件事:1)提高服務質量;2)增加服務廣度(品類)。
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更精彩的內容在後面,往下讀,你必然有所收穫。
以下是這次對話的完整內容,源自“鉛筆論道”線上訪談,已由編輯做簡單整理。
To B和To C的增長模型
鉛筆道:兼職貓在2020年實現了20億收入,在實現這個目標之前,您才完成的最大的挑戰是什麼?
王鋭旭:在2020年剛開始,我們就定了“雙二十”計劃。第一個“二十”,是為20萬靈活用工人羣提供服務。這個是指在兼職貓3300萬總用户中,我們自營的實實在在在線的那20萬用户。第二個“二十”,就是實現營收20億。
雖然經過大家的努力,完成了目標,但是壓力還是非常大。在這個過程中,最大的挑戰是整體業務增長模型的構建。
作為一個CEO,我要考慮產品體系的搭建,還要考慮在獲客、轉化、售後到後端裂變整個過程中把數據一個個鏈接,最後形成一個良好的商業模式。在完成20億目標的同時,我們的現金流都保持的非常好,也完成了利潤指標。這個成果的背後,我們付出了很多的努力,非常考驗大家的心理強度。
鉛筆道:您提到一個非常核心的詞叫增長模型,可能影響到增長模型參數很多,像用户基數、客單價、消費頻次、續費率等等,能講一下在您的增長模型裏面的參數麼?
王鋭旭:我們的業務有To B也有To C,所以在做增長模型的時候考驗比較大。大家都知道兼職貓一開始是做To C的,增長模型就是一個很典型的APP推廣增長模型。到2020年,To B成為我們的重點,做這部分的時候有幾個指標是我們重點關注的,一個是獲客,另外一個是簽約率,還有就是客單價。
鉛筆道:您覺得To B和To C這兩種商業模式的增長模型,它的本質區別是什麼?
王鋭旭:我們是在2017年開始從To C轉到To B,剛開始的兩年受到的考驗非常大,小夥伴們很多都不適應。簡單來説,這兩種模式在表象上看起來就是很不一樣的。B端客户消費比較理性,他們採購服務可能要有三方比價,甚至也有可能通過招標等過程去選擇一家適合他們的企業。同時,與B端客户合作之後,就會比較穩定,不會隨意更換。因為對他們而言,更換服務企業成本是較高的。
C端客户的決策相對來而言比較感性,有時候大家聚一起商量一下,或者突然想到需要這個,掃個二維碼就直接付費了。當然,C端客户流失也比較快。在過去,很多企業吸引C端用户最經典的戰略就是補貼,這種方法可以快速構建增長模型和商業模式。
還有一個本質的區別,就是兩種模式關注的重點不同。做To C服務的時候,更多是關注C端用户直接的感受。在做To B服務的時候,我們的核心關注點就是企業用户效率的提升,能夠幫助他們降低多少成本。
鉛筆道:如果想要To C增長模型可持續性地去增長,你認為最重要的參數是什麼?
王鋭旭:如果要持續性地增長的話,我覺得比較重要的是ROI,它是正數還是負數。如果是正數的話,你可以持續地投放和持續地賺錢。如果是負數的話,可能隨着你投放的加大,虧錢的速度會更快。
鉛筆道:在To B的獲客模型裏,您覺得哪個參數最重要?
王鋭旭:我覺得應該是客單價,因為To B需要一些成本。比如在銷售環節,不管直銷還是分銷,這個過程中獲客都需要成本。同時,項目本身也需要成本,此外,售後服務和中台環節都需要成本。你需要承擔這些成本,如果你的客單價比較低,毛利率就會低,公司甚至可能會虧錢。如果客單價較高,公司的盈利情況就會比較好。
鉛筆道:為什麼做To B不像To C那樣追求用户的基本面?在增長模型中,不重點關注用户基數、消費頻次等,而是重視客單價?
