一場在中國先行實驗的工作革命
這是一次對德魯克管理理念的中國式致敬。
文 / 巴九靈
01.一場自下而上的反擊自2021年4月以來,創紀錄的辭職信如雪花般被遞送到美國僱主們面前。
在這場被經濟學家們稱為“大辭職”的浪潮中,管理學家們嗅出了不一樣的味道。
自2021年4月起在美辭職人數創下近二十年來新高(圖源:華爾街日報)
在他們眼中,這並非只是一次美國式的集體躺平,也無法簡單將它定義為經濟大放水的後遺症——政府援助和資本市場的高漲,讓人們的錢包更充實。
這些情況確實存在,但並不是全部。
《時代週刊》發現66%的“失業人羣”正在積極考慮轉換職業,並附帶上了全新的工作價值觀:
我們不應該為了工作而活着。我們應該為了生活而工作。
《華爾街日報》收錄到了近似的答案。
工人辭職並不僅僅是為了利用新獲得的權利(儘管有些人確實在這樣做)。他們正試圖將自己重新調整到更符合他們想成為的人的位置。人們不僅在談論他們的工作時間、地點和方式,而且還在談論他們為什麼工作。他們真的想在某種程度上重新定義工作的真正意義,並問自己他們想要為哪家公司工作,以及他們想從事什麼工作職能或職業。
看來,人們並不是真的打算放棄工作,他們離開工作崗位,就像結束了一段早已千瘡百孔的婚姻,但並不意味着他們不再相信愛情。
離開工作崗位並不意味着打算放棄工作
從管理學角度來看,這是一次自下而上地對現代管理學之父彼得·德魯克理念的聲援。
他認為,企業管理必須注重激發人的創造力,幫助人們實現工作價值。
但60多年來,大部分的組織管理依然帶有強烈的弗雷德裏克·温斯洛·泰勒風格。1911年(遠早於德魯克),泰勒出版了《科學管理原理》,標誌着企業管理學的誕生。他的管理思想,被精確地濃縮在這樣的場景中:
理論上講,若按最有效的方式開展工作,一名叫作施密特的普通生鐵鏟工一天可以裝載42噸生鐵,通常他每天只能裝載12噸半。
泰勒掐着秒錶,把人按在流水線上拼命作業,直到達到目標為止。
幾十年後,泰勒的秒錶被帶進了辦公室,“施密特”也進化成為一個在辦公室收發郵件的白領,但這不妨礙他穿越週期,與工人施密特共情:
依然覺得自己像個工具人。
就算沒有新冠肺炎疫情的暴發,類似的感受在全球範圍也不鮮見。
歐美的“大辭職”與近年來國內對於996、大小周、職場內卷文化的反思和抵制其實是一脈相承的,都是人們在“天下苦工作久矣”後,自下而上對“有毒”工作方式的抵制,只不過大辭職的方式更為激進一些罷了。
無論如何,現在選項擺在了管理者們面前,要麼改變,要麼從此變得無人問津。
02.中國企業的初嘗試:創意革命與“賦能”如果説管理者們從未思考過這個問題,這是不負責任的。
在很早以前,就有一批先進企業管理者苦讀德魯克的理論後,也以自家企業為實驗對象,做了很多嘗試。
現代管理學之父彼得·德魯克
比如,德魯克曾把過去200年的組織創新總結為三次革命。
◎ 第一階段:工業革命,核心是機器取代了體力,技術超越了技能。
◎ 第二階段:生產力革命,核心是以泰勒製為代表的科學管理的普及,工作被知識化,強調的是標準化、可度量等概念。
◎ 第三階段:管理革命,知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素,管理的重心轉向激勵。
而德魯克沒來得及下定義的第四階段,就被企業家們自己總結了出來。
曾鳴在為2015年由谷歌首席執行官埃裏克·施密特出版的《重新定義公司——谷歌是如何運營的》一書作序時,將第四階段的組織創新定義為“創意革命”。
這一命名的靈感來源,提煉自谷歌,它在這本書中寫道:
要想在21世紀的商界獲得成功,唯一的途徑就是持續不斷地打造卓越的產品,而要想做到這一點,唯一的方法就是吸引創意精英,讓他們聚集在一個能夠大規模獲得成功的環境之中。
而“創意革命”就是德魯克理念的“互聯網版本”。
除了理念總結,在這個階段,中國的企業,如以阿里、騰訊、字節跳動為代表的互聯網大廠,和以海爾、華為等為代表的先進製造企業,用實際行動繼續為德魯克管理大廈添磚加瓦。
例如已經出圈了的術語“賦能”,一開始就是用來挑戰工業文明時代的科層管理制度的。
依據德魯克的測算,一名管理者最有效的管理半徑是7人,以此類推,如果是一家萬人企業,至少需要五層,超過10萬人則需要七層。七層意味着一個超長的傳話鏈條,在這個過程中,信息在傳遞中被改造得面目全非是常有的事。此外,七層也意味着,顧客將不再是上帝,老闆才是。
德魯克是相當反感科層分級的,但在他的時代,一直都沒有出現過比較系統的解決辦法。許多企業如宜家只能通過鼓勵高層多下“基層”,以保證好主意不會在這座“信息深井”中流失。
