任正非提前6年撤退，陳春花預見樂視結局：這件事上，老闆絕不能鬆勁懈怠

在企業家面前，需要解決的所有問題，都可以迴歸到最核心的兩個字：“增長”。企業家為什麼要做規劃？因為要增長；為什麼要做品牌？因為要增長；為什麼要進行數字化轉型？因為要增長。

不弄清楚增長模式，何談管控？何談組織？又何談流程重組？正如武侯祠裏評價諸葛孔明的那副對聯的下聯。“不審視即寬嚴皆誤，後來治蜀要深思”。企業家的所謂“審視”，就是審視自己的企業如何增長。增長才是企業最重要的目的與舉措！增長是解決一切企業問題的入口。

好的增長策略要能描述出企業的增長態勢，而增長態勢有五條線，即“增長五線”，包括：撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線，五條線非常適合企業做增長策略的推演。

01、任正非在6年前就在完善撤退線

在某公司董事會上，其CEO對我説：“我們不會放過任何可以掙錢的機會，決不！”但是，我的看法是：有時候企業學會做減法，適時撤退，其實就是在做反向增長。最經典的撤退戰役莫過於“二戰”時期的英法聯軍敦刻爾克大撤退。雖然輸了一次戰役，卻贏得一場戰爭。

什麼是撤退線？什麼是好的撤退線？我把它定義為“企業或業務在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉進的價值點，進行撤退”。

撤退線應該成為企業考慮的一種情景。在2018年中美貿易戰中，中興通訊損失慘重。而正是這個時候，很多人翻到了任正非在6年前的一段內部講話：“我們現在做終端操作系統是出於戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我們用了，Windows 8系統也不給我們用了，我們是不是就傻了……我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理，主要是讓別人允許我們用，如果斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。”

所以，好的企業家，永遠會在考慮在最壞情況下的後路。

02、91無線、美的、美團王興做出完美撤退線

我把撤退線三個環節分開，一個一個來談。

1、出售：找到最佳出售點

撤退線的最佳點處於公司外部價值認知和內部最優判斷有正向價差的時間區間內。比如，雖然從公司規模和實力上來説，91無線不敵百度、騰訊、阿里巴巴、360這樣的大公司，但是在越獄市場，91沒有遇到過對手，在移動互聯網風口上，利基市場也可以賣出天價。而網龍踩的撤退點非常精準，可以看到，過了2013年這個時間點後，91助手的價值就開始迅速下滑。這個點正如拋物線頂點，過了此刻，出售價格前後可能天壤之別。

歷史不能假設，但結局可以比較。創立於2009年的豌豆莢也是風靡一時的應用分發平台。2013年豌豆莢拒絕百度及其他公司併購邀請，堅持獨立發展，2014年阿里巴巴報價15億美元收購豌豆莢，但因投資人認為價格過低，收購未成功。2016年7月，阿里最終以兩億美元收購豌豆莢核心產品——應用分發市場，至此，豌豆莢被一分為四。

2、去除：精益增長的秘訣

美的CEO方洪波先生是做減法的高手。2012年擔任美的CEO時，他面臨的狀況是國內產能過剩，國內外市場日益萎縮。美的集團於2011年下半年開始推進“急剎車”式戰略轉型。它以“產品領先、效率驅動和全球經營”作為集團戰略轉型三大戰略指引，實施從業務到組織人員的瘦身措施。

美的最主要措施是聚焦。精簡產品線後，產品從2011年最多時的22000個減少到2000個，並將以前產能過剩時擴大的廠房和工業園全部關掉，同時裁員7萬人。

方洪波給美的做的大外科手術以“減法”為核心，聚焦在競爭力最強的產品上，垂直深潛下去，意圖把客户價值做透。這個戰略實施四年後，美的2016年進入世界500強，成為白色家電行業唯一上榜企業，2017年美的税後淨利潤達186億元，每天盈利5100萬元。這就是撤退式增長的力量。

3、轉進：以退為進

美團創始人兼CEO王興曾多次撤退，他的撤退都是為留住其“團隊”。從2003年一腔熱血回國創業，到2018年在香港敲鑼上市，王興在創業圈摸爬滾打15年，被外界稱為“九敗一勝”。但從校內網、飯否網到美團，王興早期創業夥伴們一直都伴隨其左右，現在也已成為美團骨幹力量。九敗的王興，正是靠撤退保住了團隊。

