近期，北京上海開始相繼復工復產，後疫情時代，企業如何在抗疫之後迅速恢復財務管理，是一個很重要的問題。
今天的《創業內幕》，我們即將和諾亞控股CFO潘青一起聊聊疫情下如何做好企業的財務管理。
諾亞控股，是一家為全球高淨值客户打造專業、全方位、全業務的綜合金融服務平台。
2010年11月10日在美國紐約證券交易所上市，憑藉中國本土優勢及全球頭部資源，加速發展。目前，諾亞服務已遍及全國 83個城市，並已進駐中國香港、台灣，美國硅谷、紐約，歐洲澤西島，新加坡等國家和地區。
潘青先生自2017年加入諾亞控股，現任首席財務官，此前，他擔任過德勤中國TMT組合夥人，德勤華東審計諮詢領導合夥人，前德勤美國National Office會計研究專家小組成員。潘青擁有長達17年的專業服務經驗, 客户涵蓋美國知名公募基金、另類投資、私募股權企業，以及中概股在美上市，香港上市公司等。
作為諾亞控股的首席財務官，潘青笑言CFO更要把自己當作是首席未來官。在本期訪談中，他提出了兩條非常中肯的建議，第一，即便企業當下現金流狀態良好，也要堅持做現金流瀑布管理法。其次，企業核心管理層共同進行風險沙盤管理。
什麼叫現金流瀑布管理法？
為什麼一定要做風險沙盤？
常態化抗疫給中小企業會造成哪些中短期的影響，企業應該怎麼應對？
疫情對這些財富管理人羣的投資偏好有沒有什麼影響和變化？
下面，是本次創業內幕的部分文字實錄，也將為你揭曉上述問題的答案。
Lily:
親愛的聽眾朋友大家好，歡迎收聽本期創業內幕，我是主持人Lily。本期我們請到了一位非常特殊的嘉賓，他就是赫赫有名的諾亞控股CFO——潘青。
潘青：
大家好，非常感謝Lily和GGV紀源資本的邀請，讓我有機會跟大家“雲上”分享。
Lily:
我們今天的話題非常應景。最近有越來越多好消息，上海正在逐步復工，北京也進入正常狀態，許多公司在這個階段要面臨大量復產復工，以及恢復到正常狀態，對此潘總有非常深刻的洞見。首先我們還是有請潘總介紹一下自己和諾亞。
潘青：
諾亞是一家在美國上市的集團公司，有三大核心業務，其中之一就是財富管理，主要服務中國的高淨值人羣。2005年諾亞成立，汪總、殷總以及創始合夥人，也是脱胎於當時湘財的私人財富管理公司。2007年我們受到紅杉青睞，2010年在美國完成上市，也是在紐交所上市的第一家財富管理公司。
第二塊業務為歌斐資產，截至目前（受訪日）歌斐自己的管理規模(AUM)在1,600億（元）左右。我認為在所謂的獨立財富管理公司裏面，歌斐資產服務規模相對較大。不過，從我們角度出發，關注點還是品質，我們有很多優質的客户。
第三塊業務，也是諾亞相對來説較有差異化的一個業務——國際智能版塊，其中主要是海外資產配置。在美元端有我們自己的直投團隊，在比較前沿科技的美國硅谷，以及紐約房地產這部分，算是一大特色。
從創業到今天，我們一共走了18年，諾亞在發展旅程當中，是在成長為一個青年人的過程當中的第二階段。
我於2017年加入諾亞，這是我第二份工作。我之前一直在德勤Deloitte擔任審計合夥人，這一段經歷共有17年左右（在美國德勤10年，在上海德勤7年）。我覺得這個過程，其實給了我一些非常好的機會，能夠接觸到很多優秀的CFO。在歌斐的兩年，基本上也是在做投後、財務盡調等等，在這個過程當中，又對成長期的企業增加了很多理解和認識。從我個人角度來講，有一些比較獨特的視角跟心得，也希望能夠和企業的財務進行分享探討。
Lily:
知乎上有一個關於審計的很有名的問題，就是説：在做審計的過程中，你盤點過最奇葩的資產是什麼？其中以德勤養豬場屬豬排名第一。這算是審計工作中的一個插曲，我也想問問您，作為一個擁有17年審計經驗的資深德勤合夥人，您盤點過的最奇葩的資產是什麼？