對“平板包裝”的創新被認為是宜家內部信息通暢的代表,一個源於基層工人的好主意被及時發現並推而廣之
不過預言家德魯克還是為大家描繪了藍圖,他認為:
相對於科層制,新型的企業組織可能是扁平的,管理層級減少,每個人都要承擔分享信息的責任,而不只是單純地執行上級的指令。
以此為藍圖,曾鳴則通過“賦能”,給出了這一藍圖的阿里樣本。
他認為,領導者的目的不是管理,而是支持。當管理者的角色從控制走向“支援”,就會迫使他們主動炸掉層級,以此擴大自己的管理半徑。
傳統管理型組織與賦能型組織的重要特徵比較
類似的變革,在騰訊和海爾等企業中都有出現,只是換了一個表達,如騰訊強調“主人翁意識”,海爾提倡“人人都是CEO”等。
這些變革的相似之處在於,他們認為,組織創新要從制度和文化的改變做起,名正言順。
十幾年後,字節跳動作為後來者,也向世人提交了自己的實驗成果——在制度和文化之外,他們更強調工具的進化。
03.中國企業的新嘗試:組織革命先從工具做起隨着字節跳動的員工規模接近十萬人,迅猛的增長讓它很快遭遇了前輩們遇到的各類管理上的問題。
字節跳動一直提倡“像打造產品一樣打造公司”,因此在組織革新上,也充滿了濃郁的“產品經理”色彩。
在他們看來,組織也是“產品”,如果要實現“組織產品”的快速迭代,就需要把工具放到重要的地位。
這一理念的最新成果,就是他們從內部孵化出來的飛書。
值得一提的是,在基於工具的組織創新中,字節認為,可量化很重要。
這同樣也是對德魯克“如果你不能衡量它,你就不能提高它”的一次呼應。
這裏舉兩個比較典型的飛書應用案例:用於改善溝通效率的“信噪比”和“飛閲會”。
所謂信噪比,是一個通信術語,用以比較信號和噪聲的強度。
字節將這個概念代入到工作的場景,用來衡量即時信息溝通中有多少是有效的信息(信號),有多少是無效的(噪聲)。
與歐美等國不同,中國沒有經歷過廣泛的“郵件時代”,誕生於社交領域即時通信工具如QQ和微信,被企業管理者們直接發展成了辦公工具。
畢竟一封郵件的回覆響應速度,以小時計算,而聊天回覆消息的速度,是以秒來呈現的。
圖源:紀錄片《進化:與時代同行》
但這一解決方案發展到後來,也發展成了問題——過載的信息,嚴重影響了工作效率,造成了專注力的浪費。
通過內部追蹤,直接發現:
◎ 字節員工的主要信息閲讀率在30%左右。
◎ 分渠道看,羣聊對信息傳遞效率的影響高達95%。
基於此,字節提煉出了讓信息有效觸達的幾個原則規範:
① 保證收到的信息只與我有關;
② 能即刻識別最需要閲讀的信息;
③ 信息能夠得到最及時的反饋。
然後添加了“消息篩選器”功能。
飛書上的消息篩選工具
至於飛閲會,是字節獨創的開會模式——即“飛書、閲讀、會議”。
開會,可能是所有工作中,最費時間的一項,而這場會議,幹掉了需要精於花時間裝扮的PPT,幹掉了容易分散注意力但又不一定精確的發言,幹掉了只需簡單回覆就能解決的小問題,把時間留給了最重要的部分。
“飛閲會”的一開始,所有人都要先花上近20分鐘的時間,默讀文檔上會議的詳細內容,然後開始各自對有疑問的地方進行評論或提問。
評論和提問並非是單向進行,相關人員也可以直接進行回答,立刻解決問題。
依據飛書的統計,以一個千人規模的公司為例,在使用飛書後,平均會議時間縮短了37%,加上項目溝通、招聘面試等流程,每年能為公司節省6.2萬個小時的低效辦公時間,內部服務人力成本直接降低了861萬元。
2021秋季飛書未來無限大會·Future Talk
乍一看,這似乎只是提高了效率,與組織變革沒有直接的關係。
但字節認為,每一次看似簡單的工具迭代,可以改變一個組織的行為(比如怎麼開會,開什麼會),這實質上是讓組織的迭代速度也變得可以衡量——從一個漸進的過程,變得可以用工具的迭代來測算。
04.結語2005年11月11日,彼得·德魯克在酣睡中悄然去世,吳老師回憶當時的第一個反應是:“他走了之後,下一個該輪到誰來替我們思考管理?”
如今,這似乎不再是一個問題。
當中國企業通過各自的工作革命,來拓展德魯克理念在當今時代的邊界時,這既是一種致敬,更是一種傳承。
當管理學沉寂的二十多年後,通過這些實驗和迭代,能為我們帶來更多一些新的管理哲學和新的組織管理方式的誕生。
圖源:紀錄片《進化:與時代同行》
而我們更期待的是,在“重新定義公司——”破折號後面,會有更多中國企業的身影。
作者 | 和風月半 | 當值編輯 | 何夢飛
責任編輯 | 何夢飛 | 主編 | 鄭媛眉 | 圖源 | VCG