完成新一期美元募集，XVC胡博予向我們分享了他的一場痛悟｜36氪獨家
文｜於麗麗
編輯｜劉旌
來源｜暗湧Waves(ID：waves36kr)
封面來源｜視覺中國「暗湧Waves」獨家獲悉，XVC完成新一輪美元募資，規模為2.74億美元。新一期基金的LP主要來自全球頂級大學的捐贈基金，非營利基金會，老牌家族辦公室，以及國家主權基金。這也是XVC 自2016年成立以來，通過募集完成的第三支美元基金。之前兩期基金規模分別為1.15億美元和2.68億美元。
一個月前，XVC重倉的Weee!也完成了4.25億美金的最新一輪融資，投後估值達41億美金。Weee!是北美最大的少數族裔零售和食品電商，它的主要股東名單中，除DST、黑石、老虎環球等諸多知名機構投資者外，XVC是唯一的中國本土投資機構。
2019年，當XVC投資Weee!時，國內社區團購激戰正酣。XVC押注的呆蘿蔔也很快陷入資金鍊困局。但胡博予説，這並沒影響到XVC對Weee!的決策，“投了一個不成功的，和繼續投一個沒直接關係”，因為它們關係本質是“蛇和井繩”。
但毋庸置疑呆蘿蔔對於他帶來的衝擊。這個被好友評價為有點“nerd”、習慣用一堆投資模型、管理模型、招人模型來理解世界的投資人，用一種拉長的語調來向我們形容那種切膚之痛：“我從沒那麼真切地看見一個公司，那麼高速地成長，然後又快速垮掉。”
一定程度上，這讓胡博予沉寂了很長一段時間。5年前，當這個被貼上創投圈“思想家”標籤的投資人，帶領着他的XVC橫空出世時，彷彿是個投資圈的孤案：當整個創投圈被變化和速度席捲，被風向和噪音裹挾，他始終保持着一種鈍感 ，是少數真正用理論和研究的結果去實踐的投資人之一。
作為2009年入行的投資人，他趕上了過去十幾年中最重要的移動互聯網浪潮。胡博予告訴「暗湧Waves」，他在2016年前的10筆投資，“翻了差不多400倍，賺了近百億美元”。也正因此，在2016年下半年的資本寒冬中，他成功募集了一支超1億美金的新基金。取名XVC，寓意可以像自變量“X”一樣獨立思考。
轉折發生在2019年。呆蘿蔔事件的衝擊讓胡博予清晰地覺知到這幾年創投環境的鉅變：過去依靠網絡效應、一兩場大仗即可定勝負的局面，早已被拉長成“要打5年仗，中間還密佈無數的、形式各異的小仗。”這意味着整個過程中，人的決策能力、組織能力都在成為巨大的變量。
於是，胡博予和XVC開始調整一系列打法，最大變化是：決策中放大了“人”的比重。過去兩年中，XVC也陸續投出了一系列項目：Moody、ONES、Weee!、霸王茶姬、利和味道、光良酒業等等。據XVC給投資人的年度信中披露，截止2021年底，在填了虧損項目的坑之後，XVC的年化收益率仍然超過了50%。
頗為巧合的是，現在的XVC也已從遺世獨立的團結湖湖心小島，搬遷至人影疊重、窗外即紅塵的三里屯街區一角。這仿若一個隱喻：曾經頗為出世的投資人，開始入世了。
以下是我們邀請胡博予與「暗湧Waves」分享的這幾年他對投資這件事的覺察：
在失敗過的賽道上重新下注的邏輯
1、2019年我們偶然在朋友圈看到Weee!。要來數據一看，從未見過長期留存這麼好的生鮮電商，否則也不會決定去把美國市場翻個底朝天。我們投資團隊總共4個人，去了3個。
2、生鮮電商在世界各地都很難做大，因為履約很難算過來賬。Weee!在美國市場找到了非常高效的履約方式：通過線下沒有的獨特商品供給，加上微信社交營銷快速滲透華人人羣。訂單密度迅速越過臨界點後，再逐步滲透其他種族，比如菲律賓人、日本人、墨西哥人，持續疊加訂單密度。
3、我們在國內投過一家叫呆蘿蔔的生鮮電商。它也用獨特方式解決了履約問題。但後來出了問題：失敗在運營管理。最早它單店的模型是賺錢的，但在瘋狂擴張過程中，模型改變了。在二代店尚未驗證時，團隊就投入了大量資源開店，發現不行又大規模關店，導致現金流出現問題。
4、我們投Weee!時，已經知道呆蘿蔔現金流狀態不太好，但這沒影響我們。投了一個不成功的，和繼續投另一個沒直接關係，它們的本質其實類似“蛇和井繩”。
5、投資生鮮電商賽道前，我們研究了很多年。除本土，我們還跑去印度、印尼、韓國、英國等國家，觀察不同模式的生鮮電商。去美國研究 Weee! 時，也考察了它的線上線下競爭環境和整個供應鏈，去倉庫裏趴過，也跟着配送員跑過。投資都有風險，但只要賠率概率算得過來賬，我們就願意承擔風險。
痛悟後的覆盤
6、踩坑很痛苦。你整個意識都在變化，可以説聽得到腦細胞分裂的聲音。一個公司如此高速地成長，又迅速垮掉，對我們震撼非常大。雖然我投資也幹了不少年，但樣本量還是不夠大，沒有給過我切膚之痛。