潘青：
我覺得我盤點過的最好吃的資產可能還是龍蝦。我是在德勤美國波士頓辦公室開啓了我的審計生涯，當地有一家著名的海鮮連鎖店“Legal Seafood”，是我們的審計客户，理所當然，我們也要去盤點。説實話，一開始我覺得盤點龍蝦應該會比較有趣，但後來證明，其實相當有挑戰。一般來講，審計年報盤點的時間節點都是在年底，龍蝦不能撈出來，審計人員只能在冬天穿着一身防水服，站在冰冷的水裏去數龍蝦。因為這個比較有意思，所以記憶猶新。有的龍蝦個頭非常大的，亦或者可能驅車三小時，最後就只用數一兩下，還有一些在建工程，需要確認這個樓是否在建。在審計行業，很重要的一個原則:眼見為實，一定要到實地去看。
Lily:
您覺得疫情之後對於審計工作，會遇到什麼新的困難嗎？
潘青：
儘管我現在已經離開審計行業，但平時還是會和審計人員有所交集。基於我目前對審計的瞭解，我覺得最大的困難，還是無法到達現場。因為實地考察、眼見為實是審計行業裏的重要原則，也能提高審計質量，但疫情導致許多審計工作無法在現場展開，所以我覺得，這對審計人員來説是一個比較大的挑戰。另外，我覺得在審計過程當中，還有一個非常重要的工作是銀行函證。如果銀行沒有辦法正常營業，進而影響獲取一些重要函證，這也會大大影響審計工作進程。
Lily:
潘總，前兩天我在聽您的線上採訪，我認為有個觀點非常有趣，您説：“CFO是從Chief Finance Officer到Chief Future Officer”，您認為這是疫情帶來的一個新變化，請您給我們解釋一下，您為什麼會有這樣的一個洞見？
潘青：
關於這一點，是我看過一篇文章，其中就提到“Chief Future Officer” 的理念，我覺得很有意思。過去Chief Finance Officer更多還是關注該崗位本身的職能性，甚至很多時候在國內，許多CFO其實是財務部門主管。但我覺得，到達CFO層面後，它還應該是一個非常重要的管理層成員。這是比較重要的一個轉變。
我那天在表達這個觀念時，也是基於我在整個CFO的career path(職業路徑)下的想法。我覺得最重要的一點還是在於，CFO只有去參與到企業的戰略制定當中，才可能對企業的未來有影響。
就目前中國來講，CFO過去的工作經驗和背景的目的性很強，很多時候是為了符合IPO或者某階段的融資要求。但是當你真正進入現在這個階段，你會發現，其實真正的CFO，還是應該成為一個非常懂業務且非常理解戰略的人。換句話説，他可以幫助 CEO和整個管理層，把企業往未來去做引導。
在CFO角度，其實是企業進行大的資源配置裏非常重要的一環，所以一個更加具備長期主義的Chief Finance Officer，對公司來講是非常重要的。
Lily:
我最近看了一個ACCA的一次調查報告，結果顯示受訪的CFO中將近60%都認為，新冠疫情給CFO的崗位和職能帶來了質變。您身為CFO，您本人感受到的最大幾個變化是什麼？
潘青：
我覺得這個觀點挺有意思的，但是我想（這個觀點）並非新冠疫情本身給該崗位帶來的職能變化，所以我想從宏觀上來闡述，新冠疫情只是一個催化劑，最重要的，還是中國過去三四十年的高速發展。我覺得這次是一個真正的所謂週期，但週期並不是一個完全負面的東西，因為所有的發達資本主義國家都要經歷週期。那麼很多沒有經歷過這種週期的CFO，就會面臨很大的挑戰。
我認為現在負增長也是好事情，因為至少有增長，只是增長沒有過去快，雖然很多時候可能還是收縮的。這是第一個挑戰，或者説是第一個新的、打破慣性的東西。所以我認為CFO要做好從順風仗到逆風仗的準備，具備打逆風仗的意識是非常重要的。
