藍光發展傳聞背後：一場精益管理的組織變革浮出水面

  一場企業內部的重大變革，未必轟轟烈烈，也可能是潛水深流，甚至都不受外界關注；但一旦變革到了關鍵處和深水區，有了市場和行業因素疊加，卻可能一夜之間引發各種關注，甚至揣測。

  比如，近日市面上關於藍光發展（600466.SH）的各種版本的傳聞。

  其實真相只有一個：近兩三年以來，藍光按“強區域、精總部”核心原則，持續推進組織變革，今年在此前基礎上，圍繞精益管理、提高效率、釋放人才活力，邁出了較大的一步。

  傳聞背後，一場精益管理的組織變革正在浮出水面。

  行業管理紅利期  組織變革新趨勢

  這兩年，房企組織變革頻現。從房企組織變革的類型看，主要分為集團總部層面變革和區域層面變革。

  從2019起，不少房企就陸續開始對公司組織架構進行優化調整，萬科、保利、融創等頭部房企，以及中梁控股、陽光城等二線房企，都或多或少在內部進行了組織和人事的調整優化，旭輝提出“總部大平台-區域小集團-項目集羣”的三級管控定位，奧園則四級管控變“集團—區域—城市”三級管控……不斷動態調整組織結構，是為了讓企業有更強的競爭意識和戰鬥力。

  的確，地產行業已經從過去的土地紅利與金融/資本紅利時代進入到管理紅利時代。管理紅利時代，對房企的精益管理能力提出更高的要求。

  賽普諮詢認為，企業的成功=戰略×組織能力，其中組織能力在管理紅利時代便是精益管理型組織，而這又包括四大方面：極簡體系（組織結構）、極活機制、極強人才、極高效率。

  藍光發展也不例外，很早就意識到管理紅利時代的到來。這兩三年，藍光都在持續推進“強區域、精總部”組織變革，希望打造成一個目標一致、任務自洽、分工得當、相互補位、敏鋭應變的高效組織。

  用藍光控股集團董事局主席、藍光發展董事長楊鏗的話説：一定要扁平化的管理，“區域是利潤中心，是打糧食的，是作戰單元，是野戰軍；總部是費用中心，是制定戰略、進行管理、防範風險、財務把控，是指揮型、服務型的總部。”

  或者説，組織變革的邏輯是：總部平台化，區域公司化。

  在精總部方面，藍光發展把19箇中心逐漸調整成8大中心，有效提升了藍光發展內部管控效率，促進總部平台化轉型。同時，藍光發展內部還強化了數字化技術的應用 ,有效達成了在大數據應用下的決策優化。

  在強區域層面，明確未來3年區域業績畫像，做實區域作為獨立經營的主體定位，並在此基礎上形成組織支撐與賦能策略，加大對區域授權，同步進行資源整合，組織與層級精簡，提升效率。

  2020年底至今，完成了新一輪的區域整合，形成1個區域集團+9個區域公司。為減少中間管理層級，區域平台本地原則上不設城市公司，同時，為進一步提升城市公司的深耕發展能力，對城市公司設置標準進一步提升，不符合城市公司運作的，轉項目部運作。

  目的是進一步有效利用區域內的優勢資源，縮短管理半徑，提升區域工作效率和承責能力，更適應市場變化，深耕區域，進一步提升公司全週期競爭力。

  打造精益型組織 人才雙向賦能

  2021年，是藍光第二個三十年的起帆之年。藍光的組織變革，也來到了前所未有的關鍵點，有了更大的改革力度。

  遵循“長期主義，十年磨一劍”的理念，藍光提出精益管理和數字科技的戰略，匹配外部環境變化與自身資源條件做出優化升級，支撐組織降本增效。

  按藍光發展CEO遲峯的説法，就是要做到好團隊、好體系、好產品、好服務，在管理紅利的當下，戰術上強調精耕細作、精益管理。

  精益管理，要做到三個“零距離”：與客户“零距離”，站在客户的立場思考，做客户認可的有價值的事情；部門間“零距離”，為了同一個目標全流程高效協同；與需求“零距離”，降本增效，在最短的時間內最大化滿足客户需求。