7、大環境正在發生變化。2009年入行時，最大機會都在互聯網，所謂的“先發優勢”特別重要。不論創業者還是投資人，往往只關注規模增長，一場仗一兩年就分了勝負。而現在變成了要打5年仗，中間還有無數小仗要打。
8、商業競爭週期拉長後，對創業者的要求也會變高。以往選對賽道，短時間內做一系列正確決定就能取勝。現在光有遠見不夠，還要有領導力，要在長時間內持續做正確決定，還要能建設高效組織。意識到創始人決策能力和組織能力無比重要後，我們XVC做了個重大調整：做投資決策時，把“人”的權重放大。
9、人非常複雜。做投資決策的週期又短，想全面瞭解一個人幾乎不可能。所以我們做了一個極簡的優秀創始人模型，就考察兩件事：是否善於做正確決定，能否善於建設高效組織。現在我們看一家公司，有超過一半時間在觀察人，然後通過各種代理變量來判斷他是不是符合標準。
10、我們找到了一些反常識的優秀創始人。前年，我們在雲南發現了一個不錯的項目。盡調時發現創始人完全沒有受過基礎教育、18歲前不識字，能投嗎？後來我們發現他自學能力很強，思考系統化，決定很理性。組織建設能力也很強，起步階段就吸引了行業頭部的幾位核心高管加入。加上對產品很認可，最後我們投了。
11、我們討論項目時還會覆盤：創始人過去決策怎麼做的？思維習慣怎樣？比如，在測試店面新模型時，疊加了打折促銷，就沒做好控制變量，是非科學的做法，説明決策習慣不夠好。另外我們也會考察他有沒有什麼性格缺陷，讓他可能在組織建設方面遇到麻煩。
自我改造和進化
12、我們加強了中後台建設。得想明白究竟在哪些地方真的幫上創始人，要儘量只幫忙，不添亂。我們現在的投後服務就是幫企業做組織建設，我們發現公司從三四十個人到三四百個人發展過程中基本上都會踩坑，我們要攙着創始人一起躲過那些坑。
13、XVC建了一個商分和風控團隊。平時主要幫投後公司做商業分析，提供戰略支持，也會幫投資團隊做盡職調查。這個團隊不會冤枉你，他們是那種偵探型的，要抓就抓實的。
14、過去五年我們每一年都有投新的東西。2019年開始在消費行業下重手。也許消費投資在退潮，但消費本身並非如此。新的零售渠道在不斷湧現，新的履約方式不斷被髮明。我們做了很多實地走訪和調查，我們曾在日本實地考察了折扣零售業態，促成了幾筆重要的投資。
15、消費行業不像web2.0或者搜索引擎、社交網絡，三五年機會就沒了，它會持續不斷有結構性變化。最近我們又在一些新的領域投了很多項目，比如倉儲機器人、建築機器人，還有一些企業服務領域的基礎設施等等。我們相信這些行業會有長期的結構性變化。
關於投資這件事
16、投資這個行業越來越卷。但我們覆盤過，小團隊其實並沒有對我們的覆蓋能力和投資質量造成大的影響。過去兩年投的項目，像moody、利和味道、光良酒業、ONES、Weee!、霸王茶姬這些，都屬於行業中的明星項目。算到去年年底，在填了虧損項目的坑之後，我們的年化收益率超過了50%。
17、每個基金都有自己的能力邊界。我們沒法像平台性基金那樣四面開花，我們需要專注，拓邊界速度並不會特別快。在進入新領域前會反覆自問：是不是看得明白，是不是比別人看得更明白？
18、我們尋找投資機會原則有三個：第一，是不是有巨大的真實需求，以及長期、高確定性的結構性變化 ；第二，正向自增強是不是大於負向自增強，是不是有足夠長或疊加的規模優勢學習曲線；第三就是剛提過的創始人判斷標準：是否善於做正確決定、是否善於建設高效的組織。
19、我一直認為小團隊在某些方面效率更高，比如“認知的集中”。很多跨行業的認知沒法通過大規模的投資團隊獲得，大團隊為了管理方便會把賽道分的很細。小團隊就沒這個問題，我們可以做跨行業研究，把認知沉澱在一小羣人身上。
20、認知的集中沉澱可以讓每一個人都具備 “投委會成員”的決策水準。現在XVC投資團隊算上我有4個人，陸宜、姚睿和陳仕煊，加上研究團隊一共6個人。他們都學習能力超強、有獨立思考精神，各自帶領團隊在一些領域建立了深度認知，這讓我挺自豪的。
21、管理大團隊不可避免要進行集體決策，這時候要考慮別人感受而不説真實想法，也可能因為認知差距太大進入無效爭論，所以我們不相信集體決策。我們基本是一對一討論，每個人獨立決策。真正需要分享信息或頭腦風暴時，才會集體開會，或者用靜默方式。大家坐在一塊，每個人對着電腦，不説話，然後大家在文檔裏面寫comments，然後comments回覆comments。
22、總結下來，自己以前太過陽春白雪，以為做好投資就可以了，投得好什麼都牛氣。但其實不是，（做基金）是一個系統工程。做好投資，有遠見、深度思考都很重要，但這不是做好投資的充要條件。還得要有執行。
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