鑑鋒：五年運營實戰積累，我對私域業態的四點觀察

本文由36氪企服點評專家團鑑鋒原創。

36氪企服點評專家團——鑑鋒

————正文————

在之前的文章中鑑鋒：私域打法實戰總結，運營人應該如何轉型私域？，我分別從教育羣轉、功效型產品、零售電商三部分出發，整理了2020年所有項目沉澱下來的私域全鏈路模型框架，並且對具體案例完成了詳細的解析。

而在方法論之外，過去5年的運營實戰告訴我們，私域絕不僅僅是運營的事情，而是一個包含了“公域打法、私域打法、品牌打法、品類戰略”的自上而下、由內而外的體系化工程。

所以這篇文章中，我希望從私域代運營服務商視角出發，分享當下對私域的5大觀察。

疫情背景下的2020，許多企業是被硬生生推上了“數字化轉型”的風口，這裏有時代的趨勢，也有部分標杆企業通過以往私域的提前佈局，在疫情階段獲得了超額業績，從而引發了行業頭部效應，使得大批的企業爭相進入賽道，試圖通過私域完成營收突圍。

而在我們一年來的服務過程中，我們開始注意到一個客觀現實：私域並不能成為企業的救命稻草，私域跟公域不應該拎出來單獨分析。

至於純靠私域起盤的生意，常見於美妝類，在未來，也許不太有機會了。

因為我們發現，私域做的好的品牌，公域一定做的比私域更好。

在去年做零售電商的私域服務項目時，曾遭遇一個困境：如果私域端的流量來源只有淘寶店鋪的話，整個營收的上限根本沒法超過淘寶店鋪GMV的20%，這成為了一個無形的天花板。在我們與許多服務商交流時，他們都表達出了類似的困擾。

這背後反映出：假如私域只能從各大電商平台（淘寶、京東、有贊）的公域作流量搬運，私域的GMV佔營收大盤的20%是上限，大部分都困在10%。

流量端只能綁定電商平台，過程中必然需要與企業的電商部門持續溝通。

根據我們的覆盤，假設某品牌電商有1000萬用户，能導入到私域的引流率基本能做到30%，這部分人羣進入私域的開單率以50%為最高上限，平均數據維持在20-30%。

至於具體的復購頻次，與品類本身有強相關性特性。如果本身並非高復購品類，在現有的SKU不動的情況下，LTV（用户生命週期總價值）無法提升，除了品類擴張沒有其他辦法，運營端的銷售轉化能力是有限的。

基於上述一連串的前提推演，我們可以得出私域在品牌GMV佔比天花板大概在20-30%。

對於企業來説，如果私域連營收大盤的20%都做不到，“私域很重要”這句話就是站不住腳的，在戰略層面上不成立的話，就無法獲取資源的傾斜。加上私域本身除了裂變增長，沒有產生流量增量的辦法。

一旦LTV（用户生命週期總價值）和增量都無法達成，所謂的“留量產生價值”可能只是空中樓閣了。

所以在近期內部項目會時，我們內部總結：過往我們整理過的框架、去年為客户做過的所有事情，以後會成為私域營銷的標配。對外分享的PPT內所有框架、SOP，未來或許所有服務商都會告訴企業“我們會這me做”。

然而僅按照這一套運營打法下來，並不能滿足客户真正的增長需求，那麼增長的機會在哪裏？

各類運營打法的價值有限的，儘管可以保證項目不出錯，在引流率、開單率、復購情況都有明顯的天花板的前提下，仍能夠保證10-20%的GMV，但是無法實現規模化增長。

如果希望在私域端完成更大產出，純粹從運營側出發，能做的事情可能真的不太多。

這種消耗已有公域流量的私域，幾乎近似於“左口袋倒右口袋”，都是品牌自身就能夠完成的動作。作為品牌方，沒有一個決策層會關心左手倒右手的事情，他們只會在乎增量問題。

增量在哪裏，戰略方向就在哪裏。企業端或遲或早都會意識到私域的侷限性，從而調整方向，轉向尋找能生產更大蛋糕的辦法，而不是侷限於已有蛋糕是否有更多種切法。

更大的蛋糕從何而來？我們理解只有從當下的“社交媒體”種尋求解決方案，獲取更多新流量。

在探討該問題前，我先冒昧地將公域流量簡單劃分為三部分：

1、線下的門店；

2、線上電商平台，包括有贊、自營小程序；

3、線上社交媒體，比如抖音、B站、小紅書等；

回溯這部分歷史，最早做私域的基本都是微博、貼吧的大v，他們主要通過qq、微信來沉澱自己的粉絲羣體，當時平台之間的導流限制還不是非常嚴格。而在近2年則是抖音、B站、小紅書的KOL，將流量從社交媒體搬運到私域；零售品牌項目階段，我們屬於將電商平台內的流量，搬運到私域；在門店O2O的私域項目階段，屬於將線下門店的流量往線上私域搬運。