王鋭旭:我覺得有兩個核心原因。
第一個,如果我們只關注B端的規模,是不一定有效的。因為B端的服務是持續產生的,我們很難保證一個人能夠服務1萬家或者幾萬家客户,這樣服務質量會很差。所以,我們不能一開始就關注客户的總規模。
第二個,還是獲客成本的問題。在服務鏈條裏面,銷售、客服、技術等成本都是固定的服務成本,如果你的成本太高,客户買單的價格就會更高。如果要大量獲客,就要付出更多的成本。
鉛筆道:To B增長模型裏的幾個參數,像客單價、消費頻次、獲客成本、交付成本等等,如果按重要性排名的話,您怎麼排序?
王鋭旭:我覺得都重要。這個符合一個水桶理論,如果有一個很短的短板,水就會漏掉了。
但是,我覺得每個階段重點關注的點是不同的。兼職貓在新一輪融資後,開始關注總體規模。在更前一些的階段,會關注前端的一些指標。還有,我們有準備想去IPO,所以增長率會是接下來比較關注的。這就是為什麼説創業很難,因為我們在不同的階段,要面臨不同的挑戰。
To B創業者的核心:續約率
鉛筆道:做To B創業,在獲客方面請您分享幾個有效的策略。
王鋭旭:我覺得應該圍繞着幾個點來打。第一點,需要從大市場到小市場。兼職貓做在To C時候的商業模型對客户是比較友好的,再到B端以後,整個品牌的知名度比一些單獨做B端的企業要高一些。
第二點,要精準地去獲客。我們會選擇去參加一些論壇、講座等活動,能吸引到企業的老總或者其他高層。有的企業會選擇地推的形式,去企業實地做推廣。
鉛筆道:您覺得這幾個策略創業者應該長期做下去麼?
王鋭旭:我覺得從大市場打到小市場,不一定適用每個行業合每個領域。有個別的同行,他們只有To B產品,那麼就不適合從大市場打倒小市場。純To B產品的企業應該關注行業口碑、行業排行以及如何裂變等方面。
鉛筆道:結合您自己的經驗,在實現20億營收的過程中,哪個參數是影響比較大的?
王鋭旭:我們最早在做整個目標規劃的時候,一直在做商業模型的推演,把大的部分分解成極小的,然後推算我們能不能完成目標。
在這個過程中,我們覺得需要非常關注對To B客户的服務質量,這是一個企業的核心,另外一個就是客户的續約率。續約率衡量了一個企業的服務質量,因為只要客户覺得我們的服務是有價值的,而且是有效的,才會續約。如果我們的服務沒有價值,就算把客户拉過來,最後還是會流失掉。
鉛筆道:如果做To B創業的話,以一年為週期來看,創業者達到一個多高續約率是比較正常的?
王鋭旭:之前是有一個非常明確的指標是70%。就是説在一個服務週期裏,如果超過70%的客户續約了,説明這個產品是真正有價值的。當然,不同的產品有可能不一樣,還是要看具體去的情況。
鉛筆道:您再分享一下續約這個問題,逐漸解決的過程是怎樣的?
王鋭旭:解決相關指標的話,我們是通過邏輯推演的分解完成。舉個例子,比如客户反饋我們的交付有點問題,這個時候就要去分解交付由哪幾部分構成,每個部分的數據變化是怎樣的,還會和行業裏領先企業的做對比,看看我們有沒有增長空間。我們就是用整個的推演過程來提升整體指標的完成數據。
鉛筆道:這些事情還是比較瑣碎的,您是親自抓這些工作嗎?
王鋭旭:如果在某個重要的階段,我們親自抓這些重要的指標。因為我們是做人力資源的,會圍繞着公司在不用的戰略階段做相應的人力調整。
在2020年,我們就做了一件比較重要的事情,在服務環節成立中台部門和客服部門。中台部門能夠很大地提高效率和服務質量。當時我們找到了行業裏相對專業的人員,由管理者制定相應的KPI指標,然後把KPI指標分到每個人身上。這樣能夠保證企業能夠有序地往前推進。
鉛筆道:對To B創業者來説,要提高續約率,您建議他們要做好哪幾件事?
