相信很多創業者在開發自己的產品都信心滿滿，認為自己的產品一定可以大賣。但是你們有沒有考慮過有時自己的產品可以大賣，而有時卻成績慘淡的原因呢？
總的來説，一個產品能否取得好的銷售成績取決於這一種產品有沒有激發出消費者的潛在痛點。
那麼，究竟怎麼才能激發出消費者的潛在痛點呢？下面，我將根據我的經驗從三個方面給你一些啓示，希望對你以後的創業生涯有所幫助。
第一種、更加極致的產品。
任何技術上突破與創新都會促使產品的更新換代，從而給予消費者更加極致的產品，帶給消費者更加極致而與眾不同的的消費體驗。
許多消費者之所以沒有產生這一種消費需求，是因為技術的突破與創新與他們並無實質聯繫，他們無法預測和估算出技術突破的方向與距離，從而無法主動產生還未出現的消費需求。所以，大部分的消費者只能夠被動的等待，等待新技術帶來的新的消費需求。
而一旦出現這一種從未出現的消費需求，就會吸引大量樂於嚐鮮的消費者前去消費與體驗。
就類似於日常生活中大家經常使用的VR產品，在VR技術尚未成熟的時候，大部分的人可能都無法想象VR體驗到底是如何的，也不會去關注VR技術的發展。
但是在VR技術產生突破後，大量的VR產品登上市場，讓人們都感嘆於VR世界的奇妙，帶給了消費者從未有過的消費體驗，從而吸引了無數的消費者。
第二種、超高的性價比。
不可否認的是，在消費者具有消費預期時，性價比無疑就成為了消費者選擇商品時的重要的參考因素。一件好的產品如果能夠具有性價比，那麼他的銷量就一定不會差。
事實上，消費者也是具備理性的，他們在要求商品不僅有可靠的質量，還要有一定的性價比的同時，其實也會對性價比的期望提出一個個人的合理預期，並不會做一些無理的期望。
那麼，什麼是超高的性價比呢？其實就是，你的產品的定價完完全全超出了用户的想象，甚至超出了這一類產品的定價範圍，在心理上能夠對消費者造成巨大的衝擊。
五菱宏光的MINI系列電車就是一個經典案例，他的定價普遍在兩萬到四萬這一個價格區間內，用兩三萬就能買一輛電車來日常使用，這無疑打破了消費者的心理預期。
在別的車商還在追求高端奢華，力求打造高端電車品牌的時候，五菱宏光逆其道而行之，主打一個性價比。
通過縮小車型、減少配置、建設標準化車間降低成本等一系列的操作來控制售價，最終定價在三萬元左右。
想一想在一眾價格越來越高的國產電車，甚至定價到七八十萬的電車中，突然出現了一輛售價只有三萬塊錢的小電車，這對消費者的衝擊有多大。
而在五菱MINI推出之後，他就迅速成為了大眾口中的“買菜車”，並且獲得巨大的成功，而憑藉月銷快到4萬的成績，硬生生被消費者推到了新能源汽車的銷售榜榜首。
推出五菱MINI這一類產品需要巨大的魄力，因為這種超高的性價比不僅僅是突破了消費者的心理預期，而且也會突破你自己的預期，所以大部分的人也只是想想，而不敢付出實踐。
第三種、“變態”的服務。
説到“變態”的服務，許多人都會想起海底撈，但是遵循這一種服務模式的可不止海底撈這一家，在手機領域一樣也有這樣的“變態”服務，那就是oppo。
因為疫情的原因讓無數品牌的線下門店都被迫停業，這就使得那些有維修服務的手機用户遇到了巨大的麻煩。
但是oppo看到了用户的難處，隨即就推出了 7*24小時的線上服務，確保oppo用户在手機出現問題時，能夠在第一時間得到官方人員的對接解惑。
還有一件真實的案例：在2020年的年初，一位oppo用户在醫院休養，但是卻因為手機意外摔了一下，導致無法開機。這時候oppo工程師李祥冒着雨，步行45分鐘到達了用户所在的醫院，為這一位用户修好了手機。
這一種服務在消費者的眼中已經幾近於“變態”的範疇，他們會認為商家會提供這樣的服務是超出他們的心理預期的，是過分的，更是不可奢望的。
所以，在消費者體驗過這一種服務之後，就會不自覺地產生出對於品牌的好感與粘性。
以上這三點並不是消費者全部的潛在痛點，還有更多的痛點等着你去發掘，如果你能夠抓住消費者的潛在痛點，那麼你的產品一定不愁賣。
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，用顛覆式創新與新商業模式融合，全世界都是你的舞台！
在新商業的世界裏，沒有被淘汰的行業，只有被顛覆出局的企業，未來所有的商業競爭都會聚焦在“顛覆與重構”上。
一家公司或者一位老闆，如果顛覆與重構能力短缺，註定會提前敗下陣來。
請記住：沒有創新力，哪有想象力；沒有想象力，何來競爭力；要想破局突圍，必須顛覆原有商業模式，重構新的商業模式！