題圖：Atlassian前總裁、Bond Capital合夥人Jay Simons
一些有噱頭的初創公司在經歷過爆發式增長後，大部分都難以為繼，但ToB領域市值超500億美元的Atlassian，在其發展的19年中，一次次地實現了驚人的發展，這背後離不開Atlassian前總裁Jay Simons，他自2008年擔任Atlassian總裁以來參與了公司多數決策，幫助公司實現年營收從2000萬美元增長至20億美元，同時，Simons也是Bond Capital合夥人，以及Hubspot和Zapier董事會成員。
近日，Jay Simons在一檔播客節目中分享了Atlassian如何憑藉非典型策略和在線協同工具成長為全球領先的SaaS公司。本文來自First Round Review播客「In Depth」，捕手志在不影響原意的情況對內容進行了編譯。
譯文/梁楚君
很多人都聽説過Atlassian沒有銷售團隊的故事，但通過與Simons的對話，我們發現這並不是這家公司唯一的特別之處。如果仔細觀察Atlassian的規模化過程，你會發現它還有很多沒有被大眾所知的特別做法。比如，公司在澳大利亞成立——遠離硅谷科技中心、雙CEO架構、成立第二年就發佈第二個產品。
正如Simons所説，他們不會盲目跟風或循規蹈矩，在做每件事之前都會問自己為什麼要這麼做，想通了自己就可以做到真正的創新，而不是在原有基礎上稍作改變。接下來，我們將看到Atlassian如何憑藉非典型的策略和在線協同工具成長為全球領先的SaaS公司。
非典型路徑1：產品驅動型增長在與Atlassian的員工溝通時，你會反覆聽到「飛輪」這個詞。
「我們早期就非常喜歡飛輪這個比喻，因為它是一個笨重的圓盤，你需要花費很大的力氣才能把它轉動，雖然初期加速很慢，但一旦開始轉動就會一直保持，你每投放一些能量，就會讓它轉速加快。」Simons説，「因此，你很難讓一個轉動的飛輪停下來，這也是我們一直想要實現的企業韌性。」
而對於Atlassian來説，給飛輪帶來最多能量的是產品，這也是Simons加入Atlassian之前公司內部就已達成的共識。「在我加入Atlassian之前，這家公司的使命就是通過打造卓越產品實現差異化，因為他們想打造一款火爆的產品。」Simons説，「我們堅信自己可以開發一套即簡單又受歡迎的產品來增加Atlassian知名度。」
但僅靠一款受歡迎的產品還不足以支持你打進擁擠的市場。因此，Atlassian採用了自助服務、簡易定價、品牌粉絲三個策略來清除客户轉化過程中的障礙。
策略一、自助服務
團隊堅信客户希望自己挑選、購買和使用產品，所以他們所有產品都是圍繞着客户自助服務來設計。Simons認為：「首先，開發出一個產品；其次，讓客户自己發現它，開始學會使用；最後成功部署。如果你做不到這些，自助服務很難實現。」
因此，Atlassian不像其他公司讓潛在客户填聯繫他們的表單，最後由銷售團隊聯繫。而是通過的簡單流程，讓客户無需多問就能輕鬆上手。
現在大家對自下而上的SaaS關注度極高，但在2002年他們第一款產品Jira上線時卻受到了很多質疑。Simons提到：「我們算是AdWords廣告投放的早期用户，我們希望客户在網上搜索相關問題的解決方案時能找到Atlassian，這是我們的競爭對手包括IBM都沒做的。」
策略二、簡易的定價模式
除了獲取潛在客户關注度以外，Atlassian對於潛在客户成功轉化為用户的過程還做了很多。Simons説：「我們希望網頁及產品內提示能像銷售人員一樣引導客户，讓客户能夠便捷地在線上支付，同時我們的定價簡單易懂，省略了討價還價的過程。」
目前，Atlassian採用分級定價：免費版、標準版、升級版和企業定製版。這與他們最初採取的定價策略不同。Simons提到「如何降低客户的認知負荷是我們當時的關注重點，如果當時我們設置四個不同版本價格，客户很難自己搞懂。」所以，最初Atlassian在免費版之外只定了一個價格版本，這個收費剛好夠覆蓋公司市場及銷售費用。