王鋭旭:我覺得不同的階段還是要做不同的事。
第一點,把你的服務分成幾個重要的環節,然後配置專業的人才,根據考核和計劃來匹配工作,最後是完成整個售後體系的搭建。
第二點,要重視售後層面的體系的穩定性。
第三點,就是關注客户的反饋。
像我們這種服務企業,我們自己有147萬服務企業數,服務內容很多,可以付費招聘,也可以免費招聘,還有外包、人事代理等等,這些部分的售後環節都是不同的,所以客户的反饋很重要。我平時會經常接觸我們的客户,會要求對客户進行回訪,
鉛筆道:在您剛才提到的幾條經驗裏面,有哪條是您實際遇到過的問題?
王鋭旭:我覺得應該是售後體系搭建這部分。當時我們從To C轉To B,遇到了很大的挑戰。我們當時推出一些增值服務,賣給B端客户,但是沒有考慮到售後環節,然後出現了一些問題。當時我們的問題就是,用To C的思維去做To B的事情,把這兩者當成了同一種的服務對象。還有就是組織架構的問題,當時還是To C的組織架構,沒有考核和KPI。後來我們痛定思痛,花了很多時間,來做售後服務體系的搭建。
鉛筆道:您在制定規則的時候,是怎麼考慮的,怎麼慢慢調整過來的?
王鋭旭:當時我們覺得最初階段要有更高更狠的目標。當時分配指標是從上而下的,可能很多人沒有足夠的能力完成目標,等下一季度的時候就放棄了,對整個大盤而言是非常不好的。所以我們覺得,創業企業不要定太高的目標,目標完成率超90%是不對的。
後來我們就去診斷。在目標分配下來以後,每個週期都要跟蹤指標完成度的數據情況,根據數據變化以及背後的原因,分析在哪個層面出了問題,然後就去有針對性的重點跟蹤解決這個環節的問題。
鉛筆道:在完成20億目標的時候,是否把續約率做好,其他問題就迎刃而解了?
王鋭旭:我覺得沒這麼簡單,只解決單個指標不一定是有效果的,可能我解決了這個指標,因為另一個指標沒有做好,整體就受影響了。
舉個例子,有可能續約率提高了,但是客單價下降了。如果我們要求銷售團隊續約率做到90%以上,可能他們就會為了吸引客户而降低價格,然後價格降低了服務質量也會變差,最後形成一個惡性循環,最後導致續約率下降。我覺得這是一個動態平衡的過程,也是創業裏最難的一個點。
創業不是考試,是沒有標準答案的。
鉛筆道:你們的續費率增長曲線是怎樣的?
王鋭旭:類似一個指數增長曲線,剛開始雖然比價低,但是經過幾個週期的修正,後來就快速提升起來了。當然,過程中也有一些波動,是因為我們在做一些糾正。
To B創業如何做好產品?
鉛筆道:您覺得要把一個低客單價產品提升成一個高客單價產品,To B創業者該如何去做?
王鋭旭:第一點,提高我們的服務質量。你產品的服務質量客户對此都有一個心理預期,如果產品的口碑或者服務做的不好,客户很難買單,或者客户只能接受低價。
第二點,應該增加產品的廣度。並不是説要你去多元化發展,而是針對同一個客户,你要有滿足他不同需求的產品,而且能夠讓他購買,客單價同時也可以得到提升。
鉛筆道:您在擴展產品廣度的時候的邊界是什麼?如何探尋用户的需求?
王鋭旭:第一點,知道你的服務對象是哪個羣體,它適合什麼。第二點,你的產品是否在同一個邏輯上,在同一類型的方向裏面能否複製。
鉛筆道:您覺得哪些機會是應該去看中的?能夠決定要不要做一些事情?
