LVMH和中東主權基金都投了，野路子創業者掃貨亞馬遜賣家
來源丨創業邦（ID：ichuangyebang）
作者｜蘇敏
編輯｜海腰
圖源｜圖蟲創意
近日，國內亞馬遜品牌收購公司Nebula Brands完成了B+輪融資，資方為阿布扎比主權財富基金穆巴達拉投資(Mubadala Investment )，這距離其獲得LVMH旗下L Catterton領投的B輪融資僅過去半年時間。Nebula Brands的早期投資者還包括阿爾法公社和經緯創投。
Nebula Brands成立於2019年，主要收購有潛力的亞馬遜品牌，收購後通過整合運營來提高運營效率和品牌溢價。
這類公司被稱為亞馬遜聚合商（Amazon Aggregator）。據Marketplace Pulse數據顯示，截至目前，全球亞馬遜聚合商已超百家，在全球的募資金額超過150億美元。
雖然Nebula Brands的本輪融資沒有披露金額，但Marketplace Pulse數據顯示，該公司目前已融資1.56億美元，是中國規模最大的亞馬遜聚合商。
2021年，這一賽道火的發燙，除了領跑的Thrasio，還有Berlin Brands Group、Perch、Heyday、Seller X等多個頭部玩家。甚至芬蘭，土耳其這樣的國家都有不止一個亞馬遜聚合商獲得融資。
按照正常的劇本，國內的這一賽道應該重現團購、咖啡、共享單車那樣千軍萬馬大混戰的“盛況”。但目前為止，還沒有第二家國內亞馬遜聚合商官宣過來自頭部機構的大額融資。
創業邦採訪到Nebula Brands的天使投資人蔣亞萌，試圖還原其對Nebula Brands的投資故事，探究Nebula Brands何以如此特殊。
蔣亞萌現任阿爾法公社創始合夥人，畢業於哈佛商學院，曾在創新工場擔任聯合管理合夥人，參與投資了現阿里出海負責人蔣凡的友盟，以及知乎、豌豆莢等明星公司。
創始人“路子挺野，但學習能力非常強”
Nebula Brands的前身，做的是跨境電商的金融服務。
跨境電商是一個鏈條很長的生意，再加上結匯、備貨週期、國際物流等環節有諸多不可控因素，往往面臨資金週轉緩慢，現金流緊繃的問題。
雖然對資金有巨大需求，但這些中小賣家想要獲得金融機構的放貸並不容易。發現這一需求後，Nebula Brands的創始人開始對接這些出海賣家，先獲取賣家的電商平台數據，然後按照銀行的放貸標準進行整合和核實。
銀行放款後，作為服務商從中抽取佣金。這就是Nebula Brands的前身。
與此同時，大洋彼岸的美國，一門收購亞馬遜第三方賣家的生意正在興起，以Thrasio為代表，開創了一種“資本收購+品牌運營”的新模式。
在蔣亞萌和其團隊的啓發下，Nebula Brands的創始人意識到，自己目前做的跨境電商金融業務的天花板並不高。既然自己拿到了這麼多跨境賣家的電商數據，瞭解每一家的實際運營情況，為什麼自己不可以做類似Thrasio的品牌收購業務呢？
“這很符合他的特點，對市場很敏感。他發現這些出海公司的現金流和盈利都不錯，完全可以做一個類似Thrasio的事情。” 蔣亞萌在採訪中多次提及，雖然是90後，但他比同齡人要成熟得多，“路子挺野，學習能力非常強，執行力更強，願意走出舒適區。”
“我們交流過一兩次後，他就意識到，做金融服務中間商是有天花板的，而且有很大風險。有好機會應該馬上轉型。”
借力金融服務的數據能力，強在團隊和募資能力
在早期階段，Nebula Brands能崛起有兩個核心要點：一是團隊，學習能力和執行力都很強。“至少在早期，這事兒其實沒什麼技術門檻，別人也能看到機會，就看誰理解更快、執行更快。”
二是募資能力，搶奪頭部品牌，持續擴大收購規模都需要不斷有資本支持，對募資能力的要求很高。“早期野蠻發展的階段，談不上什麼運營能力，能搞定投資方，把飛輪轉起來是最重要的。”
據蔣亞萌透露，Nebula Brands一開始收購品牌時，不會過度關注品類，先把看好品類的前兩名全部拿下。在這一階段還談不上所謂的供應鏈優化，能不能先把優質資產拿下才是最重要的。而且作為頭部品牌，只要維持基本運營，也會實現自然增長。“像母嬰，寵物，户外這樣銷售穩定，現金流良好的頭部店鋪就這麼多，大家都能看到，別人買了就輪不到你了。”
搶先收購頭部優質資產可以助推下一輪募資，加上資產自帶的現金流，讓Nebula Brands有資金收購更多資產，在交易中獲得品牌溢價。規模效應加持下，再去募更多的資金，收購更多的資產，實現滾雪球般的積累。
