SaaS創業路線圖 (108)展望中國SaaS 2021~2025——長期增長下的機遇

一年前總結2019年的時候，業內朋友都説當年營收過億的SaaS公司屈指可數。2020年過完，我們突然發現4個人的手指頭也數不過來了。在這鉅變的一年中，正是 —— 滄海橫流，方顯出，英雄本色。

本文章節：

• 中國經濟：未來30年仍將保持高增長
• 進行式：國內數字化基礎的鉅變
• 行業SaaS的三重機會
• 通用工具SaaS的未來更值得期待
• 經典軟件公司轉型SaaS需要克服的難題
• 資本：二級市場牽引一級市場
• 不同階段的關鍵選擇：避坑與躍進
• 對中國SaaS生態第二個五年的建議
• 總結

01 中國經濟：未來30年仍將保持高增長

談SaaS這麼大的領域話題，我們先看看更大的宏觀經濟環境。

IMF（國際貨幣基金組織）預測中國經濟在2021年增長8%，這並不比2019年的6%更好，因為2020年的GDP增速只有2%（IMF預測值）。正常兩年6%的累計增加比例為12.36%，而 1.02 * 1.08 – 1 = 10.16%.

但這也將比全世界主要經濟體都要快很多。

大家會疑惑，説好的“人口紅利消失”、“中等收入陷阱”、“後發優勢減弱”……這些為什麼沒有在過去10年發生、也不會在未來10年發生？

月初我在中歐商學院聽了朱天教授的三天“中國經濟”課，終於找到了答案。

1. 決定經濟長期增長的三個因素

首先，我們區分一下經濟的“長期增長”和“短期波動”。

長期增長是增加生產能力的問題，短期增長是如何充分利用生產能力的問題。

平常媒體上講的“三駕馬車”（消費、投資和出口）只能影響GDP的短期增長率。如果增加消費就能帶來長期增長，那大家一直玩命借錢、花錢就行了，那還努力工作幹什麼？其實，消費增長只是經濟增長的結果，而非原因。

直接拋結論，經濟增長的直接動力是這些：

只有生產力上去了，才有長期增長。而生產力的增加與投資關係很大。

1978年至2018年的40年間，中國GDP年均增速8%，遠超歐美的1.7%，也遠超同為發展中國家的印度（4%）。其中最顯著的差別就是投資佔GDP總額的比例——中國為42%，印度34%，美國只有21%（1997~2017年數據）。

那大家又問，別的國家就不會加大投資嗎？

答案是不行，在GDP的平衡式裏，“淨出口（即貿易順差）= 儲蓄 – 投資”。中國是因為儲蓄率高，投資才能佔GPD的42%；如果像希臘這樣低儲蓄、中等投資規模，都會累計產生鉅額貿易逆差、鉅額財政赤字，更不能指望做高投資了。

小結一下，這個邏輯是這樣：

“高經濟增長”來自“高投資”，“高投資”來自“高儲蓄率”，而“高儲蓄率”來自哪裏？只能是中國的傳統文化。其實，部分受儒家文化影響的區域，包括新加坡、韓國，都有高儲蓄率。

再看“教育”這一項，儒家文化帶來家長對孩子教育的重視，使得中國的基礎教育水平處於領先地位（雖然孩子們投入時間的性價較低）。

從近幾年專利數量、國際學術期刊論文發表數量、最有影響力的科學家排名、全球創新指數排名（第14名，來自世界知識產權組織，2020年9月） 都可以看出，中國人的創新能力同樣很優秀。

這個也符合常理，在12年義務教育中打好基礎的孩子們進入大學和社會後也會繼續努力找到自己的價值（只是孩子們的童年沒有西方孩子那麼開心）。

第三點“技術進步”這一項中國仍有很大空間，不再贅述。

總結一下，國家經濟增長的決定因素是投資、教育和技術進步。中國文化在前兩項上（高儲蓄率帶來高投資、家長重視教育）擁有巨大優勢。看上去，這個優勢還將保持多年。

按此推論，中國經濟在未來30年仍然會保持平均6%的高速增長。當然，國家的經濟治理能力也需同時升級，否則內部分配效率也會制約發展速度。

這裏“投資決定發展速度和生產力”的邏輯，同樣適用SaaS領域。

與美國相比，在2015年之前的20年是中國軟件行業缺失的20年。起步晚、產品弱、中高端市場被ORACLE、SAP、微軟佔領，沒有形成多少產品、技術、人才和資本上的積累。2015年“SaaS元年”以來，幾百億砸下來，終於看到一些起色。我們需要的是“高投入—優秀產品—激發高需求—營收高增長—繼續高投入“的循環。

大家都知道，中國的“企業軟件”支出佔GDP的比例還達不到全球平均水平（根據Gartner、國家統計局 2019年數據）。但軟件佔比低，是軟件生產力不足，而非無需求。説白了，沒有優秀的產品，就沒有高需求。

我套用朱教授的話：SaaS領域的短期增長是如何做好營銷的問題，但長期增長仍然是加大投入、增加產品力的問題。

02 數字化基礎的鉅變

中國經濟的高速增長會為SaaS企業帶來更多發展機遇。在2020年，我還發現了一個巨大的變化 —— 中國數字化的基礎正在鉅變。

1. 中美數字化基礎的差距

過去10年來，硅谷的Marketing Cloud發展迅速，湧現出不少成功的SaaS產品。我自己的體感是，西方世界有良好的數字化基礎：一個是電子郵件，一個是LinkedIn等詳細數據提供者。