策略三、品牌粉絲幫助公司實現規模化
相比於僱傭一大幫銷售人員，Atlassian選擇把資源投入到建立品牌粉絲。Simons重點提到「我們會和所有顧客説：有什麼問題都可以找我們。我們的品牌粉絲非常在意客户成功，他們也會幫助其他用户少走彎路，回答有關產品功能、替代產品或是定價相關的問題，幫助潛在客户開始自助服務。」
這種一對多的商業引擎和圍繞自助服務的商業模式，能讓公司的人力得以高效運用，讓公司有足夠的空間將業務進行規模化發展。「一旦你選擇用拓展人力來擴大規模的做法，你就很難有機會説：我們可以改善產品中的所有問題，不需要那麼多銷售人員，因為你很難改變一開始的做法。」Simons覺得。
「Atlassian現在有將近5000名員工，由於飛輪效應，其員工人數只佔同體量軟件公司的一小部分。」Simons補充道。
Atlassian把自助服務看做產品本身的一部分，而且總是想方設法地去優化它。「如果有人試用了產品之後表示不會買這個，我們就會花大把時間去想到底是哪裏出了問題，讓我們把客户拱手讓人了，然後儘可能地解決這些問題。」Simons進一步表示。
非典型路徑2：公司成立第二年發佈第二款產品，也學會了什麼時候放棄「Atlassian成立第二年就發佈了第二款產品Confluence，而一般人都不會這麼做，尤其是在已經有一款像Jira這樣爆發性增長的產品後。在傳統企業運營方式下，這是錯誤的決定，因為第一款產品上還有很多工作要做，第二款產品會分散你的注意力，這對很多初創公司來説是致命的。」
但讓人驚訝的是Confluence不僅變成了Atlassian系列產品的一部分，也帶來了很多正面影響：「我們學會了如何做商品推薦、追加銷售和交叉銷售，以及產品定價、產品包設計、產品計劃、確定優先級、制定預算和管理團隊。」
因為「在Atlassian成立之初，我們就已經開始為規模化做打算了。」
Atlassian在決定開發新產品的時候並不是都一致通過的。「我們每次做決定都有很多計劃、思考和爭論來權衡利弊。當你需要為現有客户做很多工作的時候，開發一個新產品會讓你分心，最後這很可能就成零和遊戲。所以這裏關鍵的是要關注市場和客户的訴求，然後給出解決方案並思考這些方案能不能為公司帶來成千上萬的客户。」Simons回答道，「仔細回想，其實Atlassian每次推出新產品或者收併購都經過了很多爭論——從同意到否定，又從否定到認同。」
Confluence上線時公司還在初期階段，不僅要注意避開很多坑，而且還要應對公司業務不斷擴張的挑戰。「在公司發展到一定階段後上線新產品會更難，因為新產品也要與公司規模匹配。對於像Atlassian這樣單個產品就有上億ARR的公司來説，你的新產品要快速增長，並且有足夠大的市場空間，才能滿足人們的期待。」
但Atlassian的發展並不是一直順風順水，它曾經輸給了一個強勁對手。「HipChat的增長速度和用户數量都不錯，但當時這個市場還處於初期階段。而Slack在科技巨頭搶佔這片尚未成熟的領域之前就打造了一款出色的產品。」Simons説，「我們遇到過很多這樣的事，在我們同時開發和運營多個產品的時候，一些像Slack一樣的公司突然出現，專攻一個領域且具備創新能力，然後飛速成長。」
最終，在2018年，Atlassian宣佈出售HipChat給Slack。「對於公司來説，很難向市場和客户承認業務的發展並沒有達到我們的預期。無視這個問題、增加一些新的功能，讓它苟延殘喘反而更加容易。」
「絕不糊弄客户是Atlassian的價值觀之一。如果我們不敢誠實地面對我們無法用HipChat贏得市場的事實，還對它進行大量投入，這樣是違揹我們價值觀的。」Simons回答道。
他説自己現在很支持Slack，而且對於Atlassian勇敢地放棄了HipChat感到非常自豪，「繼續抓住HipChat不放的機會成本很大，它會分散我們的精力，讓我們無法專注於那些能真正贏得市場的產品。」Simons説。
