來源 | 大鉦資本（ID：CenturiumCapital）
作者 | 鉦程
圖源 | 圖蟲創意
5月24日，瑞幸咖啡公佈了截至2022年3月31日的一季度未經審計的財務報告，並時隔兩年首次召開業績溝通會。財報顯示，瑞幸2022年第一季度總淨收入達到24.046億元，同比增長89.5%。瑞幸在這一季度也首次實現了自成立以來的公司層面的盈利，在美國會計準則（GAAP）下營業利潤為1610萬元，非美國會計準則（Non-GAAP）下營業利潤為9210萬元。期內淨增門店數556家，總數達6580家。
非常值得一提的是，即便遭遇了疫情導致閉店情況增多，瑞幸自營門店的同店銷售增長率雖相比去年漲幅有所下降，但仍保持了強勁增長，為41.6%。
與兩年前財務暴雷導致品牌受損的瑞幸相比，今天的瑞幸已經脱胎換骨——在產品研發、門店運營和用户運營方面徹底實現了顛覆性的改變與突破，這是瑞幸能在消費遇冷、疫情反覆的不利環境下實現逆勢增長的根本原因。瑞幸越來越紮實的基本功，反映在消費側，就是頻繁出圈的爆款產品和營銷活動。
從厚乳拿鐵、生椰拿鐵再到最新的“首發日單品王”椰雲拿鐵；從與民選之子利路修、天才滑雪運動員谷愛凌的合作，再到攜手知名電競賽隊EDG，這些產品不僅幫助瑞幸贏得了消費者的青睞，同時也讓公司的品牌獲得了提升。
繼訪談瑞幸咖啡高級副總裁周偉明（產品研發負責人）、曹文寶（門店運營負責人）之後，大鉦創業説欄目本期對話瑞幸咖啡聯合創始人、首席增長官楊飛，聽他分享瑞幸的營銷打法和增長方法論。
楊飛強調瑞幸品牌的年輕化定位，提出了“品運合一”、“精細化管理”等多種用户運營策略，與瑞幸的產品研發戰略和數字化門店運營戰略協作打造人、貨、場三支柱的新消費、新零售業務形態，持續為客户提供“高品質、高性價比、高便利性”的產品與服務。
楊飛，現任瑞幸咖啡首席增長官（CGO）。作為早期聯合創始人之一，楊飛曾擔任瑞幸咖啡首席營銷官（CMO），負責品牌營銷和用户增長，他也是luckin coffee的命名者和品牌創建人，從無到有把“小藍杯”打造成現象級消費品牌；他擅長移動互聯網營銷和用户運營，以“流量池思維”為核心理念，實現咖啡用户的裂變增長和私域留存。楊飛畢業於中國傳媒大學，獲傳播學碩士，擁有超過20年的營銷實戰經驗。曾著有《流量池》（中信出版社）一書。
瑞幸在品牌和運營方面
做了哪些改變？
Q: 2020年瑞幸暴雷後，在品牌和營銷方面做了哪些改變？背後的原因是什麼？
楊飛：2020年可以説是瑞幸整個公司發展的分水嶺。我們從2020年開始，將營銷和用户運營打通了，形成了“品運合一”的發展模式，即將品牌營銷和用户運營整合在一起，用户運營也更加精細化。
同時我個人的工作職責也發生了相應的變化，成為首席增長官後，我在繼續負責原來營銷工作的基礎上，也負責收入增長、用户增長、用户運營等增長業務，開始參與杯/價制定。
“品運合一”下，一邊是傳統的營銷方式，即通過產品、價格、渠道來促銷；另一邊是互聯網模式下的用户增長和運營，涉及關注、拉新、轉化、提頻、留存、裂變等工作。“品運合一”有三點顯著優勢：
第一，可以降低成本。傳統的市場營銷部是一個花錢部門，而用户運營是一個賺錢部門，二者結合後，會讓品牌營銷的錢花得更有效率，知道把錢花在哪裏更有效果；
第二，能提高流量轉化效率。市場營銷是增加流量，用户運營是做流量轉化，合在一起後營銷能為運營提供保障，二者形成了流量的閉環；
第三，品運合一增加了用户運營的方式，提高了用户運營的可控性。
打通傳統的營銷和用户運營之後，我們的品牌和營銷更為緊密地和公司的整體發展戰略融合，和產品研發、門店運營等各個部門緊密聯動，成為重要的增長引擎之一。
Q: 很多本土新零售品牌定位年輕人客羣，瑞幸受到年輕人廣泛喜愛的心得是什麼？選擇谷愛凌做代言人是出於什麼考慮，為什麼提前很早就鎖定了她？
