編者按：本文來自微信公眾號營銷之美 ，創業邦經授權轉載。
提起老消費，可口可樂是我們繞不開的老牌子，提起可口可樂，那麼你必會想到百事可樂。如果你對百事的印象，只是飲料界響噹噹的“萬年老二”，認為百事作為老消費的好牌子過於牽強，那麼在此我想列舉幾條數據：
（1）從全球市場來看，2021年百事全年營收為794.74億美元（約5049.77億人民幣）。可口可樂全年淨營收為386.55億美元（約2456.13億人民幣）。2021年，可口可樂與百事的營收差距超過400億美元。從碳酸飲料板塊來看營收，2021年，319億美元的可口可樂與164億美元的百事可樂，營收差出155億美元。
（2）據2021年世界五百強數據顯示，百事公司位居第131位，可口可樂公司位居第370位。
（3）可口可樂目前在全球擁有的品牌數量超過500個，但年收入超過10億美元的品牌僅僅只有21個；相比之下，百事可樂在全球的品牌數量不足300個，但年收入超過10億美元的品牌有22個。
從上面數據來看，為何百事公司從品牌效益、世界排名、全球營收等方面都是強勢一方呢？比可口可樂晚出生12年的百事，在誕生之初是顛沛流離，但是在百年之後卻仍可以屹立不倒，甚至在其他領域超越可口可樂。百事是如何實現逆風翻盤的呢？或許在這裏我帶大家進入一個熟悉普通的場景，你們會明白。
早上八點，你穿着睡衣一邊刷着當天最新的微博熱搜，一邊將牛奶倒入桂格燕麥中作為早餐；
上午九點，打開完上班考勤之後，你在保温杯裏泡了一杯立頓茶提神；
距離12點吃飯還有半小時，你隨手打開電腦旁邊的一包百草味碧根果充飢；
中午12點半，你來到辦公樓下的商城覓食，發現必勝客、肯德基還有塔可鍾都推出了最新套餐，你糾結今天到底選哪一家；
午休時間，你打開了新買的妙脆角和樂事薯片，轉身和同事吃着零食閒聊八卦；
下午六點下班之後，你去超級市場買了一瓶百事可樂準備回家做新學的可樂雞翅；
晚上八點，你來到健身房裏揮灑汗水，在自動售貨機前買了一瓶佳得樂運動飲料。
上述生活化場景裏面，這些大大小小的牌子，或是百事公司的子品牌，或是和他有着千絲萬縷的關係。作為一個靠可樂起家的公司，能夠將產業延申到如此廣闊的空間，並且進入全球市場做大做強，成為全球經典老品牌，這其中的百轉千折，不是一兩句話可以道清。
中國有句老話是“術業有專攻”，在我國改革開放之後，也有很多企業因品類多元化，陷入經營困境，或破產倒閉，或斷尾求生，重新聚焦於主營業務。所以，諸如“定位”“聚焦戰略”之類的商戰理論，被奉為圭臬，受到民營企業主的追捧。哪怕手裏有餘錢，更多的是想投資理財，買地皮，或者乾脆利落地分紅、股票回購。如果創始人或職業經理人，不好好做主業，不盯着主營品類，會被人認為是三心二意、心猿意馬。
以我們常見的認知，一個百年不朽的老牌應該是深耕某一個領域，歷經長時間的打磨，最終成為一個經典。但是，百事的發展是反其道而行之，並沒有對一個領域一心一意，反而是四處留情，多產業各路開花，仍然坐上了“老消費經典”的交椅之一。在我看來，百事公司之所以從一個可口可樂的“山寨品牌”，到全球盛名的老品牌，是因為深諳中國一句古語“窮則變，變則通，通則久”，靠這句話的身體力行，實現了逆風翻盤、涅槃重生。
接下來，我將聚焦“能從老消費學到什麼”的話題，從以下三個維度分析百事公司“唯變制勝”的逆襲之路：
1、百事的誕生與“第一桶金”；
2、面對可口可樂進攻時隨機應變；
3、百事的品類多元化擴張之路。