第二，從我的體會來講，CFO會越來越關注除了財務風險以外的企業的全面風險，因為幾乎每一個風險都對我們的經營有影響。如果CFO在經營層面沒有對全面風險進行把握，那麼就會處於被動局面。財務風險其實是全面風險的一個集中的最終體現，當風險在財務上表現出來時，往往為時太晚，所以全面風險的重心前置管理非常重要。這就要求CFO對於整個企業的戰略、經營、參與程度要非常深。
此外還有較為重要的一點，也是過去的這些跨界CFO都做得還不錯的原因。因為在高速發展時期，成本管理的精細度要求相對比較粗放。過去充足的成長空間，會在現在變得越來越小，對成本的精打細算要求越來越高。所以在這方面，要求CFO不但要算得清大賬，小賬也要一清二楚，而且跟業務之間的這種“博弈”也非常重要，以及在成本管理的精細度要求上大幅度上升。以上幾個方面，我認為一方面給這個崗位帶來變化，一方面對這個崗位要求更高。
Lily:
我們其實想提醒各位創業者，就是在今天的市場裏，大家要放棄幻想，要知道市場可能會不好以及要面臨挑戰。其實説到這，也就回到潘總最擅長的領域——關於企業的週期管理。其實我們知道，與正常的經營週期不同，疫情期間很多企業都會在極短時間內，同時面臨銷售訂單的驟降、原材料短缺、流動資金緊張等極端狀況。您覺得企業應該怎麼面對這種狀況？請您從CFO角度給我們一些建議。
潘青：
當極端狀況出現時，（企業）就已經處於被動局面。我想説這三個情況必須是，作為CFO已經預見到而且演練過的情形，而且要有多套方案，包括降價策略，甚至到最後讓利都要保住客户和合同等一系列方案，當然還包括你備用的供應商，這個必須要有。
我們基本上一直在做這種風險沙盤演練。相對來講，諾亞的整個現金流比較健康，但是我依然要堅持做現金流瀑布管理法，即最差情況的賬上金額。我們差不多要留9個月左右的運營資金，包括極端情況下的所有遣散費用。風險沙盤一定要做，而且要經常調試並進行壓力測試。如果要做極端壓力測試，還要去預測沒有收入6-9個月等極端情況。在壓力測試之下，如果企業出現三種情況的疊加，那就已經處於非常被動的境地。即便有辦法去解決，但要恢復元氣，過程依舊會非常緩慢。
建議各行各業在這方面都有所準備，一定要核心管理層共同進行風險沙盤管理。在收入急劇下降、現金流急劇下降、原材料短缺等一系列極端情況疊加時，（企業管理層）應該準備幾套預案，以及找到企業最低能夠接受的底線，之後再推導風險沙盤。
Lily:
您能否深入給我們講一下，什麼叫現金流瀑布管理法？
潘青：
現金流瀑布管理法，簡單來講，就是對現金流（主要專門講現金支出）的剛柔性的安排。每一個企業的現金流瀑布管理法都會有所不同，以諾亞為例，留在最高台階的就是最剛性的必須要支付的（比如説薪金、社保、税金等等），如果不及時支付，就會從核心上影響必須經營，所以這部分相對來講，剛性放在第一層。
第二層的話，簡單來講，如果企業有銀行貸款，卻沒有談好（貸款）展期，突然就不付利息或者本金，那也會對企業產生影響。銀行抽貸的話，企業基本上就立刻停擺。所以在一個壓力測試的場景中，做了一個剛性跟柔性的支出。
其實大家都會比較清楚這個理論，但是確實在不同企業不同階段，使用時有一些要注意的地方。比如説職場費用，大部分企業可能説少擴張一點、少裝修一點等，覺得這個相對來講有點彈性跟柔性。但是反過來，比如對諾亞來講，接待客户這個場景是剛性的。因為如果沒有辦法接待客户，就沒有辦法展業，所以對職場費用甚至職場的裝修標準，對我來講反而都是剛性。
還有一個很重要的點，就是你再往下去推時，就會看到各種各樣的供應商（所謂的對公支付），一部分有賬期，一部分賬期比較寬，還有一部分賬期較緊等等。我相信賬期管理是財務的基本功，但這裏要區分核心供應商跟非核心供應商。核心供應商要儘量去滿足，他們其實不僅是提供服務的供應商，還是非常重要的業務合作伙伴。如果被拉垮，之後再想回扭轉其實也比較難。