據説美國的營銷電子郵件打開率有30%，而中國估計連1‰都不到吧。至少我的大部分廣告郵件都被QQ郵箱攔截了，漏網之魚我也不會細看，更不曾點擊郵件中的跳轉鏈接。

而LinkedIn在西方更是一個夢幻般的存在。

我在一家法資公司工作過5年，後來很驚訝的發現公司所有同事都在LinkedIn上有自己簡歷，包括我的老闆。對比一下，智聯招聘上的高端簡歷經常還不敢留全名，很多都是“張先生”、“李先生”之類的。

這源於LinkedIn的定位不是求職網站，而是職場社交。部分當年的老同事已經回到法國，但現在還會在LinkedIn上給我發消息聊天。

這個信息源太牛了，是極好的數字化基礎。

而中國職場人信息和企業信息則非常分散。雖然有查企業工商信息的地方，但大家都知道工商數據有多不及時，連辦公地址都和實際情況不吻合……

2. 正在發生的變化

首先，2020年綿延不斷的疫情對這一切有個突然的衝擊。疫情期間，線下行為被迫搬到線上。4月份之後，國內的疫情仍然會影響出行，我剛看了一下，今年我取消的機票有整整十張；所以線上的習慣仍然被保留 —— 開個100人的線下會，線上有幾百人看直播。

而線上天生就是數字化的。以往現場開會，很難知道 —— 誰來聽了多久？選擇聽了哪些演講者的內容？聽完是否點擊鏈接打開了官網進一步瞭解產品？是否下載了白皮書？而線上會議中，這些都可以實現和記錄成數據。

再看看服務。

十年前，用户有問題都習慣直接打400電話。隨着微信的普及，越來越多用户轉用IM（即時通訊）諮詢問題。對用户來説，這有兩個好處：服務端可以安排同一個人來服務，信息連貫不用每次從頭説起；中國人在社交上比較靦腆，更習慣用IM這種非即時的方式，甚至與陌生人交談時喜歡打字勝過語音。

對服務企業來説，這個好處就更大了：其一，可以用AI機器人回答大部分問題；其二，留下數字化的服務過程。而電話服務中，作為語義文字，中文的語音識別率很難達到100%，更難進行數字化留存及有效的統計分析。

當然，開會、熱線服務，這還只是眾多場景中的兩個而已。在更多場景中，中國的人及企業信息還是非常分散的。我認為能整合分散信息，形成全景數據視圖的產品將有非常廣闊的前景。

前一段時間，我與火眼雲的創始人&CEO張陸鵬詳聊過兩次。他們通過幾年的努力，蒐集並整合了眾多動態、脱敏數據來源，其中有數百億網絡公開信息；在這些數據基礎上，為客户提供提高營銷效率的自動化工具。

我最近沒有用過火眼雲或探跡的產品（上次用是2017年了），並不能做出直接評價。但我認為這是未來兩年中國SaaS產品的重要趨勢——基於多方數據、基於更好的數字化基礎，提供與西方國家不同的數字化工具，這相當於美國的“LinkedIn + 郵件營銷”。而且這不限於營銷雲，銷售雲、服務雲、行業SaaS都有這樣的機會。

03 行業SaaS的三重機會

大家都知道2年前我就到處宣揚中國的行業SaaS會有更快的發展，這不是説通用型SaaS不香；後者只是時機未到，我下文也會談到。

第一重機會：首先用工具SaaS去佔領市場

做行業SaaS，首先要靠一個工具SaaS去佔領市場，無論是哪一個細分市場，我們需要去做一個好的、高質量的、客户容易用起來的SaaS工具，去獲得一定的市場份額，得到一定的客户數量。如果能夠成為某個領域的行業第一當然是最好的，“行業第一”的市場地位會很有價值。

無論是巨大的餐飲、服裝等一級行業，還是小到“運動鞋製造”這樣小的細分行業，排在第一名和第二名的SaaS公司都會非常有價值，第三第四名的機會就很小了。我在《SaaS創業路線圖（廿五）護城河在哪裏？》中也講過，先切入細分市場，這是更快、也更穩的競爭策略。（文末有原文鏈接）

第二層級：通過增值業務增加客户的粘性，發展為商業SaaS

增值業務不僅是企業的增值收入這麼簡單，它還能更好地去綁定客户。比如做集中供貨，從供應鏈角度來服務客户；比如用金融的方式、移動支付的方式，去把客户更好地粘在你的產品上。如果能夠進一步地把你的客户的客户都粘在你的產品裏，大家組成一個網，當然就更好了。

第三層級：形成雙邊市場及網絡效應

許多公司還沒有看到這一層級。通過比較深入地接觸國內的SaaS公司和國外一些SaaS公司，我預計到這會是一個更重要的、也更有想象空間的階段。

SaaS系統是客户業務運作中很重要的一環，行業SaaS公司的產品遲早會介入到客户的整個業務中。這時就有可能產生雙邊效應，進一步形成網絡效應。比如滴滴，一邊有出租車司機和專車司機，另一邊有大量的乘車用户。

當我們通過一個SaaS工具把兩邊的市場、甚至是整個網絡搭建起來，就像我前一篇很熱的文章《SaaS創業路線圖 (100）他們闖出中國SaaS 2.0》（文末有原文鏈接）提到的SRM供應商管理系統一樣，它能夠把一個行業的一級、二級、三級、四級供應商串成一張網。首先，它形成了一個極好的護城河；其次，透過SaaS產品它能更深地去介入這個行業的產業互聯網改造，這將是一個巨大的機會。