20年前，一切流量與商業機會都在門店。作為品牌方，只需要完成高質量的選址，把門店開在人流量大的地方，就有飛速起盤一場生意的可能；

10年前，流量與商業機會轉到了淘寶，PC和移動互聯網的興起，首次遷移了整個消費場景。當淘寶端積攢了巨大的流量後，足以輻射出一系列的“淘系品牌”，其中以“三隻松鼠”為主要代表；

當下乃至未來的3-5年，流量機會已經遷移到了抖音，以及一眾新鋭社交媒體、內容平台。而社交媒體這裏，一定也會有許多精通社媒流量獲取的品牌殺出重圍。

社媒之所以會是未來的機會，在於用户消費習慣、觸媒的習慣在發生巨大的改變。

淘寶當時能孵化淘品牌，其實是趕上了第一波消費方式與場景從線下到線上的遷移。

現在場景依然在線上端，只是用户消費的內容形式從圖文遷移到了短視頻，所以淘寶開展了全面的視頻化。在前段時間與淘寶視頻化的負責人交流時，我們瞭解到在全面視頻化後，部分品類展現出了顯著崛起態勢，而部分品類銷量卻接近腰斬，這反映出了一些品類與視頻化相性較差的情況，但從整體來看，流量轉化情況有明顯的優化。

同理在短視頻領域，一定會衍生出很多新的品牌。抖音今年開始扶持店播，那麼後續“抖品牌”很可能也會成為一種新的可能性與業態，可近似類比十年前的天貓。

一旦抖音成功扶持抖系品牌，就説明內容、流量端的互動方式，與背後品牌營銷、產業供應鏈，都已經完全打通，形成一個新的業態了。

對傳統企業而言，優化線上的內容、玩轉社媒，會是擴大流量盤子的一個選擇。

從公域端來看、線下、電商都已經拿不到流量了，微信圖文同理。

所有公眾號的閲讀量和收益全面下滑。我們看到過往很多做公眾號的，有IP的自媒體人相對穩定，沒有IP的營銷號業務情況非常慘淡，以前5kw公眾號一年可能賺一個億，現在已經大不如前。

線下和電商呢？以完美日記為例，他們的戰略是先在小紅書通過KOC儘可能鋪開品牌曝光量，導入私域，將社交媒體這個戰場打下來後，才進軍天貓的618、雙11購物節，最後才往線下門店的鋪設發展。他們公開去年財報中虧的20幾個億裏，應該有近10多億是用於線下門店業務推進中。

過往常規的品牌發展路徑基本上是“線下—線上—社交媒體”，淘品牌是“線上—線下/社交媒體”，而完美日記優先搶佔社媒的流量，屬於倒置了整個邏輯來推進整件事情。

天貓之所以不再是新鋭品牌的戰場，一定程度上是因為坑位費、投放費用太貴了，如果本身不具備品牌認知優勢，在天貓的品類競爭業態下，整體投入產出比會非常糟糕。

業務的獲客路徑都會隨着流量的遷移而流動，當流量都在線上短視頻時，品牌一定優先考慮在社交媒體殺出重圍，再拓展天貓乃至線下。

相對傳統的、線下起家的企業，轉型線上時，在社交媒體端都會比較非常吃力。而社交媒體如果玩不起來，公域流量的增量不足，一定程度上對私域會有較大的影響。

社交媒體無法推動，很多時候甚至與背後的產品品類、經營模式都有關係。比如傳統的線下渠道商，很多品類不具備品牌溢價，即便有大量的貨、品類，由於缺乏定價權、缺乏用户的忠誠度與認知，在內容層面上的發揮空間會相對有限。

相較於新品牌，渠道商在運營私域關係時面臨的困境很明顯。

現在許多新型的折扣場、大賣場，確實能輻射一部分固定圈層、以及周邊領域，但是折扣場本身仍然是渠道商。

私域中促銷折扣的活動是不可少的，其中渠道商容易面臨的問題是假如需要完成一場引流活動，在價格優惠申請上，需要跟品牌方再三確認。

對於消費者來説，他們只注重相同的品類，在私域中能不能有最好的價格。

然而困境在於，品牌方很可能告知其近期戰略重心就是要保證所有直播間的最低價，所有促銷都會在抖音裏邊，甚至連天貓的促銷都拿不到最低折扣，在這種情況下，渠道商私域的折扣、價格最優不成立，會使得整個業態處於相對尷尬的境地。