非典型路徑3：把權利交給經銷商在獲客方面，Atlassian也拒絕照搬他人的做法。「當Atlassian還是初創公司的時候，我們聯繫到潛在客户，他們會比較IBM與我們的產品，他們的銷售人員也會過來給我們做Demo，希望Atlassian也這樣。但我們不會這麼做，相反我們更希望建立可靠的經銷商生態，因為如果我們想快速打入B2B的市場，那些大公司在自助服務外可能會需要一些幫助。」
和經銷商合作是很有用的解決方案，幫Atlassian縮小了和大公司的差距。但如果沒有清晰的利益劃分，雙方的關係會受到影響，比如公司的直接銷售會把經銷商手裏的機會搶走，這樣他們能簽下的單子越來越小，帶來的結果就是他們可能就會為成為更多公司的代理，減少對我們產品的投入，最終這個渠道的有效性一定程度上就會被降低。
從另一個方面看，招募自己的銷售團隊也會面臨很多挑戰。「如果你要做一個國際化的產品，想在歐洲設立辦公室，但這不僅是成立地區辦公室的問題，因為除了銷售人員以外，還需要市場部支持」Simons説，「也要考慮海外員工個税問題和當地客户的支付渠道，所以設立海外辦公室有一大堆事要做，而且會變得非常複雜。」
不過這麼做帶來的弊端也是Atlassian必須要接受的。「我們更關注於怎麼找到槓桿來提高我們業務發展的速度和效率。我們沒有KA，不管多大的客户，我們都介紹給經銷商來推進。」
經銷商合作是Atlassian市場飛輪的一部分，而且還打造出了全新生態系統，在全球有400多個經銷商。「如果我們自己做銷售，就算在德國有100人的銷售團隊，那也絕對比不過現在這樣——在德國有幾千個不是Atlassian員工的人，他們卻每天勤勤懇懇地為我們努力工作。」
非典型路徑4：單一的定價模式Atlassian從單一產品（Jira）的單一定價逐漸演化成多個產品和普遍分級定價，但自助服務還是Atlassian品牌核心要素——對最大客户也不例外。「從成立到現在，Atlassian獲得的新用户大多數都是從自助服務進入到銷售漏斗底部的」Simons説。
「也許剛開始你的花費每個月不到 1000美元，但是隨着你的業務擴展，我們產品的網絡效應就開始發揮優勢了，當然我們也受益於使用人數的增加，因為我們是一個協作平台。」Simons補充。
在發展初期，Atlassian沒有馬上去接觸有幾千人團隊的大客户，而是從小客户做起。
「我們更關注如何從市場和產品推薦，把客户從A產品引向產品B、C、D。如果你在用Confluence或者Jira，我們就會給你推薦另一個產品，很多時候這隻需要一個彈窗，或者是在你粘貼一個Google Dec鏈接到你Jira項目時提示，客户可以從Atlassian的任何一個產品用起，然後從這個產品擴展到Atlassian的其他產品。」
當企業的「落地與擴張」戰略穩步實現時，他們把真正想做的事推後，把一些不是那麼有吸引力的工作放到了首位。「我們當時在重建雲平台，因為它服務於各種規模的團隊——從兩個人到一萬人或者更多，只有搭建好這個平台，Atlassian才能在接下來的10年、20年裏保持領先地位。」Simons説。
這看起來像是一種妥協，但Simons當時並不這麼認為，他説「2011年前後，很多企業級用户還在用本地化部署的產品，所以我們決定抓住這個機會把基於雲的服務推遲。這在當時可能是一個錯誤決定，但是非常有戰略意義。」
最終，在長期的雲服務戰略實現時，公司開始基於客户的反饋開發客户所需的功能。「大客户有很多特殊需求，我們想要升級開發的是一個能滿足這些已有的大型企業需求的產品。Atlassian最大的客户最多1萬人同時使用Jira，他們想要的一些功能在當時是沒有的。」Simons説。
「Atlassian有很多大客户，當時我們認為時機已經成熟了，而且他們需求也非常強烈，有些客户每年花幾萬到幾百萬美元購買升級產品，所以我們很樂意為他們設計和開發產品。」Simons補充道。
公司在2013年首次推出了Enterprise Advocate這個職位，然後開始尋找PMF（Product Market Fit）。「他們會聯繫客户向他們介紹我們即將推出的產品及價格。這是非常傳統的銷售工作。」