目前我們已經看到一些行業SaaS公司做到了第二層級，預計在未來的五年中，會有更多的行業SaaS公司走上這樣一條三個階段的發展道路。

當然，在這樣的三個發展層級中，對創業團隊的組織能力和業務能力是三個級別的要求，我們只有在這個過程中不斷地去升級自己。那麼貫徹始終最核心是什麼呢？—— 是數據。

我們做工具SaaS獲得了這些數據，做增值業務則是利用這些數據給客户帶來更多的價值。比方説有的SaaS公司提供這些數據給客户，幫助客户向銀行申請貸款，客户能更低成本地獲得商業貸款。

總有一個場景，讓客户願意將其數據貢獻出來，去做對其更有價值的事情。

連接雙邊市場是圍繞數據，網絡效應更多也是圍繞數據。就像微信的關係鏈一樣，是騰訊的核心資產。

將來在各個行業裏，那些最核心的頭部SaaS公司都有可能通過關係鏈、供應鏈、或者金融方面的鏈條，把整個行業串起來。我相信這是我們的行業SaaS公司最終一定會走上的道路。當然跨行業的連接挑戰會更大一些。

通過觀察美國和中國的市場，我認為中國的SaaS公司將會創造出的商業模式、或者説收費模式、或者説為客户帶來價值的模式，會跟美國的SaaS公司非常不同，我們的整個複雜度可能會更高，但是也會更落地、更能夠直接地幫到我們各個行業的產業互聯網化的改造過程。

當前我們各行業裏產業互聯網的基礎很薄弱；不僅是信息化的基礎、數據的基礎，還包括整個業務鏈條打通的問題。基礎薄弱、需求更深、更難以滿足，中國SaaS公司因此反而有可能獲得更深入的創新機會，也許5~10年後的成就會比美國SaaS公司更大。

04 通用工具SaaS的未來更值得期待在本系列文章第55篇《SaaS產品分類及其發展方向》中，我把SaaS產品用兩個維度分為四類：

並在文中説到行業SaaS從“幫客户提高效率（省錢）”的工具SaaS向“幫客户掙錢”的商業SaaS發展。那麼通用SaaS的方向在哪裏？

除了少量“通用SaaS”能找到切交易的場景，例如聚合支付、報銷管理，大部分通用SaaS就是為提高效率而生的。其實硅谷的大部分SaaS公司也是在這個方向上。

為何國內的通用型SaaS沒有像硅谷SaaS產品那樣爆發？除了客户需求不一致、軟件工程基礎弱、產品力不足、全社會數字化基礎差之外，還有一個重要原因，就是人工還不夠貴。大家可以想象，如果工人很便宜，手工工廠就不會大規模購買機器人代替。甲級寫字樓裏，996的公司也是類似的道理 —— 別以為員工加班是免費的，其實加班費早就包含在工資、獎金或期權裏了。

企業提升效率的需求不急迫，這是通用工具型SaaS市場狹小的客觀原因。

好在這個情況正在逐年變化，2019年中國人均GDP已經超過1萬美元，14個城市超過2萬美元，其中4個一線城市的人均GDP在2.5~3萬美元之間。

對比一下，世界主要國家，人均1萬美元是俄羅斯、巴西的水平；人均2萬美元是斯洛伐克、沙特的水平；人均2.5萬是中國台灣的水平；人均3萬美元則接近西班牙、韓國的水平。

我見到軟件很“值錢”的區域，則是英國、日本、法國這些人均GDP達到4萬美元的國家。法國人用的軟件有多貴，我在法資公司工作5年多，是見識過的。

可以看到，一線城市的人均GDP正在快速接近英、法、日。

如本文第一節所説，中國未來每年仍會保持6%的增速，一線城市的人均GDP會在3~5年內接近英、法、日。

隨着人均GDP的快速增加，對提高效率的工具SaaS軟件的需求也會迅速增加。市場需求與產品力是雙螺旋的互為推動的關係，toB領域中這是一個漸進、而不會是突變的過程。toB的“慢”正是源自於此。

目前工具型SaaS產品的主要對手還是Excel（手工操作）和小定製開發作坊。前者會被人均GDP的增長打敗、後者會被不斷擴大市場的一致需求打敗。

而相較於商業SaaS，工具SaaS是用機器提供服務的，它有以下特點：

• 可複製性好、邊際成本低
• 收入可持續（前提是高續費率）
• 產品迭代快、複雜度越來越高，形成資本投入護城河
• 通用型產品更易形成品牌積累

這些就是我説的美國SaaS 1.0的特點。我到處説中國SaaS 2.0有機會，是因為1.0在中國時機未到；一旦時機到了，1.0的擴張速度會更快，財務模型也會更漂亮。

而這個時機，將在3~5年內出現。（3年前我説的是5~8年）

05 經典軟件公司轉型SaaS需要克服的難題

説到工具SaaS，很多OP（本地部署）軟件公司是有機會轉型過來的。已經上市的明源、廣聯達都在此列。

最近半年，也有不少比較傳統的做軟件項目或OP軟件的企業CEO找來，希望我給他們的SaaS化產品轉型提供一些建議。我的那本書《SaaS創業路線圖》中有講到相關內容；和他們幾次深度交流後，我初步總結了一下。

1. 明確區隔新老產品邊界

違反這一條失敗的案例很多。

我見過一家，項目型OP軟件平均一個單子80萬；隨着2015年SaaS熱潮又做了一個SaaS產品，價值點差別不大，一個客户平均賣8萬元/年。

這種情況下，SaaS產品與OP軟件的內部競爭很尷尬的。一定要壯士斷腕、捨棄公司賴以生存的老業務嗎？我看這是在早期沒有想清楚。

那麼如何區隔呢？

只靠客單價，不是真正的區隔。只把客户人數或產值規模作為分界線，實際上也無法明確。這樣還是無法避免新老產品的內部競爭。

我覺得大家可以參考明源雲的做法，他們的原有OP產品是房地產開發商ERP（截止2020年上半年仍佔大部分營收）；2014年開始轉型SaaS，選擇了不同的場景“售樓SaaS”（雲客，目前的主力SaaS產品），這個決策有三個優點：

* 不影響原有ERP產品的銷售

* 可以從原有產品的客情借力

* 新老產品可以有數據協同關係

所以，這裏的關鍵是“增量創新”，而非用SaaS替換OP.

