深度｜消費泡沫——我們還需要快時尚嗎？

昨日，H&M集團發佈第三季度財報，數據顯示，截止2021年第三季度，H&M集團中國市場收入暴跌約40%。

受到“新疆棉事件”影響的H&M公司，在中國市場表現低迷。

去年，H&M在中國的銷售額為25.5億瑞典克朗，中國位列該集團全球第四大市場，而今年，中國已掉出H&M十大市場的名單。

實際上，H&M集團在2017 年年末就經歷了一次季度銷售額劇烈下滑。2014年至2018年期間，旗下品牌的庫存水平幾乎翻了一番。2018 年，H&M集團在第一季度報告中披露，庫存水平已飆升至 40億美元以上，股價也隨之跌至截止當年的最低點。

2020年受疫情衝擊，H&M集團股價再創新低，達到十年以來最低水平。根據集團今年9月15日發佈的報告，2021年第三季度全球銷售額相比2019年同期下滑11%。

H&M集團十年股價

H&M的收入暴跌，僅僅只是一個開始。未來幾年，快時尚行業會迎來一場激烈的洗牌。

快時尚發生如此大的轉變，並不是偶然，是消費觀念、流行趨勢、環境變化共同作用的結果。

今年1月，位於英國倫敦地域中心牛津街，營業了27年的快時尚品牌TOPSHOP旗艦店宣佈永久關閉。

有評論家分析，Topshop的衰敗源於其設計落後、理念落後、產品缺乏可持續性。這並不是Topshop特有的問題，而是整個快時尚行業共同的難題。

Topshop時代的完結，其背後標誌的，或許是整個快時尚產業所面臨的困境。 快時尚產業的變化，背後映射出人們消費價值觀的轉變。

三浦展曾在《第三消費社會》中指出，在日本，2004年往前的消費時代，是“個人化”為主的商品熱銷時代，輕薄短小，能夠體現時尚漂亮，個人流行品味的產品廣受熱愛。

當日本社會進入“第四消費社會”時，在消費者經歷過商品豐富、過剩的年代之後，大家開始選擇最適合自己的商品，這種商品可以沒有品牌，沒有名氣，卻富有質感或者被賦予不同的意義。

似乎，在這個擁有無限消費選擇的時代，消費者卻永遠無法做出“正確”的選擇。

一、 快時尚--應需求而生

在“快時尚”出現之前，“高街時尚”這個概念首先滲透到了人們的日常生活中。

劍橋詞典對於“高街時尚”的定義是：價格適中的服裝。

從概念上來説，快時尚是高街時尚衍生的結果，是順應消費者需求而出現的潮流。

20 世紀中期，經濟復甦，時尚潮流開始快速發展。這時的年輕人為了追求潮流，拒絕傳統定製款，開始購買物美價廉、更新快的服裝。

1947年H&M以Hennes的名字在瑞典開業，最終在 2000 年進入美國。H&M在美國的第一家門店開業時，《紐約時報》寫道：“現在的人們認為少花錢很時髦。”

1975年，Zara創始人Amancio Ortega在西班牙北部開設首店，他使用的原則和今天一樣：讓速度成為驅動力。

《紐約時報》曾用“快時尚”一詞來形容ZARA的使命，宣稱一件衣服從設計到上架銷售只需要15天。

究其來源，“快時尚”的發展可以追溯到19世紀的工業革命。縫紉機的發明簡化服裝生產流程，人們一改“小規模”定製方式，開始大規模“批量化”生產。

20世紀初期，由於二戰導致的資源匱乏、經濟收緊，生產備受限制，導致紡織業的標準化生產增加。在標準化生產主導市場之後，消費者漸漸開始認可批量化、標準化的服裝。

此時快速生產被認為是一種摒棄傳統、追求未來感的體現，因此“快”終於在20世紀發展為潮流趨勢。 為了做出物美價廉、快速更替的服裝，快時尚品牌並沒有太多的時間沉澱設計，於是開始採用“模仿奢侈品”的方式製造產品。

詞典上，快時尚被解釋為：成本低廉，更新時效快的服裝。

用便宜的價格，就能買到昂貴的設計，何樂而不為？

於是這種潮流迅速佔領市場，成為年輕人衣櫃裏的必備品。

但在行業發展的過程中，產品“同質化”問題出現，一件外觀極其類似的產品可以同時在H&M、PRIMARK、TOPSHOP買到——縱觀過去幾年甚至幾個月內流行的服飾，都像是一個又一個枯燥乏味的複製品。

英國《衞報》的專欄作家Rachel Connolly曾指出：快時尚本質上平淡無奇、只是通過不斷重複的消費景觀被包裝成一個充滿可能性的世界，出售給我們罷了。

時尚總會重複，因為歷史潮流會循環往復，流行單品也會在各個品牌間複製（這本質上就是一種潮流）；但在過去幾十年裏，產品被複制的速度不斷加快，與此同時，產品的更新能力止步不前。

熱鬧的背後，快時尚品牌“內力”不足，以“快”推陳出新，築建行業內卷。僅僅在速度上滿足消費者，產品的品質和品牌調性卻毫無保證......