我覺得在疫情情況下，不管是賬期也好，是折讓也好，在瀑布管理法下面，其實最重要的就是，首先CFO一定要有這個意識，哪怕企業現在現金流還相對比較好，也一定要把危機意識層層傳導下去。
Lily:
在瀑布流現金管理法的基礎上，作為CFO應該怎麼樣優化成本，怎麼樣去拓寬企業的安全墊的邊界？
潘青：
首先，對於CFO來講，最重要的還是心態。越快承認壞消息，越快去擁抱壞消息，就越能夠定下心來做準備。因為很多時候，可能還是會期待局面好轉，當然這種情況最好，但是我們往往要為最壞的情況做好準備。
假設疫情對企業財務的負面影響，持續三五個月甚至更長時間，應該怎麼去做？我覺得首先還是迴歸到本質，還是cash expenses（現金支出）等等。
很多時候大家可能會把管報、財報跟財務預測這三套數據混在一起考慮，其實也很危險。因為財報存在“權責發生制”（又稱應收應付制），它其實並不是現金流的體現，所以要儘快地翻譯到所謂的“收付實現制”。疫情期間一定是看現金流，權責發生制的企業利潤表可能非常好看，但是很有可能掛掉，因為應收可能轉不起來。
第二，要保持融資渠道暢通，這點至關重要。企業需要外部的血液，但融資是有成本的，所以在融資的成本跟時間性上，企業要提前準備。
第三，應收應付剪刀差一定要拉開，借用一句我們現在抗疫的名言，叫作“應收盡收”，但後面還有半句叫“似付未付”，應收你是要清楚的，但是付錢的時候是似付未付。我覺得疫情期間一個很重要的心態，就是大家不能太講面子。
企業活下來是CFO對股東的一個最重要的保證，所以“似付未付”就是在合理範圍之內，要儘量拉長應付週期（當然不是説去惡意壓款）。
最後，就是收縮。最基本的就是砍掉差旅費等等，這個辦法一般來講都是九牛一毛，於事無補，最多傳遞一個“公司現在要收緊了”的信息，實質幫助不大。最重要的辦法是開始分批次收縮非核心非主航道業務，這是我們跟華為學的一個講法，叫“主航道業務”。非核心業務就是企業平時孵化的內容，這一塊要收縮到只有三四個火種放在那邊，至少要區分出來，哪些是最核心最主航道的。
這個時候你會發現，心態最重要，疫情期間CFO們要自覺地唱黑臉，難聽的東西、難受的決定，CFO要出來講。
第一是這個崗位專業要求，第二確實對企業來講，這是一個艱難決定，如果CFO不支持CEO來做的話，它很難推動，這一點也非常重要。只要CFO有心態、有策略、有方向，那麼應該會走在一個對的方向。
Lily:
中國現狀是常態化抗疫，這種常態化抗疫給中小企業會造成哪些中短期影響，企業應該怎麼應對？
潘青：
説實話，這是一個比較難回答的問題。我想講幾個點：首先我不會樂觀地認為，解封之後，所有過去的需求會報復性反彈，所謂的消費或者需求報復性反彈的前提是，消費者的購買力沒有受到特別重的傷害。
我覺得從企業角度來講，一定要做好準備。需求有可能不會在短期內迅速恢復，因此我對to B業務的建議是，在相對來講不計毛利的前提之下，儘量拿住可以續簽的合同，保住客户、保住合同，這個非常重要。因為現在開發新需求的難度非常大，所以這一階段財務要做一個測算，可能毛利一定要讓，甚至讓到成本基本上能夠覆蓋。因為你未來去開發同樣的客户，要投入的成本是非常高的。
Lily:
我覺得對中小企業來講，剛才潘總分享的有個觀點特別好，就是你要先活下來。應收賬款應收盡收，對能拉長的賬期儘量拉，不是説要當老賴，但至少要把先財務現金流盤活，維持現金的流動性和充足才是企業最大的挑戰。其實您也在講，疫情期間的企業在嚴重缺乏現金流動性的情況下，就是有一些新的融資途徑，能不能給我們舉一點具體例子，也給大家一些啓發。