王鋭旭:剛才我們説過一點是,市場或者客户資源是否匹配。
第二點就是,我覺得要看市場需求,看市場是在快速上漲還是下滑。如果市場需求的上漲,行業競爭沒那麼激烈,我覺得會是一個機會。
第三點是看組織能力。如果我們有很強的人才後備資源,也能夠快速的去複製,那麼加入一些需求是可以承受的。如果有的需求加進去造成客訴率變高,那麼還不如不加。
第四點是有沒有明確的品牌定位。在整個多產品的矩陣發展過程中,如果沒有明確的定位品牌,就不再是這個品牌了。
我們在做多元化矩陣的時候,會聚焦人力資源這塊,然後圍繞靈活用工做很多業務,而不是跨界到別的領域。等到我們成為一個百億級的企業,可能再去做一些別的嘗試,讓產品體系變得更豐滿。
鉛筆道:在2020年擴展產品線的時候,您有哪些印象深刻的經歷?
王鋭旭:2020年我們拓展了有好幾個產品線,例如雲校招,我們把它定位為針對高校和政府兩個羣體的系統性服務。這個產品就是利用了原有的校園和政府資源,打通C端資源,起到了很好的效果。特別是在廣州地區,我們主打雲校招3.0的概念。但是這並不是我們創造出的一個新的市場需求,而是根據原有的市場需求做出的創新。
在疫情之後,原有的校招模式不再適用,都變成了直播的模式。學生在線可以一鍵投遞簡歷,簡歷很多帶附件,我們就新增了分析附件的功能。
還有就是去年下半年,我們主要關注靈活用工信息化服務,做出了雲端產品。兼職貓的就業人員都是可追溯的。我們的系統給我們內部的項目做了很大的提升,未來我們還會開放出來,讓更多的企業使用。
鉛筆道:您有設想如果沒有擴寬產品線,會是怎樣的一種情況?20億營收裏面,因為擴展產品線帶來的收入佔多少?
王鋭旭:如果沒有擴寬產品線的結果,就是我的目標沒辦完成,我們的虧損可能會加大。
如果我的產品線不夠豐富,因為成本是固定的,那麼收入上不去利潤肯定會受影響,原來的正向利潤可能變成反向利潤。我覺得新的產品線其實也帶動了舊產品線的增長。
鉛筆道:當原來的產品線做到什麼程度 ,才合適去開拓其他的產品線呢?有沒有一定的量化指標?
王鋭旭:不同產品其實都會有一個生命週期,我們可以把產品大致分為瘦狗業務、問題業務、金牛業務等等。所謂的金牛業務就是指市場佔有率和現金情況比較好的業務。問題業務是指市場佔有率低增長也低的業務。我們可以把不同的業務分階段的去管理,不同的階段做一些對的事情。
鉛筆道:如果想通過提升To B產品質量來提高客單價的話,您有哪幾個策略可以分享給大家?
王鋭旭:我覺得核心是價值的提升。就像在招聘這條線上,不同崗位的價值是不一樣的,交付的不同階段的價值也不一樣。對於不同價值的東西,客户能夠接受的價格也不一樣,所以客單價也不一樣。
我舉個例子,如果我們給餐廳提供一批蘿蔔,帶泥的蘿蔔價格肯定低,如果洗了泥,價格就變高了,如果再削了皮,價格就會更高,如果又切好了,價格自然又高一些。
鉛筆道:作為一個創業者,如果要不斷提升產品質量,他應該重點關注哪幾個點?
王鋭旭:我覺得最核心的關注點應該是市場需求的變化,客户關注什麼你就關注什麼。
鉛筆道:王總您今年的目標是什麼?哪個參數會越發的重要?
王鋭旭:我們預計今年應該再翻一倍。真正最重要的參數就是客户的續約率。
鉛筆道:您覺得從40億到多少億的時候,會面臨產品線的拓寬?
王鋭旭:我覺得在我們這個行業應該要上百億之後才會考慮去增加新的品類。因為這個行業是足夠大的,特別像靈活用工,就有4000億以上的規模。
我們作為服務平台,應該可以做到100億的體量。在做到100億之前,我覺得一個優秀的CEO應該要提前去想,下一個階段的第二個增長曲線該怎麼達到。
鉛筆道:您覺得這100億可能會在什麼時候到來?
王鋭旭:我覺得應該是在後年。