百事的立身之戰：不斷跟隨，唯變制勝1893年，在美國北卡羅萊納州伯恩市，年輕的藥劑師科爾貝•布萊德漢姆意外發明瞭一種由可樂果、香草和珍貴精油混合而成的碳酸飲料。Pepsi 英文原意是胃蛋白酶，是因為這種飲料能夠發揮類似胃蛋白酶的功能，有助於消化，所以取名Pepsi Cola，它比Coca-Cola的問世晚了12年。
·價格戰，一戰封神
1902年，科爾貝創建了百事可樂公司，隨後幾年在碳酸飲料界一直作為“山寨品牌”，活在可口可樂的陰影下，之後幾經轉手，在1931年的經濟危機中，面臨破產，紐約商人查爾斯·古斯最終接手。但在經濟下行的衝擊下，即使作為當時美國最大糖果公司老闆的古斯，也是自身難保，無奈之下，古斯向可口可樂提出賤賣資產的意願，卻被可口可樂拒之門外。此時，古斯走投無路索性破罐子破摔，搞了個“促銷大甩賣”
當時可口可樂賣5美分6盎司（170毫升左右），市面上的競爭者和效仿者們也就都按照這個價賣。古斯發現瓶裝可樂，其實飲料成本是很低的，就是原漿加水。哪怕給消費者每瓶多加一些分量，利潤也不會降到哪兒去。於是百事推出了12盎司的瓶裝可樂，還是賣五美分。
當時的廣告語是這樣的：“同樣的價錢，雙倍的快樂。”“加量不加價，快來搶購吧”。百事還配了一個特別魔性的音樂“Nickel, Nickel, Nickel(五分錢)”洗腦了大江南北的人民，甚至還被翻譯成55種語言，在全球範圍內傳播。
你看，這樣的台詞是不是很像平時去百貨公司大甩賣的説詞，這魔性的廣告是不是很像你在平時坐電梯聽見，比蜜雪冰城更洗腦的玩法，一百多年前的百事就已經用透了。百事像一個“初生牛犢”，對抗着可口可樂這頭猛獸。看似會被“扼殺在搖籃”，但結果卻反轉。百事的孤注一擲，成功讓他鹹魚翻身。
“光腳不怕穿鞋的”，話糙理不糙。百事可樂通過價格戰，贏得階段性勝利，很大一部分原因是“絕地求生”，要麼一命嗚呼，要麼滿血復活，在垂死掙扎之際，逮住一個機會是一個。反觀可口可樂體量龐大，產業標準化運營，裝可樂的牌子完全是定製化生產，並且大量囤積，要是跟進百事可樂“加量不加價”的策略，倉庫中數億個瓶子就要報廢了，這成本太高了。其次，也是最重要的一點，可口可樂體量比百事可樂大太多了，不屑於跟隨百事可樂。
“猥瑣發育”兩年後，1933年，百事可樂迅速崛起，在全球84個國家，開設了313家分店，到1936年，年淨利潤超200萬美金，以人均GDP對比來看，當時的200萬美金，超過了現在2億美金。
1941年，百事可樂市場份額上升到14%，成功奪位全美第二汽水公司。
·看準人口紅利，和年輕人做朋友
二戰期間，百事可樂受到戰時“限糖令”的影響，發展陷入泥潭。但是，這並不影響百事積極求變的決心。
二戰以後，美國組建家庭的現象非常普遍，一方面是美國大量退伍士兵返回國內，青年單身男女眾多；另一方面社會福利制度的完善、教育機制的革新，也在客觀上為生育子女提供了穩定的保障，加之對戰後新生活的美好期望，年輕一代家庭的生育率非常高。這就是著名的嬰兒潮。
從1946年至1964年，這18年間人口增長高達7600萬人，佔目前美國人口近四分之一。
1963年，唐納德·肯德出任百事的CEO，看準了這輪人口紅利，提出：“我們不去定義我們的產品，但我們可以定義我們的消費者。”在唐納德看來，既然可口可樂已經佔據了存量市場，那麼百事要做的就是繞開它，做增量市場，選準目標人羣，大做文章。
在二戰期間，可口可樂為軍隊獨家供應飲料，塑造出“國家、家庭、經典”的品牌形象，目標人羣覆蓋全年齡階段，要顧及各個年齡階段的用户感受，不可以隨意改變口味。相較之下，百事並沒有這個顧慮，直接大刀破斧進行改革，和年輕人綁定在一起。