潘青：
其實我第一反應還是要關注成本。我覺得首先最優質的當然是股權，但是路徑比較長。那麼這個過程當中，或者這兩者之間，如果有一些比較友好的投資者，他們可以提供一些股債屬性都有的類似可轉債，作為一些支撐，在很多情形下是最理想的選擇。
接下來是純債務端，當然最優選還是銀行，但是可能要有一定的資產跟信用基礎。
再接下來就是最不理想的，可能就是過去的非標類產品，相對來講成本還是比較高。我不知道現在是否還有供給，如果有的話，從財務管理角度來講，一定要特別清楚，是否有能力償還。
我覺得目前總體來講，我們跟銀行接觸下來，它的貸款是過剩的，所以至少是值得我們的CFO司庫經常去走動的。我不排除有一些相對比較靈活的股份行等等，先不講能否增信，至少能大幅度加快流程，我覺得這個還是非常有意義的。大家做財務，還是要理解銀行所有流程背後的本質是在找信用，能不能找到信用支撐點，哪怕是象徵性信用。
Lily:
另外諾亞作為中國最大的財富管理平台，我也想問問您，疫情對這些財富管理人羣他們的投資偏好有沒有什麼影響和變化？
潘青：
我覺得肯定有影響，尤其是心態上。我們跟客户互動很多，溝通頻率很高，所以基本上很快能夠知道他們的心情。客户前兩年提問，都是圍繞“你看好哪一個賽道”“錢的配置”，今年基本上不問這些，基本上都是問“worst-case scenario”。我覺得這個可以理解，首先他們是看不清，所以都在持幣觀望，第二基本上都在做worst-case scenario準備了，所以我覺得還是有影響。
客户的總體投資偏好，整體來講都不太看好二級市場能夠穩定地給他一個穩健回報。從2018年資管新規之後，整個投資者羣體其實是受到了“教育”，相對來講是更加理性地對待回報，然後更高地去看待資產在合理範圍內的增值跟保值。
對於穩健的、又能夠分散配置、能夠穿越週期的，相對來講保護類的，客户會積極去看其他保障類保險等等。最近客户漸漸發現原來信託不光是用來賣非標產品，也有真正的資產隔離和保護作用，所以他們開始更加理性穩健，然後更加考慮去保護好他們已經獲得的成果，形成一個好的傳承。這是目前一個比較明確的變化。
Lily:
在您過去17年的審計生涯裏，加上在諾亞這些年的工作裏，您接觸了大量中國的優質上市公司。我就想問問您，在您的觀察裏，諾亞的企業級客户，有哪些在疫情中是做得比較好的，有沒有這種案例可以跟我們分享一下？
潘青：
其實大部分客户應對策略都不錯，但是在疫情過程當中，我覺得有幾類更勝一籌。
首先是能夠把個人或者家庭財產跟企業所需資產明確隔離的，其實這比較重要。財務管家裏錢，也管企業的錢，相對來講還是存在風險。
第二就是在過去的過程當中，在上下游有佈局，也做得不錯。
對某些行業而言，更具挑戰，尤其是江浙一帶的外貿類。所以我覺得外貿類還是早一點轉型的比較好，轉型晚的，現在挑戰非常大。
Lily:
非常好的案例分享，感謝今天潘總的精彩分享。我們也想問問潘總，您的團隊還招人嗎？
潘青：
我們有招聘需求，現在我們有一個招聘策略叫“騰籠換鳥”我覺得大家也可以考慮，一方面提升效率，通過系統數字化肯定可以提升，尤其是在財務端。
另外就是目前明顯感覺到，具備經營分析的財務BP，即使在現在這個情況下也非常容易找到工作。我們肯定招人，如果有優秀的人才，還是非常歡迎來和我們一起努力。
Lily:
如果大家有志加入諾亞和潘總團隊，等他“騰籠換鳥”時，大家一定要積極地投簡歷。相信我，潘總極具個人魅力。如果大家覺得現在可能還沒有機會去諾亞工作，那可以看一下喜馬拉雅，那裏有潘總出品的一檔線上課程，叫“CFO教你讀財報”，歡迎大家收聽。