而且，我在同系列文章第100篇裏也説過：“只是把以前OP部署軟件做的功能搬到雲上，對客户沒有價值”。沒有價值的事情就不要興師動眾、還無比苦B地內部競爭了。

另一個例子是廣聯達（主產品是工程造價軟件及BIM），從官網上也能看到，他們的數字供採業務為建築行業提供採購建築材料與設備的信息，是開發商造價估算之後的下一個工序。這就更進一步了，是我説的“商業SaaS”的範疇 —— 為客户提供IT工具之外的增值服務。

這些其實是戰略問題。咱們不能戰略上沒想清楚，就在戰術上拼命努力。

2. 明確區隔新老團隊

常被問到一個問題：新SaaS產品能與原有OP產品/項目組共用產品及研發技術資源嗎？

答案很明確：不能。

—— 老業務還在跑，肯定會有需要“緊急支援”的時候；資源混用，新產品的進度和質量就無法保障。

做創新的團隊，需要每天24小時都想着新業務，這樣才有突破的可能；從產品、研發到營銷、服務，都需要獨立團隊運作。

關鍵則是負責人。如果公司規模還不大（200人以內），建議由CEO親自帶領創新團隊，並把大部分時間放進來。如果公司規模已經較大，可以考慮找到一個非常信任的人；Ta最好來自公司內部，這樣協調團隊外的資源比較有效率。

3. 開放學習：兩類公司的差異巨大

SaaS和OP軟件貌似只有部署及收費方式不同，兩類公司應該差別不大（實際上也有很多SaaS公司發展路徑就像OP軟件公司）。

但我這9年做下來的感覺是，部署方式的差異倒還在其次，收費方式不同就是兩種商業模式，影響着從戰略、產品到市場、銷售、服務的各個方面。

我今天就羅列一下SaaS公司與OP軟件企業的差別：

• 連接：SaaS產品不是簡單把OP軟件搬到雲上，要考慮互聯網的“連接”特性；
• 數據：客户擁有自己在SaaS產品中產生的數據，SaaS公司必須嚴格保密；但從長期看，總有一個場景讓客户願意貢獻自己的數據（例如：前面企業貸款的例子）。
• 年費：SaaS不能一次賣斷，一年一年收取軟件服務年費（建議堅決不做多年單）；
• 本質：“SaaS的本質是續費”，這從根本上要求SaaS公司的組織結構與OP軟件公司不同：有客户成功部（CSM）負責“主動服務”和續費；
• 以客户成功為中心：從市場到銷售環節，不能給客户錯誤的價值引導，因為對CSM來説，“錯的客户”是無法續費的。
• 更成體系的組織及管理方式：toB公司的管理體系原本很難統一，但大量模式一致的SaaS企業逐漸形成了一套標準的管理方式，其中戰略落地、組織、流程的很多決策都已經可以提供相對標準的答案。（這些標準答案，我將在下文列出）

所以我建議咱們經典軟件行業的朋友們，先把國內外SaaS領域的一些好書仔細看看，也關注相關的一些大公眾號，多學習、多與有實戰經驗的同行交流。

06 資本：二級市場牽引一級市場1. 中國股市對SaaS模式的認知快速趨近美國

經歷2020年2、3月份的股市多次熔斷後，美國的SaaS企業的股價一路飆升。

剔除熔斷的影響，從全年角度看，中美SaaS公司在二級市場的表現都甚為可觀。

上圖中，Salesforce的股價從2020年初的$160漲到年底的$230，漲幅43%（周K線圖來自東方財富網，下同）。

Zoom則從2020年初的$66漲到年底的$337，漲幅410%，Docusign一年也漲了約300%.

中國已IPO的SaaS企業，也有類似的表現：

中國有贊：

廣聯達：

明源雲上市後股價快速拉昇（日K線圖來自東方財富網）：

根據這幾家企業的季報（有的只有半年報），我做了一張簡表，算算他們的最近4個季度的PS倍數（市銷率 = 市值 ÷ 營收）：

Zoom與Docusign（電子簽名）的PS超高，是因為在疫情中“線下轉線上”的趨勢非常明顯，他們的PS也明顯高於頭部SaaS公司Salesforce及AutoDesk.