03、只要成長底線在，亞馬遜決不擔心未來

我每年至少參加一百多家企業的高管會議。這些會議上，我常常看到雄心勃勃的CEO們暢談他們的增長戰略計劃，當我們在一起設計企業增長路徑時，我就會向他們拋出這樣一個問題：“你有沒有設置好成長底線？”所謂成長底線，也就是企業或者業務發展的生命線，也稱“增長基石”。

成長底線是企業階段性增長的基礎，這條線上的業務不一定能給企業創造高額的利潤或帶來鉅額銷售收入，但至少有一項極其重要的作用，就是保護企業的基礎業務，為企業向其他業務擴張提供基礎養分。

我們看看亞馬遜是如何構建成長底線的？

亞馬遜早期的客户流量獲取與中期的客户終身價值鎖定幫助其構建了自己的成長底線。

截至2017年6月底，美國亞馬遜的Prime會員達到8500萬人，相當於每10個美國人裏就有3個購買了Prime服務。2018年4月18日，貝佐斯説：“在上線13年後，亞馬遜在全球擁有了超過1億Prime付費會員。2017年亞馬遜Prime在全球配送了超50億件商品，這一年無論在全球還是在美國，Prime會員增長數量都超過往年。”

什麼是亞馬遜的成長底線？這1億個高頻率交易的“鎖定”客户和近100億美元的Prime會員費就是亞馬遜的成長底線！

更重要的是，在這個豐厚的會費收入的土壤上，亞馬遜可以進行各種擴張方式的嘗試，只要成長底線在，亞馬遜根本不用擔心未來。換句話説，亞馬遜未來的各種增長方式即使失敗，也不會傷筋動骨。根據華爾街公司Needham的統計，隨着Prime會員體系的發展及其電商市場的進一步擴張，到2021年，亞馬遜在零售市場份額可能將增至50%。

04、企業家辦公室應該懸掛三張圖

今天的管理學、戰略學過分強調藝術性，而忽視科學性。增長如何有效分解，如何變成可以有效執行的動作，才是企業在日常市場競爭中要解決的核心問題。因此，企業家和高管手中需要握有一張地圖。

朱武祥教授説，企業家應該少在辦公室懸掛“難得糊塗”的字畫，而應掛上三張圖。

第一張：企業所在行業的“產業生態圖”，即企業有哪些利益相關者，包括整個產業鏈從上游到下游的所有環節，企業家反覆看這張圖，就可以找到產業的機會和競爭對手的破綻；

第二張：“企業的資源稟賦圖”，比如企業積累了哪些資源、哪些能力，這些資源和能力是否得到充分利用，是否可以產生新商業機會；

第三張：“企業的商業模式圖”，通過這張圖，企業家能看清企業內部與外部到底在交易什麼，怎麼交易，以及如何提升交易。

我也從市場戰略的維度提出過三張圖，企業家也應把這三張圖放在案頭。

第一張：五力模型圖，即通過邁克爾-波特的五力模型，找到影響企業盈利區的要素——是化解供應商討價還價能力，還是給潛在進入者設置壁壘；

第二張：客户資源圖，到底有多少客户在支撐你未來的增長，這會幫你找到成長底線；

第三張：增長圖，企業可以從哪些維度增長。

05、跟奈飛學習如何做增長線

所謂增長圖就是要窮盡企業所有可能增長的方向，且設計出這些路徑相互的邏輯關係。增長線設計的重要思想工具就是增長地圖，增長地圖就是要從市場增長去設計業務的增長線，並把這些增長線所展示的路徑有效邏輯化。增長線的設計只有一個目標，就是幫助公司找到可以走向未來的增長點。這裏我們用一個企業案例來做分析。

奈飛，成立20多年的互聯網轉型企業，是如何做增長線的。奈飛近年營業收入及增速如圖所示。

奈飛的發展史，就是一段不斷挖掘自身業務增長點，並進行有效換道超車的增長史。

初創期：奈飛的主要業務是為消費者提供家庭影碟租賃，採“線上租賃 郵寄到家”模式。這種輕資產線上運營方式有別於線下影片租賃巨頭Blockbuster，不用設線下連鎖店，擴張迅速。但此時奈飛採用的盈利模式是“單張光盤租賃費 運費”，差異化競爭優勢並不大。