  具體説來，藍光發展就是要聚焦“打造精益化組織“和”人才雙向賦能“兩個維度，以“強區域、精總部”組織變革核心原則，實現組織精幹高效，管理層級扁平，持續發力精益管理、提高效率。

  首先打造精益型組織，實現組織精幹高效，管理層級扁平，避免“頭重腳輕”，管理流程冗長。

  總部層面，管理層級由原來的8級精簡至5級，實現扁平化管理；進一步精簡部門，整合業務，打破職能壁壘；同時，擴大分管領導業務管理範疇，提升內部工作效率，避免內耗。

  比如，將原經營計劃管理部與原項目管理部項目計劃職能合併為運營統籌部，進一步整合業務，打破職能壁壘等。

  區域層面，區域平台、城市公司管理層級由原來的10層精簡為5-6層；減少中間平台管理層級，更強調執行效率，同時將人力資源合理配置到一線經營作戰單元。

  在區域整合的基礎上，支撐區域高效融合與效率提升，進一步強化組織橫向協同和縱向貫通。比如在區域和城市，按照項目羣制，一個項目總經理，可以同時管理2-4個項目，這意味着組織架構調整更加靈活，促進區域公司化轉型。

  其次，進一步的組織變革，要實現人才選優用優、雙向賦能。一言以蔽之，就是“總部人才定位又精又專，區域人才要又強又實“。即：鼓勵總部、區域間人才流動，強化內生性人才建設。鼓勵總部優秀員工下沉一線，賦能、做強區域；同時吸納一線懂業務、懂經營、精專業的人員，充實總部。

  按照藍光發展首席行政官夏天的説法，藍光把內生性人才培養作為一項戰略性工程來推進，給內生性人才創造更多的發展機會。系統性的規劃人才發展體系，營造激活內部的人才文化，做好內生性的人才梯隊。

  管理紅利初現 未來發展可期

  企業發展的需要組織變革推動，而企業發展的成果也檢驗組織變革。

  2020年度，面對疫情影響，及時調整經營策略，藍光在投資上調結構、調節奏，在項目運營層面全面提升運營及盈利能力，保持了公司經營業績的平穩，實現了韌性增長。

  同時，針對“三道紅線”管理政策，藍光發展將優化降檔放到重要議事日程，確保公司資金運作的安全、穩健和高效。透過精益化管理，藍光財務指標相對於2020年中期有大幅改善：淨負債率和現金短債比均達標，剔除預收款後的資產負債率略高於70%。

  可以説，2020年藍光的財務指標改善，來自明顯的經營變化。“經營紅利從哪裏來？不是粗放的開發，不是粗放的管理，而是精益化的管理，精益化的理念，精益化的文化，再到數字化的手段。”楊鏗的這段話做了再好不過的詮釋。

  精益管理的組織和人才建設，導向精益管理的企業文化，做到投資準、融資優、建得好、成本優、賣得快、團隊強、品牌好，最終成就專注主業、用户導向、管理高效的企業形象。

  2021年，藍光發展在精益管理方面有三大核心：第一，提升項目經營兑現能力，提升新增項目質量，提升存貨週轉速度；第二，提升公司淨利潤水平，提升產品溢價能力的同時，堅決推進成本領先戰略；第三，堅決保證公司財務穩健，實現“三道紅線”優化降檔，保證資金運作安全高效。

  顯然，沒有精益管理，就不能持續實現未來的經營紅利。這也是組織變革持續深化的理由。

  面對經濟形勢的變速，政策環境的持續改變，唯一的不變就是“變化”，就是提升應變能力。以變迎變，穩健前行，才是行業剛需，“變則通，通則久“。

  透過種種傳聞看本質，藍光這場精益管理的組織變革，不過是房地產行業進入經營紅利時代的一個樣本。