我們在項目運營過程中是確實面臨過客户的投訴反饋：“我為什麼在你私域買比其他地方還貴？”

由於視頻、直播積攢了最多的流量，在可見的未來內還會是最優的流量源。

一切討好消費者的最優價格，一定會是在直播間裏出現，使得品牌方不得不做出戰略傾斜。

那麼我們是否可以就是學習傳統零售的業態經驗，用業態區隔來實現用户區隔、品牌區隔，最終達到場景區隔的目的，但實現這件事情的前提仍然取決於私域在品牌方戰略中的定位問題。

如果品牌方決策層認同這件事的合理度，將品類作區隔，這件事就可以推動。問題在於我們作為代運營方，短期內不具備這樣的決策影響能力。

於是通常情況下，全域價格無法統一，是短期內難以解決的客觀問題。

從生鮮領域出發，在近幾年比較火的社區團購衝擊下，傳統的生鮮渠道商，情況相比於其他行業要更加艱難。由於生鮮是最常見的標品，我們在項目推進時會遭遇社區團購的挑戰。

在私域社羣內，我們可以通過各式各樣的運營手段，將活躍度與氛圍打造的非常出色，甚至每天都有一定數量的用户在羣裏持續活躍。但是一到轉化環節、賣東西時，一定就會有用户説：“可是隔壁xxx比你家便宜2塊錢啊。”

這類反饋不光丟失掉這一單的成交，還會使得社羣內的其他用户心智被影響。前段時間興盛優選新拿了100個億的融資，就為了在社區團購領域通過價格戰完成突圍。

所以在私域領域內標品品類上，我們也有一個不成熟的觀察：

只要是標品，私域最後大概率都會走向促銷、價格戰。這個規律和具體場景無關，無論是私聊、羣轉、朋友圈、直播間，只要是標品，最後一定是促銷。

最初我們的私域業務部門選址龍崗，是考慮到該區域的私域電商氛圍濃厚，易於挖掘人才。而在與附近同行的交流觀察過程中，我們會發現在龍崗做私域的品牌選擇私域內售賣的產品品類時，都會錨定在非標品上，其中以各類美妝護膚用品為主。

我們後來理解，這類非標品的選擇前提均是基於“認知差”的塑造，只有“認知差”能帶來高溢價、大幅利潤空間。

同樣一個產品，賣2塊或是20塊，取決於這產品是否面對消費者創造了“認知差”。假設現在我的皮膚出現了嚴重的問題，一個我信任的品牌告訴我，這個水一定能治好我的所有皮膚問題，我一定會購買。

相應的，這類產品的瓶頸在於難以拓展公域，認知差在社交媒體日新月異的信息迭代速度下，會被飛速抹平。如果缺乏公域增量，大概率會面臨我們前期討論的營收困境，只能基於私域存量用户，持續性完成品類擴張。

而私域中流通的標品，一旦走上促銷的道路，很快就會形成品牌間的價格戰的格局。

價格戰最終不僅取決於是否具備促銷的定價權，還關乎品牌方是否有持續的彈藥供給，來面對有資源、資金優勢的巨頭。

基於前面的四類觀察，我們後續的發展方向以及服務對象選擇偏好，應該如何抓更大的可能與機會？比如，尋找能夠“激發精神需求，將標品賦予非標準意義的新消費品牌”。

前段時間，我和一家直播MCN（漢服品類）交流經驗，對方提到在客户羣內，一些女學生羣體對這個產品的認可與熱愛程度，能夠做到不惜連續吃一個月泡麪攢錢，只為了買到自己心頭好。

這件事跟我們當年買蘋果手機、小時候吃乾脆面集水滸卡片是一回事。

我們之所以開始看重公域的增量價值，就是發現新鋭品牌非常清楚年輕人需要什麼，對精神消費的有着深刻的洞察。

這類精神消費的產品本身其實也都屬於標準品，但產品背後代表的整個精神卻是非標的，他能夠賦予產品更多概念層面上的“意義感”，反而形成了與功效型產品一樣的溢價。品類我變不了，服務我就很難去做，後面會做的就是往精神屬性走，讓他們有這種感覺，這種精神感覺是可以運營出來的。