於是奈飛開始思考如何構建成長底線。它找到一羣超級用户，推出會員制，迅速發展了一大批會員，構建了奈飛業務基石。

轉型期：這一時期，奈飛開始從“鼠標 水泥”模式的早期互聯網影片訂閲服務向流媒體視頻業務轉型。2007年1月，奈飛推出“Watch Instantly”服務，徹底變成一家互聯網公司。在推出流媒體視頻業務後，奈飛把視頻業務核心增長重點放在拓展分發渠道與用户體驗完善上。

這一時期增長核心以渠道佈局為主，戰略意圖非常明確，要使流媒體視頻平台最大化觸達消費者，把分發能力做到極致。2008-2010年3年內，奈飛植入200多種互聯網可視設備，使消費者隨時隨地都可以感受到它的存在。

從2010年開始，奈飛的國際化業務已拓展到155個國家。全球戰略拉動增長，該年新增1900萬個註冊用户中有1400萬來自海外市場，國際註冊用户佔比已高達47%。

高速增長期：在分發渠道構建完成、消費者開始形成流媒體影片觀看習慣後，奈飛開始進入2011-2013年快速發展期。奈飛的增長策略很清晰，就是“全面進軍流媒體，豐富內容儲備”，此時在內外部環境都成熟的情況下就轉入進攻。

2011年7月12日，奈飛宣佈將公司服務拆分，也將公司拆分。一家是Qwikster公司，繼續提供影碟租賃服務，另一家是提供流媒體視頻服務的奈飛。服務和公司的拆分表明奈飛增長的“第二曲線”已構建完成，開始全面向互聯網流媒體服務商轉型。

在增長策略上，奈飛在巨大的用户基礎上，進行深度挖掘，從管理產品過渡到管理客户的整體生命週期。

06、拼多多爆發性增長的勢能在哪裏？

我先定義一下“爆發線”。所謂“爆發”，和線性的增長模式不一樣，它是跨越性發展，是指數級發展，所以爆發線的第一個特點就是快。第二個特點在於裂變，這種快和傳統的快不一樣，它具備指數算法的邏輯。

我們來看拼多多的案例，拼多多的增長模式可謂是爆發式的。在所有人都以為電商格局已經塵埃落定時，拼多多再次證明增長的機會首先來自看待增長的視角。

拼多多爆發性增長的勢能在哪？第一個勢能就是中國互聯網以及移動終端向三線到六線市場的滲透，以及一二線市場消費升級後產生的“擠出效應”。

近幾年中國市場一直在提“消費升級”，原有互聯網巨頭都在佈局消費升級後的精品電商，例如網易嚴選、盒馬鮮生、天貓小店、生活選集等。消費升級的提出、精品電商的佈局，與拼多多成立和快速發展的時間段高度重合。

拼多多反其道而行之，鎖定三線到六線城市，鎖定價格敏感用户，它的電商價值定位就和阿里巴巴、京東形成了巨大差異，進入當時的“戰略無人區”。拼多多通過接手降級市場，錯位競爭，實現了彎道超車。

此外，拼多多快速獲取用户的關鍵是社交和低成本。微信已成為拼多多的流量入口，拼多多將電子商務成功融入社交平台。用户想要拿到拼多多上的超級優惠價格，就要主動發起拼團，只要激活一個用户，用户周邊尤其是微信上的朋友、家人、鄰居都可能被覆蓋，這種連帶式組團使得消費者的社交資產被充分激活。

拼多多則“挾用户以令”上游，直接與製造商、品牌商合作，以C2B模式省去許多中間環節，為消費者帶來低成本商品，形成增長良性循環。

拼多多的爆發線建立在用户關係的指數性激活和購買裂變上。傳統時代的業務基本上是B2C，即企業面對消費者，進行推廣傳播、渠道構建與銷售活動，而數字時代最大特點是“一線之間”——消費者自身就是互聯體，原有B2C是算術增長模式，如果能充分激活用户關係資產，這個算法模型就從B2C變成了B2C2C的n次方模式，C的n次方就是用户的指數裂變。

通過解剖拼多多的發展軌跡，我們看到一個事實：一家公司用了兩年時間，把GMV做到1000億元。從京東的10年，淘寶的5年，縮短到拼多多的2年，這種指數級爆發是傳統公司做不到的。今天的企業面對的最大勢能就是數字化，企業如果沒有按下數字化的按鈕，是不可能實現爆發式增長的。

