抗擊新品牌起飛之後的三大風險
喜茶、完美日記、元氣森林等新鋭消費品牌快速崛起，特勞特（中國）管理合夥人李湘羣認為，新消費品牌起飛之後仍要面對三重風險：止於產品創新、困於流量平台、被巨頭收割。新品牌如何化解風險，擺脱曇花一現的命運？李湘羣給出了三點建議。
整理丨趙曉曉
編輯丨孔露嬌
“起飛是非常難的，絕大多數企業沒能起飛。但起飛之後的平穩飛行更加艱難。”
12月16日～17日，2020創業邦100未來商業峯會暨2020創業邦年會在北京舉行，特勞特中國公司管理合夥人李湘羣作了主題為《企業“起飛”之後……》的精彩演講。
特勞特夥伴公司（Trout & Partners）作為戰略定位的全球領導者，由“定位之父”傑克·特勞特創建。特勞特中國公司於2002年成立，以“創業夥伴”的身份協助中國企業以定位引領戰略、實現更高效經營，打造了猿輔導、郎酒、老鄉雞、瓜子二手車、加多寶等一批經典案例。
在李湘羣看來，近年來新消費品牌起飛的原因可以歸結於以下三點：創新產品、聚焦渠道、率先收割流量紅利。元氣森林、完美日記、花西子、喜茶、奈雪的茶、鍾薛高、自嗨鍋等新鋭消費品牌的崛起，大多因為在這三個方面重點佈局。
然而，很多品牌在短暫爆紅之後很快銷聲匿跡，失去了進一步發展的動力，李湘羣總結了它們陷入的三大風險：1. 止步產品創新，陷入“風尚化”；2. 依賴流量紅利，困於流量平台；3. 巨頭跟進收割，淪為創新先烈。
如何抗擊這三大風險，李湘羣提出了三條對策。他認為，企業想要基業長青，“始於創新，成於定位”。
特勞特中國公司管理合夥人李湘羣
以下為演講實錄，經創業邦整理編輯：
大家好，非常高興在這裏見到這麼多優秀的創業家。剛剛演講的各位嘉賓，他們的品牌已經起飛了。今天我在這裏想跟大家分享，品牌起飛之後需要注意什麼，才能飛得更高、飛得更遠，這也是特勞特公司進入中國近20年的實踐和思考。
前幾天，在第二十屆中國經濟學年會上，北京大學周其仁教授發表了主題為《“起飛”後的增長》演講。周教授在演講當中提到，經濟學家最關注的是一個經濟體如何起飛，因為起飛是非常不容易的，就像飛機離開地面一樣，需要非常大的動力，美國經濟學家羅斯托為此提出了經濟成長階段的“起飛模型”，周其仁教授認為：羅斯托以飛機起飛類比經濟增長，但是他也許沒有理解飛機真正的困難所在。
人們都知道萊特兄弟是飛機之父，其實在萊特兄弟之前，一個叫李林塔爾的人已經發明瞭飛機。但他的飛機雖然起飛了，但在空中飛得非常不穩定，風一吹就墜地了。這引發了萊特兄弟的思考。萊特兄弟認為，飛機的難點不是“起飛”，而是飛起來之後遇到氣流，還能不能持續穩定地飛。他們做到了，成為人們心中的飛機之父。
周教授講的是宏觀經濟，特勞特研究的是微觀企業。我們很早之前也提出了類似的觀點：企業在起飛之後如何能夠持續平穩飛行？對企業家而言，起飛當然很難，每個創業者在企業初創的時候就開始渴望某一天自己的企業也可以起飛，但是起飛之後的階段更加重要。
如何化解風險和湍流、保持平穩飛行？這是我今天想跟大家分享的。
新消費品牌起飛的原因
近年來，無論在大賽道還是細分品類，都有不少新消費品牌起飛了。
例如，飲料行業的元氣森林，彩妝行業的完美日記、花西子。奶茶現在也是一個非常火的賽道，不僅有喜茶、奈雪的茶，還有茶顏悦色等。同時我們也看到有很多在細分品類裏起飛的品牌，比如雪糕品牌鍾薛高、速食品牌自嗨鍋、氨基酸洗護品牌植觀等。
從特勞特的視角來看，我們總結新消費品牌的起飛有三個原因，這也是很多初創企業可以學習和借鑑的。
第一，創新產品，開闢新賽道。
無論是大賽道還是細分品類，這些新消費品牌都有產品的創新。創新是起飛的必要條件，沒有創新，企業是沒有辦法起飛的。一些已經很擁擠的賽道依舊可以做出創新，比如書亦燒仙草，開創出以燒仙草為主的奶茶產品，小藍象開創出排汗睡衣。