楊飛： 除了上述的“品運合一”之外，瑞幸品牌定位在2020年也做了重大的調整。我們強調品牌年輕化，內部稱為堅決擁抱90、00後，這一調整帶來了一系列改變。
首先，我們對產品方面做了調整。瑞幸產品研發團隊研究年輕人的喜好後，認為奶咖是一個大方向，進而確定了“大拿鐵戰略”。瑞幸今天的多個爆款產品，如厚乳拿鐵、生椰拿鐵等都屬於這個體系。“厚乳”“生椰”“絲絨”拿鐵更是成為我們2021年的拿鐵三劍客，成為爆款產品。
從營銷方面，我們逐漸形成了以爆款產品帶動產品線再帶動品牌面的“點、線、面”打法。
我們後續對品牌調性的定位也做了補充，強調“專業、年輕、時尚、健康”，並把這些理念落地到產品中。比如今年3月迴歸的櫻花系列產品中都添加了0卡糖，強調0卡0脂，順應了年輕用户對“健康”飲品的需求。
更早之前，我們做了小黑杯的SOE咖啡，樹立了“專業”咖啡形象，這樣形成了既有爆品戰略，也有專業戰略的立體化戰略。而建立起專業的品牌形象後，我們也就建立了自己的“價格錨”，可以掌握定價的主動權，再通過精細化運營讓價格逐步迴歸產品價值。
基於新的品牌定位，我們也更偏向於尋找受到年輕人喜愛的偶像當代言人。谷愛凌、利路修都是90、00後非常熟悉的“本家”，他們的代言也確實備受年輕消費者的青睞。
我們確實比較早就敲定了谷愛凌，2021年6月開始瞭解、8月正式簽約、9月正式官宣。選擇她的原因主要是兩個：第一，我們對在北京舉辦的冬奧會非常有信心，這個信心來自於2008年北京奧運會和去年東京奧運會極大的關注度和全民體育運動熱潮。第二，谷愛凌的經歷確實觸動了我們，她和瑞幸想塑造的的品牌形象與品牌調性完美契合。
谷愛凌的加入，對瑞幸的品牌意義重大，也感謝她對我們的信任。瑞幸正處在一個歷史轉折點，我們希望“專業、年輕、時尚、健康”注入品牌靈魂，也希望能攜手谷愛凌把“年輕，就要瑞幸”的口號深入人心。
從擴張裂變轉為精細化運營，
瑞幸如何做私域流量
Q: 瑞幸現在有近2000多萬的私域用户，我們如何做私域，又是如何運營這部分用户的？
楊飛：私域其實有三個特徵，自有、免費、可反覆使用，而我將私域分為大、中、小三個層面。
小私域是企業微信、朋友圈、社羣，這部分私域可以帶來一定的用户沉澱和用户復購，但如果沒有大私域的數據支撐，小私域和用户的溝通很容易變成一個低效率的騷擾；中私域是指整個微信生態的公號、私號，以及企業號、小程序，這會形成一些組合打法，讓私域運營更加豐富，他們的轉化率會超過小私域。大私域則是基於企業自有APP和用户數據管理平台而形成的更大範圍的用户羣，當然也可以視為一個企業的數字化運營體系。正是有了這個體系，這個平台才可以真正理解用户，制定“人貨場”的規則。有了這個數字化體系後，上述小私域、中私域都成為觸達用户的一個觸點，變成了觸達工具。很多人以為私域就是社羣，是朋友圈，但實際上社羣只是流量傳播方面的補充，它並不是閉環式最有效的轉化工具，真正的核心是大私域形成的對用户分層之後的規則的理解。
瑞幸主要是通過App或小程序下單。2020年4月危機發生後，我們開始建立自己的私域流量池。我們在三個月內通過企業微信鏈接到了180萬用户，通過不斷在觸達、拉新、留存、提頻上循環做精細化運營，不僅讓我們在2020年的低谷期留住了大量用户，如今也能以更低的成本實現好的營銷效果。
瑞幸很早就建立起了自己的營銷數據中台，選擇的是CDP（Customer Data Platform）模式，接入了多方觸點的數據，形成了自己的大私域流量池。經過多年的積累，它讓瑞幸更懂用户，實現了多項自動化功能。
截至2022年一季度，瑞幸月均交易客户數1600萬，公號粉絲也超過2900萬。現在僅在企業微信上，瑞幸積累的用户就已近2000萬。