大部分美股SaaS公司的PS在10~20倍之間，這已經比4年前高了很多。下圖是我一次線上課中講的內容，數據來自紅點創投合夥人Tomasz Tunguz在2019年中寫的博客。

無論是在中國還是美國，PS倍數總體在上升。具體到每家企業的PS倍數（這也影響到未上市公司的估值），還與其營收增速、領域/行業信息化水平（越低空間越大）及領域內的獨佔優勢有關。

而中國股市對SaaS的認知還很初級，SaaS公司的估值及PS倍數有更多不確定性。

2. PS的背後邏輯仍然是PE

大家不要認為我們用PS法估值是因為美國人這麼做很成功，我們就也該這麼算。

做長期投資，最底層的邏輯永遠是要考慮價值增加速度的：我投入100元買了A公司的股票，一年價值能增加多少？也就是説，A公司一年盈利（即資產增加）為多少？如果能增加10元，就遠超定期存款及3年期國債（4%）。但其經營的不確定性（風險）要高很多 —— 也許下個季度該公司的經營可能遇到新困難、營收及利潤會發生下降；但也可能增長很好，利潤大幅上升，股票價值就會大幅增長。

至於“股票價格”則與宏觀經濟（GDP增速等）、政府調控（利率、市場資金量等）、行業、企業具體情況及投資者對該股票的看法相關。但總體來説，價格是圍繞價值波動的。

截止2020年12月31日，道瓊斯、中國上證A股、中國深證A股、港股恆生指數平均PE（市盈率）分別為：27.7、16.61、34.51、12.58，而納斯達克、中國中小板、創業板的平均PE分別為：37.0、35.82、64.91

可以看到，納斯達克、創業板的PE更高，這説明這些市場的投資者對創業企業未來收益增長的預期更高。

SaaS就屬於“被預期很高”的模式。雖然目前大部分SaaS公司的PE都還是負數（財務虧損），但SaaS公司按PS估值的背後仍然是PE（市盈率）的邏輯。

只不過這些盈利在未來，而非現在。

有興趣的讀者可以看看我另一篇文章——《SaaS創業路線圖（63）用財務模型説明：沒有優異續費率的SaaS只是個傳統生意？》（文末有原文鏈接）

因為我有點兒會計專業的背景，在那篇文章裏，我自己動手做了一個SaaS業務+財務模型：可以看到SaaS公司如果能有高金額續費率（含增購），其投資回報率是很驚人的。

直觀上也不難理解，一個SaaS公司如果今年做了1億新購收入；第2年續費率105%（包括增加坐席數、也包括交叉銷售新模塊，減去流失客户的應續金額）就很低成本地獲得1.05億的收入（這部分的成本率約為20~30%，毛利很高）；如果新購部分還有30%的增速、帶來1.3億的新客户收入，總體就有2.35億營收。這個增速是很驚人的。後續年份繼續這樣增長，續費部分既穩定、毛利率又很高，這樣的公司股票收益自然可觀。

當然，其前提是高續費率。所以我不斷強調“SaaS的本質是續費”。

從歷史上看，投資市場理解PS估值需要不短的時間。在美國，先接受PS估值方式的是一級股權投資市場上的VC（風險投資）和PE（私募股權投資）；美國二級市場上散户很少，基金經理們都是專業投資人，理解SaaS模式也有個過程。

在中國，VC和PE從2014年開始就逐漸接受PS估值；雖然2015年號稱SaaS元年，但2017~2019年我相信幾乎所有的VC/PE對中國的SaaS模式是否能走通都產生了疑慮。在2020年，隨着美國SaaS公司的PS再次突飛猛進（是有一定業績支撐的），中國股民也開始接受PS估值。

當然，我看到其中還有很多理解並不成熟，感覺是跟風的成分更多。

3. 這次是二級市場牽引一級市場

在中國，投資SaaS的VC/PE一直有個困惑 —— 我們如何退出？在2020年以前，在納斯達克上市門檻較高（營收1億美元起），而中國股市、香港股市對SaaS的估值模型又不認可。

但是，在2020年突然發生了這樣三個變化：

• 美國SaaS公司市值逆市高速增長
• 國內股票發行註冊制的施行
• 已IPO的SaaS企業在二級市場股價的神勇表現這已經扭轉了局面。

從2020年初開始，我發現兩年前曾經私下表示不再關注SaaS公司的投資人又回到市場上，找我聊SaaS的新、老投資人朋友也變多了，其中很多也説到LP又給錢啦！

在二級市場的牽引下，一級市場勃然變色……

SaaS模式收款分多年、高毛利的續費在後面發生，但云計算的研發投入一開始就比OP軟件高很多，所以必然是需要融資的。VC/PE們態度的變化，對SaaS發展是很大利好。

（以上內容僅是SaaS領域的專業技術分析，請勿將此作為股票投資的依據）

07 不同階段的關鍵選擇：避坑與躍進

我希望自己的文章不僅聊出趨勢，還要給大家一些實戰指導。所以再回頭説説，不同階段的SaaS公司在這輪機會中需要注意些什麼。

我在《SaaS創業路線圖》書中把SaaS公司的發展分為5個階段。主線是產品與業務（營銷、銷售、服務）的雙螺旋增長。

這3年中，我每年與100多家SaaS創始團隊交流，總結了下面這些常見而嚴重的錯誤。這套方法論不僅適用於SaaS創業公司，也適用於已成熟SaaS（或OP軟件）公司開啓新SaaS產品的過程。

1. “產品創意”階段的坑

1）殺進紅海，重複造輪子

不少創業者與我聊營銷上遇到的困難、競爭有多激烈，我會請Ta講講從頭講講自己公司的獨特優勢和產品的“獨特價值”。

如果產品定位並沒有發揮公司獨特的人才及資源優勢，憑什麼説你做出的產品就能夠在市場上與眾不同？如果產品和市場上其它產品差別不大，憑什麼不陷入價格競爭？

這樣的定位，將來也很難形成有效的護城河。

2）別人的產品都不行，我們肯定能做個更好的

我管這叫做“白天不懂夜的黑”。自己的路難走，就想去走別人的路，讓別人無路可走？

別人就那麼傻，吭哧吭哧做了5年的產品，我們5個月就能做出一模一樣的？

—— toB產品邏輯都複雜，我觀察關鍵業務邏輯大抵都有3層以上關係嵌套；copy方的產品經理自己又不能代表多個類型的客户、很難真正理解透徹。所以踩產品坑的過程不會小於18個月。