第二，聚焦渠道，搶佔第一。
這些新消費品牌都做了一件很正確的事情，就是聚焦某一個渠道。這個渠道有可能是天貓、京東，也有可能是小紅書，甚至有些企業會聚焦在B站。他們的目的就是“我要在這裏搶佔第一”，一旦在某個渠道搶佔了第一，那麼你的影響力就比別人要大得多。
第三，強化數字化營銷，率先收割流量紅利。
對於初創企業來説，數字營銷非常重要。那些起飛早的企業，已經很好地收割了流量紅利，佔據很大的優勢。
品牌起飛後的三重風險
一個新品牌起飛之後，會引來很多競爭者。企業起飛之後，會發現原來的經驗不一定能繼續有效。在發展過程中，經常會面對三重風險：
第一，止步於產品創新，陷入風尚化。
我們看到很多品牌在紅極一時之後便迅速衰落，這就是所謂的“風尚化”。流行趨勢一波又一波過去，很多人會覺得這就是規律。但是作為企業家，我們有責任讓我們的基業常青，我們要去抵抗這樣的規律，就像飛機飛行過程中始終要去抵抗地心引力。
第二，依賴流量紅利，困於流量平台。
很多企業家都有流量焦慮，花很大資源和精力做數字化營銷，這當然沒有錯。但如果僅僅依靠流量紅利，最終我們會受困於流量平台，變成流量平台的打工人。
幾年前有個企業家跟我説，他把產品鋪進了家樂福，一個月賣完了之後他去結賬，但是家樂福反而讓他交錢。他問，我的貨款還沒有拿到，為什麼還要補錢？家樂福拿了一個清單給他看，有進店費、條碼費、促銷費、店慶費，賣貨的收入根本抵不了這些費用，還得補錢。
今天的流量平台和傳統時代的大賣場渠道是不是非常相似？流量費用越來越高，平台還要求我們不斷打折，錢都被平台賺走了。
第三，巨頭跟進收購，淪為創新先烈。
品牌起飛之前無人關注，起飛之後火了，最大的威脅就是被巨頭收割。創新讓巨頭一複製，我們的優勢就沒了，創新者就會變成先烈。
這就是起飛之後非常容易出現的三重風險，是我們每個企業必須去面對的。
抗擊風險的三點建議
基於特勞特長期研究企業戰略的收穫，我給大家三點建議來抵禦上述三重風險，確保起飛後能夠持續飛行。
第一，將創新優勢轉化為戰略優勢。
沒有創新，企業不可能起飛，但是僅僅有創新，或者所有的動作依賴於創新也是不行的。一方面，創新非常難，不會一直都有，如果一直期待大創新出現，企業就會非常困難，有時候根本就等不到。
另一個更重要的原因是，創新有很多方向，有些創新是好的，有些創新是具有破壞性的。我們一定要把創新的優勢轉化為戰略優勢。這裏首先要解決的問題是起飛之後要飛向何處，然後企業圍繞這個方向進行創新。
第二，從流量式增長到定位式增長。
流量式增長非常誘人，特別是在創業初期，這是我們起步的基礎，我們一定要用好它。但是當企業起飛之後，就不能再一直依賴於流量式增長，而需要圍繞定位去實現符合我們戰略方向的增長。
流量帶來的增長有三種，一種是肌肉式增長，符合企業發展方向；一種是肥肉式增長，只是虛胖而已；還有一種是腫瘤式增長，增長之後反而對企業有害。因此，在這個過程中，我們一定要辨別我們的增長，不要一有增長就開心，只有圍繞定位方向形成的增長才是有效的。
第三，追擊放大成功，保持飛行動力。
企業在飛行的時候，最重要的一點是平穩飛行，保持速度。很多企業取得第一步的成功後，往往會鬆懈下來，把資源投入到其他地方，發現更熱的風口就去投資。
這樣會讓我們面臨更大的挑戰。第一個挑戰是，原有的經驗不足以支持新增長；第二個挑戰是，競爭會大大加劇。這個時候，我們一定要研究已有的成功，乘勝追擊放大它，才能保持我們飛行的動力。
最後用一句話總結一下，企業想要起飛、保持平穩飛行，“始於創新，成於定位”。謝謝大家。