在市場上砸營銷、增加存在感，快時尚通過市場策略賺吆喝的事情屢見不鮮。

二、快時尚“無秩序”

ZARA、H&M、Topshop這種快時尚，到處借鑑各個品牌的獨立風格，導致自己的產品變得雜亂無章、沒有秩序。大量的複製品、抄襲品，完全偏離現代消費者對“個性”的追求。

Topshop確實曾經領先於其他快時尚品牌：2005年進軍倫敦時裝週，2009年在紐約開店。2012年，美國私募股權公司Leonard Green & Partners購買Topshop 25%的股份, 品牌價值達到20億英鎊，自此坐穩“高街之王”。2014年，Topshop通過尚品網和天貓進入中國市場，銷量一路領先。

（左）H&M x Toga、（右） Topshop x Kate Moss

蓬勃時期，Topshop與H&M團隊中不乏一些業內翹楚，比如造型師Katie Grand（Love雜誌創辦者）和品牌總監Jane Shepherdson（截止2016年，擔任Whistles的首席執行官）。高調的合作也為該品牌創造了口碑——2007 年Kate Moss設計的系列產品和2016年與碧昂絲合作的Ivy Park，都曾創下銷量紀錄。

H&M則先後與Simone Rocha，Toga，Moschino等新鋭設計師進行合作，試圖通過推出合作產品打造時裝產業內的影響力。

然而將時間線拉到2020年，疫情是很多企業的分水嶺，突如其來的商店封鎖，暴露很多企業戰略發展的滯後性。

2020年底，由於疫情再度在歐美國家爆發，H&M集團第四季度銷售額同比下滑10%。今年，H&M又因為供應鏈成本、人工成本增高，銷售放緩。

Topshop在疫情的影響下，線下銷量驟減，網絡銷售模式又不成熟，由此加快了品牌衰落的速度。數字業務發展滯後的Topshop，並不算是一個有前瞻性的品牌。

此外，“以低廉的成本大量生產服裝” ，環保人士也曾表達過對Topshop的質疑。時尚屆人士Bethan Alexander表示：

三、快時尚泡沫

設計落後、理念落後、產品缺乏可持續性，是整個快時尚行業走下坡路的原因。

GAP十年來股價

美國著名快時尚品牌GAP在2015年曾經歷過一次股價滑落，新冠疫情來臨之後，股價於2020年跌至近十年來的最低點。如今，曾經佔領一席之地的H&M中國市場，也朝不保夕。

Topshop的破產、GAP和H&M集團的營收暴跌，僅僅只是一個開始。一場悄無聲息的鉅變正在攪動整個快時尚行業。

為了獨樹一幟，各個品牌不斷開闢新的競爭模式，從最快速度抄襲大牌秀場同款，到不斷邀約設計師、明星發佈聯名系列，他們絞盡腦汁製造各類話題。

然而這股發展，加劇了業內競爭，使快時尚品牌逐漸失去個性。

在這種大環境下，快時尚品牌需要對市場需求時刻保持敏感度，持續推出吸引消費者的產品，同時跟上數字時代的網購模式，才能應對行業的變革。

在正統時裝屋裏，創意總監與團隊每六個月構思一套符合品牌文化、邏輯體系，和時裝設計的“創新”模式，早就被快時尚的出現打亂節奏。

主流市場的消費者偏向購買被“高度營銷”的產品和“不斷上新”的產品，而賣家則“對症下藥”，不斷滿足消費者的需求，不斷刺激消費者的購買慾。

但消費者不會記得，自己是為了需求而購買，還是為了那些迎合消費者的“消費場景”而購買。

這樣看來，快時尚品牌每週瘋狂的 “上新”時刻也失去了意義，他們通過不斷上新，逐漸同化那羣擁有特定品味的品牌和人羣——當初人們開玩笑説想成為“ COS女人”，那已經是幾年前的事情了。

編輯：LILLIE

撰文：陳匯怡