百事目的就是籠絡年輕人的心，繞開可口可樂的“面面俱到”，做差異化宣傳，大張旗鼓傳播“百事一代”的概念，比如推出廣告詞有：“酷酷的年輕人喝百事可樂，而老古板的父母才喝可口可樂”，和可口可樂正面搶佔市場。與此同時，百事長期沿用的低價促銷，對於沒有太多錢的年輕人來説，更是一則加分項。
二戰之後，60年代的嬰兒潮的孩子，是最具獨立意識和反叛精神的一代。
戰後美國社會表面上一片繁榮，工業複合體推動戰後經濟發展的同時，美國和俄羅斯陷入長達四十四年的 “冷戰”，各自在軍備競賽、經濟競爭中長期消耗，使得美國整個社會陷入高壓緊張的氣氛中。兩國的競爭摩擦在六十年代進入局部熱戰，“越南戰爭”更加致使美國年輕人的反戰叛逆意識強化，嬉皮士運動將其推向高潮。
這一代年輕人本身就獨具叛逆思想、追求自由的特點。但當時的百事內部並未發現這一點。可口可樂市場份額五倍於百事可樂的懸殊差距，讓百事還是聚焦在“跟隨策略”。直到1960年，百事將廣告業務交給BBDO，後者分析了消費者結構和心理特徵變化，為百事的營銷火力點，對準了可口可樂“傳統”的形象，藉助廣告營銷組合拳，成功佔位“年輕人的飲料”，為未來百事的長期營銷策略奠定紮實基礎。
例如在1975年，百事可樂進行了一場口味實驗，即把百事可樂和可口可樂的商標撕掉，讓路人來盲測兩款可樂，選出更好的一款，結果百事可樂勝出，BBDO也藉此大肆宣揚，讓消費者重新審視“老可樂”的消費決策，並與“新可樂”進行比較。
1984年，BBDO百事斥資500萬美金和邁克傑克遜合作拍了“史上最成功的廣告”。一羣青年人和小孩子穿着皮衣皮褲，牛仔T恤在街頭跳着太空步，招搖不羈。邁克傑克遜唱的關於百事的歌也是好聽又洗腦，就是放現在來看，也是十分具有感染力。據百事內部的統計，在這則廣告播出的一年中，大約97%的美國人收看過，每人達12次，遠超過“七次法則”。
年輕人喜歡反抗叛逆，百事就找來了搖滾樂天王邁克傑克遜，流行音樂女王麥當娜等等明星來代言，而明星代言策略也被百事複製到各個國家，正如進入中國市場時的“百事羣星”，將當時主流明星請了個遍。在包裝上，百事可樂專門設計採用了螺旋式瓶子，並將商標主視覺設計為藍色，呈現出年輕人朝氣蓬勃的樣子，口味也慢慢偏甜，符合年輕人的喜好。
百事可樂押注年輕人的這一盤棋，經過營銷組合拳一頓輸出，銷量持續飆升。據第三方數據顯示，截止1970年，可口可樂在軟飲市場的市場份額佔29.7%，而百事可樂成功追到了19.8%。
如果説，百事可樂的“開創之戰”是靠跟隨可口可樂的戰略，那錨定新生代消費者的“Pepsi Generation”，則是百事可樂的“立身之戰”。
碳酸飲料市場的“雙寡頭”格局“從長遠看，任何市場都終將變為兩匹馬的競爭。”
在談及市場競爭時，特勞特和里斯在《22條商規》中如是答道，“從經濟學角度來看，多家競爭將導致巨大的資源浪費，這是十分不幸的。”
在新品類湧現的時期，多個品牌並駕齊驅，大家都想在“強品類認知，弱品牌認知”的窗口期，快速衝上一個體量，繼而在品類成熟之時，佔據僅剩的兩個位置，形成“雙寡頭”的競爭格局。在一個成熟的產品市場中，“第三”是非常尷尬的位置，當年涼茶品類的“紅罐之爭”，將和其正擠出了跑道。
在碳酸飲料界，可口可樂和百事可樂早已成為兩大寡頭，兩個公司的營銷互掐之戰持續數十年，百事十分熱衷於主動出擊，和可口可樂正面剛，可口可樂每次也都認真回應。
最經典的一次是兩家公司各出了個視頻。百事可樂的廣告是，一個小男孩來到自動售貨機前買飲料，他先是買了兩罐可口可樂，踩在上面買更高處的百事可樂。