在漢服這一案例中，她們的抖音內容數據很出色，將用户導入私域和羣的引流率高，同時在內容上由於屬於小眾品類，社羣用户自發地產出與分享的慾望很強，活躍度極高，但到了出單轉化環節時，用户反而會不買賬。

由於我還沒有深入細節去研究這個案例，不好去下過多的結論。只是基於我的視角出發，我會將這部分的落差理解為在內容與轉化話術上，沒有將用户的精神需求與產品的結合做好，或是整體轉化路徑設置、轉化節奏出現了問題，使得種草失敗。

當人們購買的決策不再圍繞“我需要”，而是“我想要”時，如何讓用户相信這個產品是他需要的？如何賦予精神價值？這就是具體運營端能夠發揮作用的空間了。“想不想”需要適度的刺激與煽動，我們去年為教育行業做羣轉的案例沉澱已經充分驗證了這件事的必要性，轉化節奏與對應的話術非常重要。

人們越發注重為自己的感覺與體驗付費，重視“悦己消費”。未來國內的消費是否會走向精神層面，與時代背景、國家發展階段是同步的。

許多新消費品的投資研究報告都與一個結論相關，那就是縱觀美國、日本的歷史，我們能從經濟發展的歷程中，看到民族自信心的提升，再到民族品牌的崛起。

美國的經濟騰飛始於二戰，一直到1973年的第一次石油危機開始有所下滑，而NIKE等國際大牌，都誕生於1970年代左右，與之對應的時代背景就是國內的民族自信心達到了前所未有的頂點。日本與美國情況相似，作簡單類比的話，在消費品類中，日本走過的路就是中國下一步的方向。許多日本已經崛起、中國仍然空缺的品類賽道，未來有巨大的想象空間。

國內的民族自信心頂峯應該會在未來3-5年到來，隨之崛起的一定是國內新品牌。

國潮與新品牌絕非侷限於質量、品質優勢，這隻能作為一個基本保障，核心一定是圍繞品牌精神與文化價值觀的對外輸出。

拿碳酸飲料舉例，元氣森林和可口可樂，我們很難説元氣森林真的就比可口可樂好喝多少，成分是否更加營養等等，拋開無糖碳酸飲料本身賽道的空缺，很多時候選擇的背後，更多會是一種精神上的偏好。

再比如鮮花品類的“花點時間”，兩年前花點時間的CEO在混沌大學的課程，就曾提到他在調研日本的消費情況後，發現日本人均在花上面的消費，是中國人的10-100倍，為什麼？日本有花道的歷史沉澱作為其文化底層，商業邏輯上則是隨着日本的經濟物質基礎愈加豐富，會有更多生活上的悦己需求。國內現階段沒有，但未來一定會有，所以他選擇了這個看起來相對小眾、甚至冷門的賽道。

而“悦己”行為，最適合在短視頻領域內爆發品牌勢能。比如日本SUNTORY的啤酒廣告，已經擺脱了多數效果廣告中對“便宜好喝”的直接洗腦，取而代之的是拍攝一段場景短片，選擇下班後回家的上班族和愛人一同小酌的場景，以此傳遞一種氛圍，讓觀眾嚮往這種場景，將產品與場景綁定，彷彿在告訴觀眾：這個時候就該喝我們的啤酒。

品牌本身錨定了精神消費，同時具備內容基因、能夠在抖音突圍，就一定能抓住公域的機會，私域也將成為最有力的放大器。

以往我們做消費決策，優先考量因素有沒有能解決我需求的功能品類；當功能品類齊全後，決策就取決於質量情況，判斷產品是否耐用；隨着所有產品背後的供應鏈能力相近，質量沒有太大差距時，就到看顏值、看品牌精神的階段了。

在私域的1.0階段，基本打法與“運營SOP”可以為大家建立整體的基礎認知。而到了2.0，我們開始注重升級打法、公域跟用户的互動，藉助公域的優勢來發揮私域放大器。

未來的3.0私域，我相信機會在場景化，如何藉助工具、平台構建場景，在場景裏完成用户體驗與用户精神消費，會是所有運營方需要解決的核心命題。

私域絕不會是公司的全部，而是為了企業未來生意和經營服務的。

對於企業方，只有想清楚了未來如何經營，去向何方，私域才能發揮真正的業務放大價值。而我們作為服務方，也能夠有更大的空間發揮自身的專業性，為客户完成業務上的賦能。

#