作為Nebula Brands早期的學習對象，Thrasio目前已收購超過200個品牌，去年的募資金額佔美國整個賽道融資額的將近一半。
LVMH的投資成為轉折點，來自蔣亞萌的引薦
Givenchy，Berluti，Kenzo，Guerlain，Celine，Loewe，Marc Jacobs，Sephora，Tag Heuer，Thomas Pink ，Pucci，Rossimoda，Fendi，DKNY，La Samaritaine，Moynat，Bulgari，Loro Piana，Nicholas Kirkwood，Rimowa。
以上是LVMH的部分收購清單。目前，LVMH旗下有超過70個品牌，其收購策略永遠改寫了奢侈品的行業規則，並逼迫競爭對手Richemont和Kering跟進此策略。
收購品牌作為一門生意，LVMH肯定是個中翹楚。
2021年12月，LVMH旗下的L Catterton領投了Nebula Brands的5000萬美元B輪融資，阿爾法公社跟投。
L Catterton的投資毫無疑問，是對Nebula Brands的極大背書。
本輪領投的穆巴達拉投資，管理資金規模近3000億美元，現任阿聯酋總統曾任穆巴達拉發展公司(Mubadala Development)的負責人。
Nebula Brands是L Catterton介紹給穆巴達拉投資的。
充沛的現金流，強大的品牌背書，引薦下一輪次的投資方，L Catterton的投資毫無疑問是Nebula Brands發展史上的轉折點，也讓Nebula Brands成為了同賽道內，唯一官宣過國際一線投資機構大額融資的中國公司。
除了啓發創始人轉型，蔣亞萌對Nebula Brands的最大幫助，也許就是把Nebula Brands介紹給L Catterton。
打造運營中台，未來強調數字化能力
野蠻發展期過了，數據能力開始變得重要。Nebula Brands目前在打造數據中台。一方面，他們還在尋找收購標的，需要了解潛在被收購方的大量業務數據，中台可以提高效率。
另一方面，在完成收購後，能否實現品牌的持續增長才是真正的考驗，這就需要運用數字化能力去整合、改造、提升，不僅涉及到商品運營，還包括供應鏈、物流、支付等各個環節，以及亞馬遜平台之外的線上線下渠道。
“運營是特別關鍵的，如果沒有這套系統，就變成了PE的打法。”蔣亞萌表示。
Nebula Brands的優勢還在於更加理解中國賣家的情況。海外賣家在賣出品牌後就不再參與運營，而在Nebula Brands已經收購的中國品牌中，很多賣家比較年輕，願意通過各種形式和他們長期合作。這也相當於給賣家更大的施展空間，發揮各自的優勢，達成雙贏的效果。
儘管今年以來，Thrasio作為目前全球規模最大的亞馬遜聚合商，有過裁員、高層變動等傳聞，整個賽道的融資金額也較去年有大幅下降。
不過蔣亞萌認為，對於亞馬遜聚合商來説，很多模式還在探索中，他們對品牌的規模化運作和效率提升是有價值的，這個賽道一定能夠跑出好公司。
亞馬遜聚合商中，或將出現“線上寶潔”
如LVMH的案例，消費品牌的併購是一個經過多年驗證的經典模式。消費品公司很難像互聯網或者科技公司那樣，用自己的產品來實現增長。寶潔、聯合利華、歐萊雅等國際消費品巨頭，都是通過不斷併購品牌來擴大自己的公司規模。
消費品牌完成併購之後，在前中後台都會有規模效應，比如媒體投放、渠道壁壘、供應鏈複用等等。
亞馬遜平台自身的數據相對真實可靠，其頭部賣家已經發展到較為成熟的階段，消費者的需求也相對穩定，更新迭代的速度也較慢，但限於行業規律，年增長率不到10%，因此不受傳統資本的待見。
但這些品牌有前中後台的優勢，比如自己控制的供應鏈。通過完成多品牌收購後，再進行規模化運營，可以將品牌原有的優勢放大，提升各個環節效率，降低成本，獲得更高的利潤。
以Thrasio為例，其按照被收購方3-4倍的EBITDA（未計利息、税項、折舊及攤銷前的利潤）買入，通過運營，可以將EBITDA做到10倍，資本則按照15倍的EBITDA計算估值。
在蔣亞萌看來，在歐美成熟的消費市場中，很難再有人口紅利和流量紅利，品牌的競爭力就體現在產品、服務和供應鏈。
“但國內缺乏像寶潔這樣有能力對品牌專業化運作的消費品集團，品牌資源得不到整合，大家還在搶奪前端流量，其實效率比較低下。中國市場有供應鏈優勢，正在經歷從產品到品牌、從中國製造到中國品牌的進階，未來還有很大潛能。”
亞馬遜聚合商中，未來可能將出現“線上寶潔”。
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