廣告播出後，可樂可樂也拍了一個廣告，回敬百事可樂，同樣也是小男孩買飲料，他拿了兩罐百事可樂放在地上，然後踩在百事可樂上，拿冰箱最上面的可口可樂，最後小男孩還很有禮貌地，把地上的兩罐百事可樂放回冰箱。可口可樂的潛台詞是：我的消費者更體面。
在一次萬聖節的活動中，百事又一次先發制人，推出一張百事可樂披上可口可樂的包裝，配文“祝你有一個恐怖的萬聖節“，諷刺可口可樂面目猙獰，不受歡迎。之後可口可樂就着同一張圖，配文”每一個平凡人都想當英雄“，兩家公司的文字遊戲玩得不亦樂乎。
百事在網絡上被瘋狂調侃為“萬年老二碰瓷”操作，像是海報裏表現“連吸管都在抗拒可口可樂”，又或是發出圖片：兩家公司售貨機放在一起，嘲諷可口可樂無人問津。或許會有人覺得百事的叛逆期有點長，百年老牌卻喜歡充當“刺頭”。而百事的每一次“碰瓷”行為，都得到可口可樂的認真回應。這更像是兩家公司深謀遠慮的“雙簧戲”，百事和可口可樂的每次互黑營銷，都恰如其分地擴大了人們對自身品牌的關注度，提升了雙方廣告轉化變現率，實現了共贏。
在商業史上，同品類相愛相殺的故事並不少見，百事和可口可樂只是頗為有名那個。例如智能手機界，三星和蘋果全球市場份額緊貼着，常年佔據第一和第二。前幾年，火熱的外賣平台，在如今到了美團第一，餓了麼第二的時代。還有德系豪華車的奔馳和寶馬，在幾乎所有的類似案例中，老大和老二在市場份額上會一直佔據絕對優勢，這幾乎成了商業世界裏的定律，也就是我們常説的“雙寡頭格局”——成熟品類中老大和老二競爭的默契規則，降低潛在競爭者和進入者的威脅。
在一個高速成長的行業裏，會逐漸從眾多競爭企業，演變成幾個龍頭企業掌握市場絕大部分的份額，而龍頭企業往往是最能決定一個行業天花板的角色。與此同時，幾個龍頭企業是處於相互依存的關係，任何一家公司的行為都會對另外幾家的利潤產生或大或小的影響，這就致使龍頭企業面對競爭對手，必須形成一定的默契，在做出行動之前，必須先考慮到對方會做出怎樣的反應。
在弱肉強食的商業世界中，企業之間的勝負和排名，路人看熱鬧，對於企業來説，真正重要的是對公司營收、股東財富負責，對消費者體驗和產品品質負責。就像百事的品牌總監在接受媒體採訪時説的：沒有什麼能比把這兩個品牌放在一起更吸引消費者眼球的了。
另闢蹊徑，獨造王國隨着軟飲市場競爭逐漸激烈，可口可樂和百事佔據主要市場份額，截止2021年統計數據，兩者共佔據美國碳酸飲料市場70%的份額。早在六十年代，百事就已經洞察到可樂市場的增量空間，越來越小，並不斷尋求別的商機。既然在可樂界，百事命中註定坐穩了老二，那麼就另闢蹊徑，搶佔另一片藍海。
1965年百事可樂公司與休閒食品巨頭菲多利合併，正式更名為百事公司。從1977年開始，百事公司進軍快餐業，先後將必勝客、塔可鍾和肯德基收歸麾下，隨後進入了三十多年的多元化經營的高峯。
但是在20世紀90年代，隨着市場競爭日漸激烈，市場逐步細化，百事作為粗放的多元化企業面臨各個分支的資金鍊、多品類競爭對手的壓力，以及百事集團掌控能力逐步削弱，致使核心品牌影響力鋭減等困境，百事首席戰略官盧英德憑藉對市場的敏鋭嗅覺，開始逐漸將公司戰略由粗放型多元化，過渡到關聯性多元化收縮。
盧英德用長遠的戰略眼光佈局百事的未來，發現餐飲業務每年固定資產投入巨大，給總部資金帶來了巨大的壓力。在進入21世紀之後，隨着生活水平的提高，人們對食品飲料等需求顯著提高，對於食品健康的關注的加強。所以盧英德快速做出新的規劃——產品健康化和結構均衡化，讓百事實現可持續發展。
首先是市場經營重點重新迴歸飲料和休閒食品。