Q: 你剛剛談到用户精細化運營，在“品運合一”下，瑞幸是如何進行精細化運營的？和傳統零售有什麼區別？
楊飛：新零售的運營其實主要分兩塊，門店運營和用户運營，傳統零售企業幾乎沒有真正意義上的用户運營或者比較弱。我們的用户精細化運營即極致精細化的用户服務。做好用户服務，我們堅持了兩個方面：
一是深挖用户需求，進而和用户有更高效、精準的互動和溝通效果。我們理解用户，不騷擾用户，把好產品和個性化服務推到用户手邊。
二是堅持自動化營銷，當前我們營銷中規則自動化已經超過90%，面對我們的用户，我們會基於對用户喜好的精準瞭解，根據用户的個性化需求實現自動化推送、自動化裝券、自動化推薦物料等。
比如我們會根據不同城市氣温和天氣的影響，給用户推薦不同的咖啡和服務，有的推冷咖有的推熱咖。而像下雨天這樣的天氣，很多用户不方便出門，瑞幸發現很多用户喜歡拼單一起買咖啡。這時，瑞幸就會投入更多的外賣，也會投入更多分享券（購買多杯咖啡的優惠券），同時適當免掉一些配送費。在瑞幸的營銷系統裏，這些功能全都是自動化的。
而精細化運營做好之後，結合我們的私域流量、生態APP等強大的觸點工具，就可以帶來更好的轉化率。
氣温變化時，智能屏的冷熱款產品展示
新零售下的“人貨場”
Q: 瑞幸一直強調數字化能力，我們是如何利用數字化能力來制定“人貨場”規則的？
楊飛：新零售跟傳統零售最大的區別就是能用數字化賦能“人貨場”。數據對“場”的賦能體現在選址、優化運營方面；對“貨”的賦能體現在選品的優化方面；而對“人”的賦能就是上述的精細化運營，以提高用户的留存率，提高用户的消費頻次。
在電商時代，大家更多基於“人和貨”來定製規則，例如很多電商用RFM模型來進行用户分層。但我覺得這套規則不適合新零售場景，在新零售中“場”的規則明顯不同於“人和貨”的規則，因此我們做新零售需要在此前的基礎上新做一個“場”的規則。
比如一個開業6個月的店鋪和開業一個月的店鋪，他們的拉新規則就有區別；而學校、寫字樓、商城等不同場景下的店鋪也有不同的消費特徵，比如一些商場中的店鋪，通過歸因分析之後可能會發現它其實更符合寫字樓的消費模型，因此這個門店雖然開在商場裏，但其實更貼合寫字樓店。
總之，我們希望不依賴於人的肉眼去判斷店鋪屬性，而是將這個決策權交給數據模型。
所以瑞幸正在進行一些基於“場”的規則之下的用户分層研究，這或許會對全球零售行業帶來在理論和實踐上帶來一些貢獻。
Q: 瑞幸一直保持着較快的上新節奏，也在持續產生新的爆款，瑞幸在營銷側是如何助力產品出圈的呢？
楊飛：打造任何一個爆款都有一套方法論。為研發一個爆款我們會提前3-6個月做準備，將產品和營銷部門聯動起來，一個產品上市前我們推广部門會進行內部討論，看這個產品在什麼節點上線更合適、更能將聲量推到高點實現快速打爆。
比如今年4月11日上新的椰雲拿鐵，在這些營銷動作的助推下已經成為了瑞幸的“首發日單品王”， 上市首日全網銷量突破66萬杯，單店銷量超過130杯。
再比如今年2月的冬奧營銷中，兩款谷愛凌特飲上線當天在門店就出現了爆火斷貨。去年9月官宣代言後我們就開始着手研發這兩款特飲了，今年1月份我們就已經提前在北京開設了兩家快閃主題店，杯套、紙袋、加油籤等周邊也在谷愛凌比賽前ready了。
2月8日，谷愛凌首個參賽項目奪冠後，我們的官方微博第一時間發出了慶祝海報，並在App，小程序的開屏、banner、彈窗、菜單頁等位置迅速更新好了谷愛凌元素，藉助自身流量池佈局實現低成本的廣泛覆蓋。而隨後不到一小時，投放在寫字樓、機場、電影院的廣告也同步上線。三四個小時之後，多家媒體已發佈“瑞幸谷愛凌同款咖啡熱賣”等同主題文章。
原文標題：瑞幸咖啡楊飛：從谷愛凌到椰雲拿鐵，瑞幸的增長方法論 | 創業説
來源：大鉦資本（ID：CenturiumCapital），轉載已獲得授權。
