龍湖商業的“兩個十年”與“三條要點”

來源： 21世紀經濟報道

“無論在北美還是歐洲的成熟市場，購物中心都是隨着鐵路、高速公路等大交通出現以後誕生的，那個時代產生的業態，它叫模式。（中國的商業地產）開始找到了一些方法和門路，但是談模式還早。”近日，龍湖集團CEO邵明曉在接受21世紀經濟報道採訪時説。

自2000年成立商業地產部至今，龍湖的商業板塊已經運營20年。如今，在龍湖集團的四大業務航道中，商業板塊為龍湖集團帶來超過10%的利潤貢獻，成為住宅之外的第二大業務貢獻點。

目前，龍湖持有商業地產項目98個。2020年上半年，龍湖商業實現租金收入26億元，同比增長近三成。在某機構評選的“2019中國商業地產排名TOP100”中，龍湖商業排名第五。

邵明曉將龍湖商業的發展分為兩個階段：第一個10年是積累經驗，打磨團隊；從2011年開始，做出戰略性的規劃，將商業地產作為一個主航道業務運營至今。

與傳統住宅業務不同，商業地產的運營細緻繁瑣、佔用現金流，且有着較長的投資回報週期。在相當長的時間內，需要住宅業務“反哺”。對於一家綜合類開發商而言，如何在公司的整體發展框架內，把握商業地產的發展節奏，並最終實現現金流的正向循環，是一項重要考驗。

儘管成績斐然，邵明曉仍然對龍湖商業有着清醒的認識。他認為，除自身能力外，商業地產的發展還與大的經濟環境息息相關。雖然距離“模式”仍有距離，但在新型城鎮化帶來的各種機遇下，商業地產的發展空間十分巨大。

兩個“十年”

龍湖運營的第一個商業地產項目為重慶觀音橋的北城天街，項目前身為一家客車廠，建築面積約為14萬平方米。2001年拿下該地塊時，龍湖還只是一家總部位於重慶的地方性房企，年銷售額不足50億。

剛拿下這一項目時，重慶的很多同行都不看好。因為項目會佔用大量現金流，有同行甚至認為，這一個項目甚至有可能把龍湖拖垮。

當時龍湖缺乏運營商業地產的經驗，在項目招商時，曾嘗試過注入各種業態。“最早開出來的時候就是‘填鋪’，反正什麼都往裏填，包括做早餐的。第一波先填滿，然後慢慢再調整。”邵明曉説。

到2005年，北城天街的運營漸趨成熟。當年，項目被重慶市民投票評為“重慶八大地標”之一，龍湖運營商業地產的信心也大大增強。邵明曉認為，該項目給龍湖的“持商業”戰略奠定了非常好的基石。

到2010年，龍湖共有6個進入運營狀態。當時，龍湖商業已形成了3條產品線：天街、星悦薈、家悦薈。其中，天街成為後來的主品牌。

邵明曉表示，前一個十年是積累經驗、打磨團隊的過程。“最寶貴的是在龍湖還那麼小的時候，敢於去做持有型商業，而且運轉的很好。”

2011年，已經實施全國化佈局的龍湖，銷售規模達到383億，在國內房企中排名第八。當時恰逢樓市的快速增長期，龍湖面臨一個重要的戰略選擇：單純做住宅開發，衝擊規模，還是增加一個賽道，在住宅和商業兩方面同時發力？

當時業界的共識是，商業運營會佔用大量資金，並可能拖累住宅業務規模的增長。但如果運營得當，商業運營也可以貢獻長期穩定的現金流，並在一定程度上對沖住宅市場週期性波動的風險。

在經過內部討論後，龍湖最終選擇後者。但作為平衡，公司提出一個原則，將銷售回款的10%作為上限，投入持有型物業。這一“鐵律”沿用至今。

龍湖集團副總裁、商業地產總經理李楠表示，在第二個十年，龍湖商業的頭部效應越來越明顯，對資源、人才、合作伙伴的吸附能力也在強化。“我們現在已經是在一個快速增長的跑道上了。”

李楠表示，目前龍湖商業的在手項目有98個，到今年年底將超過100個。2020年，龍湖商業有望實現60億的租金收入目標。

三條“要點”

經過20年的運營，龍湖商業形成了自身的套路和打法。邵明曉向21世紀經濟報道總結了龍湖商業的三條運營要點：低資本成本、能力圈、基本功。

“低資本成本是做商業地產的一個前提條件，因為它（商業地產）本質上是個資本成本的遊戲。”邵明曉表示，當資金成本高於5%時，是很難實現運營回報的。

他指出，“能力圈”意味着要做團隊能力範圍之內的事情，要擴展能力圈，構建強大的團隊是關鍵。而“基本功”是指精益求精地把“行活”做好，也是實現項目落地的最後一步。“沒有什麼訣竅，全是苦活累活。”

據悉，龍湖商業從拿地到開業的平均週期為36個月，最快在30到32個月。在具體操作中，既有模塊化的要求，又會兼顧各種實際因素。其中，自2003年開始探索以來，以地鐵公共交通為導向TOD項目開發，成為龍湖商業的特長。截止2020年6月底，龍湖持有TOD項目65個。

在業內，龍湖商業被稱為“重資產+精細化運營”的典型。既不同於萬達代表的高週轉，又與凱德的基金模式有明顯差異。龍湖的運營模式雖然佔用資金量大，複製速度有限，但有利於品質管控，獲得的收益也較為豐厚。

但邵明曉不認為龍湖商業已形成自己的模式。

他認為，綜合國外成熟市場的發展來看，購物中心是隨着鐵路、高速公路等大交通出現以後誕生的業態，基於這種大背景，商業地產才可稱為“模式”。目前來看，中國尚未發展到這一階段，龍湖商業也只是找到了一些“路徑和方法”，而沒有形成“模式”。

但他表示，在中國，這一領域前景廣闊。隨着新型城鎮化的推進，城市羣將逐漸崛起，城市交通、城際交通等網格化的交通軌道逐漸完善，加上產業升級和社交方式改變帶來的消費機會，“尤其是國內大循環和外循環互補所帶來的大的消費機會”，才有可能使中國商業地產形成“模式”。

從中觀的角度，服務業的崛起、製造業產業鏈的重整、科技創新的升級，也會給商業地產帶來新的運營思路。“這是下一個10年龍湖要走的路，那時候可能會稱為模式，但今天還談不上。”

邵明曉説，正是基於此，龍湖對C2（商業運營）主航道更加堅定。集團有更大的信心加大投入，但也會堅守10%銷售回款的“紅線”。

對於未來十年的具體增長目標，邵明曉重申，仍是每年30%的租金增長。

李楠表示，除了在一級市場拿地外，未來商業地產的機會還存在於存量資產的收購，包括存量商業和舊改領域，但龍湖在選擇項目時會着重看財務模型能否行得通。至於輕資產的輸出，現階段還不是龍湖考慮的重點。

對於龍湖商業的上市預期，邵明曉表示，在相當長一段時間裏，“沒有這個需要”。他強調，上市主要解決的是資金、管理層激勵、新的資本平台等問題，但對於龍湖商業來説，這些問題都不是當務之急。