1997年10月，百事做出重大戰略調整，即使那時餐飲行業依然為股東帶來豐厚利潤，但是百事還是堅定地將擁有必勝客、塔可鍾和肯德基的餐廳業務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。
隨後，百事開始逐步收購相關契合其發展理念的公司。自2000年起，百事先後納入桂格燕麥、佳得樂運動飲料、立頓茶、全球最大蘇打水製造商Soda Stream等品牌，在保證良好財務績效的同時，不斷髮揚創新精神以滿足市場的需求。
早在2000年，百事打敗其他競爭企業，以134億美元的價格成功收購了桂格燕麥公司之後，百事公司佔據全球非碳酸飲料行業的市場份額，上升至25%，這個數值是百事主要競爭對手可口可樂的1.5倍。
2020年，零食品類在百事的總營收裏佔55%。22個年銷售超10億美元的品牌，市值超過1600億美元，每天能賣出10億以上的產品。到現在，百事已經成功搭建起屬於自己的零食飲料王國。
百事公司可以長久以來在老牌形象搭建方面屹立不倒，一方面是深諳營銷傳播的門道，另一方面也是在產品研發創新和對未來消費者需求的預測上，費盡心思。創新使百事公司能夠發現全球市場中的新空間，並在諸多細分市場取得領先地位。
2018年，百事新成立了一個獨立於核心總部的機構Hive，旨在培育公司內部已經形成的小品牌，同時研究新的流行趨勢、承擔起孵化新品牌的責任。
Hive能給這些產品和品牌提供一個庇護所。它能接手那些已經取得了一定成績、但並沒有達到DSD系統標準的產品，並培育這些品牌，用合適的渠道將它們推向市場，例如bubly氣泡水就在百事可樂內部成功活了下來。
從可樂老二，到全球第二大食品集團從跟隨可口可樂的“開創之戰”，到“Pepsi Generation”為代表的“立身之戰”，再從快速擴張迴歸到關聯性多元化收縮，百事可樂提前搶佔了未來增量。
百事的多元化嘗試也逐步形成規模效應。在近期公佈的福布斯全球2000強中，雀巢以超過950億美元（2021年營收）的銷售額，蟬聯全球最大食品公司的頭銜，緊隨其後的是年營收794億美元的百事，年營收386億美元的可口可樂位列第四。在營收規模上，百事可樂已然是可口可樂的兩倍。
但在淨利潤水平上，可口可樂103億美元利潤，超過了百事的76億。可口可樂的利潤率是百事的十倍左右。規模和利潤率差距的背後，是兩者不同的擴張策略。
可口可樂的品類多元化圍繞的是“攝入液體”，這源於傳奇CEO郭思達的擴張策略——“每個人平均一天要消耗64盎司水，這裏面可口可樂僅僅佔2盎司。雖然我們的市場份額達到了35.9%，但是我們佔消費者胃裏的份額僅僅為3.12%，從消費者的胃去擴張，未來機會無限”。
基於此，可口可樂的多元化是“液態”的，從純淨水、咖啡、茶飲料到運動飲料等。而百事可樂橫跨飲料和零食速食，旨在承包便利店的各類食品，產品線囊括數百個品牌。截止2015年數據，有百事可樂、激浪、樂事、佳得樂、純果樂、7Up、多力多滋、Brisk、桂格食品、奇多、美琳達等20餘個年銷售額超過了10億美元的產品品牌。
未來，百事可樂的“第一對手”，不再是可口可樂，而是雀巢。
因此，成功的修煉沒有秘籍，百事永遠不會因過去的成功，而定義現在和未來該何去何從。在年過百歲的百事身上，我們沒有看到一個固步自封的倔老頭，而是一個活力四射的青年人，在時代潮流中掀起一輪輪的浪花。
時代在變，主流在變，消費需求也在變，百事可變。
本文（含圖片）為合作媒體授權創業邦轉載，不代表創業邦立場，轉載請聯繫原作者。如有任何疑問，請聯繫