真實情況往往是，因為還沒開始做、因為並不懂，所以只看到冰山露出水面的十分之一。“5個月”會變成“50個月”，你還堅持要去“黑夜”嗎？（也不是不行，請做好相應資源投入的準備！）

3）擔心被抄襲，不願與人交流

toB的產品只有與大量懂業務、懂互聯網思維的高手交流，才能找到準確定位和價值點。

不用擔心別人抄襲，如果你的理解足夠深，沒幾個人會和你想法完全一樣；如果你的特色本就只是一層窗户紙，那將來也不可能守得住。

實際上，中國這麼大、有創業之心的人這麼多，我們業內有句話：任何一個新的產品方向，全國都有20個團隊正在做。只不過大家都還沒宣傳，互相看不到而已。我就偶然會遇到兩批天南地北的創業者和我説幾乎相同的新創意（當然從職業操守來説我不會串雙方的信息）。

其實更大的可能性是，大部分人都想錯了，根本沒有在市場上冒泡、被別人看到的機會。

所以，不要閉門造車，to B 創意要多拿出來碰撞。

4）不懂MVP快速迭代的方法論

一定需要從最開始就搭“多租户”架構？一定要把產品上線後才能銷售？……

這個我不多説了，大家有空看本老書 —— Eric Ries的《精益創業》。

2. “驗證”階段的坑

1）銷售太強力

銷售是刀尖，但關鍵還是刀身要紮實；否則在後面的擴張階段中，刀尖只能劃傷自身的品牌。

要打磨好產品，“驗證”階段反而不能太使銷售技巧。我們要“以產品服人”。

這個階段，最好是創始人、產品研發負責人親自跑早期客户，通過產品本身的特性徵服客户。

2）沒有客户畫像

與C（消費者）不同，B（企業）千奇百怪。

產品有了定位之後，就要找到適合的客户畫像及目標市場。初期目標不能太廣泛，否則從市場上帶回來的需求太散，很難做出有特色、有價值的產品。

跑市場的同學，也因為四面出擊，缺少在一個行業或領域的積累，始終不能形成説服客户的有效方法。

3. “營銷”階段的坑

1）賣多年單

SaaS的本質是續費，賣多年單則是飲鴆止渴。貌似現金流增加了，ARR反而減少（因為打折）。

經常有面對小微市場的銷售VP告訴我，客户企業存續率低、產品續費率更低，賣多年單能多佔市場份額、綁定客户。

我的回答是：知道一半客户只用1年還賣他3年，這不是赤裸裸的欺騙嗎？客户公司倒了、人還在啊，他會怎麼想？會怎麼和其他人講？咱們的口碑怎麼辦？

我在以往的文章裏説過，賣多年只能讓續費率更差，因為沒人對3年後才續費的客户負責。

（對於多年單數量低於10%的SaaS公司，可能影響沒那麼大，但我仍然不推薦收多年單）。

2）缺少懂從0到1的銷售合夥人

產品、營銷、服務是SaaS公司的三駕馬車，缺一不可。“營銷”階段一定要擁有至少一位親自做過或參與過“從0到1”的銷售合夥人。當然，這個人最好是在上一個“驗證”階段就加入公司，和創始人一起跑市場的。

我做顧問服務的一家企業在這個階段就特別棒。本身他們是營收過億的成熟企業，以前以項目型銷售為主，2020年初剛上線的新SaaS產品；我眼看着下半年營收從10萬、到20萬、到100萬、到幾百萬增長上去。

觀其原因，首先是產品好，能用新方法解決客户的老痛點；其次是公司的業務管理很成熟 —— 從高管到主管，目標管理、商機預測、引領性指標、人的激勵，各方面都有一套方法。我自己跟着一起開會都覺得長見識，沒見哪家SaaS公司能達到這個水準的。

如果創始團隊都不是營銷出身，完全靠自己帶着缺經驗的銷售代表摸索，這個路很漫長。

4. “擴張”階段的坑

1）未總結標準市場-銷售打法

繼續説上面這個公司的業務管理，我思考，這一年中除了很多日常決策之外，我提供的最有體系的幫助主要是兩個。

一個是對打造標準銷售打法的建議和堅持。如果沒有一套從獲客到成交的SOP（標準作業程序，Standard Operating Procedure），只靠優秀銷售代表的個人能力，團隊永遠無法成功複製。做出高質量的SOP很難，但只要寫出第一稿的文字，就有了不斷改進的基礎。

另一個幫助是推動深度使用CRM。後面幾個月明顯看到，我們在開週會的過程中，通過CRM及運營系統的其他數據，很容易抓到堵點、很容易發現某個團隊蓄客或轉化率方面的問題，也容易發現某個個人的能力及工作態度問題。這些對業務管理有深遠影響。

—— 這方面我也在與紛享銷客的聯創劉晨合作，希望在2021年能夠不斷升級給SaaS企業的業務管理解決方案。

2）強激勵，卻沒有配套強管控

很多SaaS公司的銷售體系都會使用高提成、PK賽、銷冠發iPhone等強激勵手段，這並沒有錯。但要注意兩點：第一，注意保持純粹的價值觀，以客户為中心，而非以業績為中心的不擇手段；第二，強激勵需要配套強管控。