幾個月之後，Atlassian意識到其產品確實有PMF，所以更要推行自助服務，甚至對於這個全新升級專為客户定製的版本也一樣。
「我們的做法再次創造了有利的槓桿，在人們願意支付的價格上開發出了有PMF的產品。我們可以把它放到網上，讓用户自己在線購買，然後我們會在產品中整合自動化推送，以吸引管理員和Jira的基礎版用户購買升級版。他們可以直接購買，也可以在每年續約時升級現有產品包，不需要諮詢任何客服。」Simons説。
隨着升級版和企業版出現，Atlassia對定價模式也做出了調整。「如果你現在看Atlassian，會發現定價模式更復雜，和很多產品一樣，它也有免費版、基礎版、標準版、升級版和企業版。」Simons補充道。
這看起來有悖Atlassian的價值觀，但Simons認為正是因為有了之前非典型發展才有了現在的更新迭代。「Atlassian憑藉其產品品牌在市場上獲得了一席之地，所以給新用户增加的認知負荷能被Atlassian在市場上的影響力和知名度抵消。對Atlassian有所瞭解的客户很可能願意花時間去研究不同產品包，而如果是一家叫不上名字的公司，他們就不會有這個耐心了。」
在創立的時候，Atlassian希望儘可能多地接觸客户，而不侷限於大客户。「這種做法在我們創業初期提供了很大幫助，因為它非常簡單。當你去我們的網站然後看到Jira只有一種定價，你需要考慮的只有使用人數，而不用糾結其他問題。」Simons解釋到，「在對的環境和方式下，阻力是可以接受的，但是考慮到Atlassian的特殊情況，我們還是儘量避免阻力，把一切簡化，快速獲得大量的客户，而且保留客户將來升級產品包的機會。」
「在我們考慮改變定價模式時，客户已經離不開我們了，他們非常認同、喜愛我們的產品。現在他們只希望我們增加一些安全性功能，如果我們為此收費可能會更簡單。我不是説推薦所有公司都這麼做，但Atlassian其他方面也受益於保持簡單的戰略，從而搭建了一個可以不斷改進的系統。」
非典型路徑5：把第一性原理運用到產品設計也許沒有什麼比Atlassian的招股書更能體現它的特立獨行。「我們招股書封面是蘇斯博士的照片，旁邊引用了一句話——敢於與眾不同才能爭得第一」。我們想要表明我們是獨特的、非典型的。」
公司成立之初，管理層最關注三個方面的創新：商業模式、產品開發、文化氛圍。「這是我們運用第一性原理思考最多的層面，也是我們長期目標的基石，所以我們必須花時間自己思考這些問題，而不是照搬別人的結論。」Simons回憶道。
從企業戰略到業績評估，比如最普通的員工問卷，管理層都在不斷尋求改進方法。「不是所有的方法都奏效，重要的是不斷嘗試。一旦成功，就會為我們帶來很大價值，而如果失敗，我們只要用和大部分公司一樣的方法做業績評估就可以了。 Atlassian沒有那麼多條條框框，我們對很多事都保持好奇、開放的態度，總是在思考怎麼才能讓不同的方法發揮作用。」
比如在Atlassian剛成立的時候，他們就決定不接受任何定價、條款或者是條件的協商。「如果有個客户想要修改條款或者討價還價，我們肯定會忍痛拒絕這個潛在客户。我們會説：Atlassian沒有專人來負責條款商定，因為我們省掉了僱傭律師和銷售人員的費用，從而為您提供物美價廉的軟件服務。我們的競爭對手會為您修改條款，但是產品價格是我們的十倍。」
最終，Atlassian獲得了前5萬個客户，沒有為任何一個客户修改我們的不限量許可協議（ULA），他們在公司成立第八年才僱傭了第一個律師。
很多創業者聽到Atlassian的故事之後都不敢輕易效仿，而Simons卻毫不意外。「有種説法是：想想你還有多少籌碼，還有你失去的客户很可能是大客户，但是長期來看，我覺得Atlassian的運營效率和發展速度非常亮眼。當我們ARR做到2000萬美元的時候人們會説：你們做法很新穎，但是你們如果之後不用傳統的方式肯定做不到5000萬的ARR。但5000萬這個數字已經慢慢變成了1億美元、5億美元甚至更多 。」