07、陳春花教授2016年已預見樂視結局

天際線就是企業增長的天花板。不是所有的公司都擁有設計“天際線”的機會，能有這個想法的企業已經是很優秀甚至卓越的。

企業要想做到天際線，有三個方向：第一，重新想象，以“認知革命”改變對行業的定義；第二，擊破成長天花板及企業的邊界，衍化成生態；第三，不斷釋放增長期權。

傳統時代的戰略以競爭戰略之父邁克爾-波特提出的競爭戰略為核心，但在數字化時代要攀越企業的天際線，競爭戰略必須過渡到生態戰略，這也是波特近5年反覆提醒企業要創造“共享價值”的原因。波特甚至直接提出：“未來的超級價值公司，是以價值觀為紐帶，貫穿市場增益價值所形成的生態系統。”

然而，當前生態戰略在中國又是一個相當模糊的詞語。樂視之所以今天落得如此境地，“生態化”難辭其咎，但我們不能説樂視的失敗就是“生態型戰略”的失敗。

2016年8月，北京大學國家發展研究院教授陳春花到樂視調研，留下一句奈人尋味的話：“生態型戰略完全可以是一個描述性或者前瞻性的戰略，但要實現這個戰略，必須有切實的解決方案。”此話暗指樂視缺乏“切實的解決方案。”

反觀同樣執行生態型戰略的騰訊和小米，其結果與樂視截然不同。小米形成了獨有的“生態鏈戰略模式”，從培訓、投資到管理、賦能，使其估值呈指數級增長。因此，我們應該追問：什麼才是真的生態型戰略，什麼是偽的生態型戰略？

關於生態型戰略，我的第一個觀點是：所有生態型企業都是通過共享六種核心資源而建立的，我將之稱為六大生態要素，並將其分為供給側和需求側兩類：需求側包括客户資產、品牌價值、渠道的生態化共享；供給側包括源技術創新、人力資源、生產製造這些核心資源的共享。

客户資產：例如，騰訊的所有子生態企業，幾乎都是依靠QQ、微信的用户流量及用户數據而建立的。

品牌價值：從小米生態鏈企業華米的表現可以看出品牌價值共享的作用。我在海爾做調研發現，海爾旗下的小微和創客之所以融入海爾周圍，除了金融、供應鏈之外，很重要的一個原因是海爾品牌給市場建立了強大的信任基礎，所以張瑞敏在內部一直提及如何打造生態型品牌。

渠道：樂視、海爾、小米的主要產品是消費品類的企業，都與符合要求的子生態共享了渠道。

如果説需求側生態要素決定了子生態企業能否生存得好，那麼供給側要素，則決定了企業自己的能力是否可以被槓桿化。

源技術：源技術創新往往研發門檻高、週期長、成本大，但又是子生態企業所必需的，依靠子生態企業自身的能力往往無法落地，這時就需要生態企業共享源技術。

生態中有沒有合格的團隊很重要，這就涉及第二個供給側要素生態的人力資源佈局。如雷軍所説：“避免小米成為一家大公司。如果我們自己搞77個部門去生產不同的產品，會累死人，效率也會低下。我們把創業者變成老闆，小米是一支艦隊。”

這也是騰訊做青藤大學、小米做穀倉學院的原因——幫助遴選出的團隊梳理戰略、組織、提供諮詢服務並在此基礎上投資，確保這些人力資源服務於自己的生態戰略。

生產製造/產品實現：這一生態要素能幫助子生態企業降低試錯成本及降低產品實現門檻，更重要的是能夠幫助企業建立成本優勢，形成競爭壁壘。

如華米出品的小米手環上市前，國內手環價格在500-800元，進口的在800-1200元，但華米藉助小米供應鏈優勢，把零售價格控制在了100元以內。巨大的成本優勢帶來的是巨大的競爭優勢，第一年小米手環就賣了1200萬隻。

與底線、增長線以及爆發線的設計不一樣，想要去跨越天際線的企業家必須有情懷和夢想，如果説戰略是“做正確的事”，管理是“正確地做事”，那麼企業家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天際線的企業家，必須要回歸企業家精神，敢於做“不可能的事”，這才是跨越天際線所應具備的基本素質。

本文摘編自《增長五線：數字化時代的企業增長地圖》，中信出版社