如果一個激勵目標，例如拜訪量這樣的過程指標，是容易摻水作假的，就非常不可取。

就算是合同金額、回款這樣的很紮實的業績指標，也要防範團隊內部把業績堆到一個人頭上、主管線索資源分配不公等問題。

千里之堤，毀於蟻穴 —— 不要用“水至清則無魚”這樣的話來敷衍高激勵團隊的內部管理。

勿以惡小而為之 —— 文化變質，才是團隊最大的風險。

3）缺少幹部儲備

擴張階段最常見的困難就是缺幹部，沒有足夠多的、合格的幹部組織就撐不起來。避免這個問題有兩方面考慮：

①在“營銷”階段，就進行充足幹部儲備。

在2015年初，我所在的創業公司幾乎同時開了上海、杭州、廣州、深圳4個分公司，這些總經理及其小班子基本都是2014年在北京總部直銷部門幹過6~12個月的。從銷售打法SOP，到招聘、培訓、日常業務管理、激勵方法、團隊運營手段，以及文化底藴，全都有標準套路。這樣的團隊到崗當月就能招聘到大團隊，次月就能出高業績（成交週期4~6周）。

②組織結構和激勵設計裏，引導優秀的同事同穎而出。

我有個同學是海底撈高管，他們也面臨同樣的問題要解決：擴大營收要靠開分店，開分店最缺店長。以往每個店是一個店長、一個副店長；副店長成熟了，就出來自己開分店。可這樣太慢啊！所以後來改了店內管理架構，一個店長帶着3個副手，分別負責餐廳的前、中、後三個管理崗位，而且還進行輪換，這樣培養人才的速度就快多了。

同樣的，在SaaS公司裏需要快速擴張的業務部門，也不要設置純資源調度型的副總經理/副總監崗，總經理直接帶着幾個副總經理，每個副總經理都自己帶着作戰團隊。

此外，本系列文章上一篇《(107）銷售體系薪酬獎金設計案例》也提到：主管級設計收入，應明顯高出基層崗位，這是為了吸引人才晉升。同樣的，總監的年設計收入要明顯高於主管、總經理要明顯高於總監，以此類推。感興趣讀者可在文末找到原文鏈接。

4） 把客户成功當做傳統客服做

客户成功與客服熱線的最大不同是，一個主動服務，一個被動服務。一個CSM（客户成功經理）需要懂客户的業務、熟悉自己的產品、有服務屬性，其實是個輕諮詢顧問的人才畫像。

從被動的熱線客服轉到SaaS公司定義的客户成功，是巨大的不同。從崗位目標、工作方式、組織激勵、業務運營都沒有多少類似之處。有的SaaS公司把客户成功部與實施部放在一起，也運行得很順暢，這説明實施顧問更適合轉型做CSM（當然，也不排除學習能力很好的熱線同事可以轉型得很成功）。

我始終建議在“擴張階段”的企業要找做過（至少是“看過”）客户成功的管理人才，否則彎路太長。具體可以參考本系列文章中關於客户成功的那幾篇。

5. “效率”階段的坑

1）組織缺乏管理能力

隨着擴張速度下降（從每年幾倍增長降至每年百分之幾十），“效率”成為關鍵。

很多企業到這時候才發現：公司缺乏業務規劃及組織發展規劃能力；業務決策流程、還是以CEO為中心臨時決策；VP們沒有系統思考能力也沒有得到上級的信任根本不敢創新；執行公司策略的過程中，中層幹部不敢向上爭取、只會拼命壓制下面同事的意見最終造成強烈反彈……

這除了上面培養幹部的問題，更需要公司高管對企業內部治理有全盤思考、並且形成穩定的管理理念體系，這樣就不會忽左忽右 —— 讓給團隊沒有安全感，也不敢創新。

創始團隊大多缺乏管理大團隊的經驗，這個過程需要一些外部指導，也應多到外部學習，包括線上課、線下課。

2）未建成數字化管理體系

決策是感性的，但需要理性的數據支持。

大部分公司都有數據指標體系，但很不穩固。有創始人告訴我，他的前客户成功負責人會自己偷偷修改續費率定義，讓這個指標看上去越來越好，實際卻非如此；有的企業已經500百人了，還沒有每月看數據、分析數據的習慣；一堆高管在一起開會，關鍵數據誰也説不準，判斷都基於錯誤的基礎……

08 對中國SaaS生態第二個五年的建議

作為親歷者，中國SaaS從2014年以來經歷了Gartner曲線總結的前3個階段。隨着巨量資本投入、創始團隊的成熟、技術團隊軟件工程能力的成長、產品的積累、營銷手段的升級以及對客户成功的認知形成，從2018年下半年開始進入漫長的爬升期。

2020年的新冠疫情則對爬升過程起到了加速作用——延續經典軟件產品邏輯和營銷方式的公司進展緩慢，通過連接、互聯網、微信社交生態的邏輯重新設計產品、重新設計營銷及服務方式的公司則在線下轉線上的過程中獲得了巨大增速。

我預計中國SaaS在第二個5年還不會進入成熟期，從2021~2025這5年正是各個領域SaaS公司快速發展的時間窗。

1. 對大廠建生態的建議

在過去3個月裏，非常巧合，騰訊、華為、頭條、AWS的SaaS生態部門（或戰略部門）都找我做過交流，與阿里釘釘的交流則更早一些。

我特別贊同大廠做SaaS生態，這對國內SaaS的發展大有裨益。這不是為了報團取暖，商業的一切目的是為了獲得、並服務好客户，窮人聯盟解決不了客户的問題。

我贊同大廠做SaaS生態是因為，大廠就是中國互聯網的生態主體，過去toC如此，將來toB亦如此。

而SaaS產品只有連接、只有互聯網化，才能最大發揮與OP軟件不同的價值。

對大廠來説，重視toB、重視產業互聯網中的SaaS佈局，已是毋庸置疑的戰略。大廠需要做的是用自己的連接市場、連接企業、連接消費者的能力幫助SaaS公司構建與生態結合的產品和全套能力，為加入的SaaS企業提供思想升級、深度交流的環境，最終實現共同發展和共贏。

相對的，要求排他、要求ISV放棄自己的App、要把早期合夥夥伴都死死地綁在自己的戰車上……這些都是對自己生態未來發展沒信心的表現。

至於提供大客户商機，這個也不一定對，因為SaaS天生就是做產品的，做項目只會把他們拖入死衚衕。

大廠要做到開放和公平，才能贏得“合作口碑”。

15年前在華為時，我就在產品合作部門，當時最頭痛的事情就是：一個部件與外部供應商合作得挺好，一起簽下了很多省的電信公司；突然研發那邊説這個產品我們要自研，究其原因，大廠裏各個部門都有自己的KPI，做多一些多完成業績任務……對於這些，當年我們合作部門是堅決反對的。

我也拿這個問題問一些大廠的生態負責人：如果你們內部其他部門也要做一個與合作伙伴類似的SaaS產品怎麼辦？

有的回答：我們內部不做SaaS、也不控股SaaS公司；

有的回答：其他部門做我們不能阻攔，但平台資源一視同仁，不會因為是內部項目就有所傾斜。

孰優孰劣，與生態構建的階段有關，也和合作口碑有關。

2. 對SaaS廠商的建議

1）擁抱大廠生態

這是2019年至今眾多SaaS廠商的一致選擇。

2）儘早開放API

在傳統OP軟件時代，做餐飲門店POS機的不願意把API開放給做會員系統的，其實這隻能是三方均輸的局面。

SaaS作為雲計算的一部分，理應開放。未來5年，中國SaaS最大的難題，仍然是“產品力不足”的問題。

只有開放的心態，才有下一條 ——

3）聚焦自身專長業務，組團交付

由於大部分SaaS產品還不夠成熟，國內目前SaaS產品集成商仍然稀缺。我瞭解到的大部分大客户交付，還是SaaS廠商自己完成的。

這時就有產品邊界的問題，客户也不成熟，所以需求很發散。找其他SaaS產品合作？又擔心別人的產品不成熟、交付質量差。

自己根據客户需要做個新產品？那以後就更難找到其他SaaS產品合作伙伴了。這同樣是“合作口碑”的問題。

2020年底，我看到CRM廠商“紛享銷客”聯合其它廠商一起推出“SaaS行業解決方案”，其中包括神策數據的用户行為分析、火眼雲的ABM、智齒的客服、Worktile的項目交付管理等等，一起幫客户解決問題。我覺得這是真正的出路。這不是為老東家打廣告哈，我只是很推薦各個SaaS廠家之間的橫向聯合。

09 總結：道路正確，還需3~5年

進入2021年，中國經濟仍然有機會保持6%左右的長期增長。增長源自GDP中的高投資佔比、文化中對下一代教育的重視；前者與中國居民的高儲蓄率相關；兩者都與中國儒家文化有重大關聯。這個關聯，仍會繼續支撐中國長期高速增長（當然，其中也會有波動和內部效率帶來的不確定性）。

2020年中國的GDP達到美國的2/3，人均GDP達到1萬美元；一線城市的人均GDP則在2.5~3萬美元，已經在逼近英國、日本、法國人均4萬美元的水平。

SaaS領域的短期增長是如何做好營銷的問題，但長期增長仍然是加大投入、增加產品力的問題。

2015年起在國內SaaS上的投資，正在牽引SaaS領域從產品到人才積累、企管水平高速進步，估計將在5~8年內補上前20年與美國的缺口。

在數字化的基礎上，中國也遠比美國的情況複雜，需要更多信息源的整合。2020年的疫情加速了這個過程，因為線上天生就是數字化的。

行業SaaS在這個大潮中會跑在前面。他們有工具SaaS年費、商業SaaS增值、網絡效應三重機會。

而跨行業的通用工具SaaS的未來更值得期待 —— 用機器（而非人）持續提供訂閲服務才是硅谷SaaS模式的精髓。隨着人均GDP的增加，中國SaaS的市場需求與產品力將在3~5年內進入雙螺旋快速增長通道。

隨着SaaS公司在中美股市上大放異彩，一級市場的SaaS投資也在2020年迅速升温。投資會帶來更強的SaaS產品力（生產力），加速“市場-產品雙螺旋”。

本文也總結了在SaaS創業路上，5個不同階段會遇到的不同的坑。而經典OP軟件公司在這條轉型SaaS的路上會有更多困難需要克服。

從歷史上看，中國SaaS領域在2016年達到一個期望峯值，但在2017、2018兩年因為SaaS公司的營收沒有快速增長、續費率低下而滑入谷底；2020年的新冠疫情帶來了線上增長，也加速了SaaS的發展。

總結一句話：2021~2025是中國SaaS大發展的第二個5年，千帆競發、百舸爭流！在這新年伊始，中國的SaaS如朝陽般徐徐升起……

在未來5年，願與諸君共同見證！

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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