觸底之後，蘇寧能否靠一場“改革”反彈？

　　近期，蘇寧可謂風波不斷。

　　圍繞蘇寧的現金流狀況，不少人都曾有過猜測。雖然蘇寧繫上市公司蘇寧易購(002024,股吧)披露的信息無法窺及蘇寧整個資金佈局的全貌，但是對比連虧12年的京東物流，再聯想到同時佈局物流、小店、體育多個領域的蘇寧，難免有人對於蘇寧的資金流狀況有所質疑。

　　為回應質疑，蘇寧易購在2020年12月至2021年1月間，如期償債136.33億元，同時伴隨債市整體投資信心的恢復，蘇寧易購債券的價格在慢慢上漲。

　　但處在下滑曲線中的蘇寧能否觸底？何時反彈？

　　張近東的“瘦身”

　　從業績上看，蘇寧的下滑正在停止。蘇寧易購1月29日晚間發佈的業績預告顯示，2020年度實現營業收入2575.62億元至2595.62億元。其中雲網萬店平台商品銷售規模同比增長33.61%，自營商品銷售規模同比增長45.28%。

　　2021年1月30日，蘇寧集團董事長張近東在當天召開的2021年度工作部署會上提出，要緊密把握“聚焦”和“創效”兩大主基調，強調利潤優先、效益優先，為蘇寧第四個十年的發展謀好篇、布好局。

　　“聚焦，就是要實現業務發展聚焦、體系工作聚焦、個人工作聚焦。”張近東解釋説，業務發展聚焦方面，要持續聚焦零售主業，零售是蘇寧的創業之本、發展之源，只有把零售做好了，其他業務的發展才有意義；體系工作聚焦方面，要聚焦業務發展的價值與效益，凡是不能創造價值，不能創造效益的業務，都要大膽調整。

　　在收縮戰線做減法的同時，張近東將效益與利潤擺在了更重要位置。

　　張近東強調，企業經營要強調利潤優先、效益優先的結果導向。“我們絕不能簡單的追求銷售的高增長、快增長，而是要在實現一個穩定增長的水平下，追求利潤的大幅改善，盈利單元要擴大盈利規模，虧損單元要明確減虧計劃。”

　　對於蘇寧如何提升效益改善利潤，張近東在會上提出四個方面舉措，具體包括：持續提升家電銷售規模與盈利水平；提高全品類自主產品銷售規模；降低重點業務單元虧損幅度，剝離無價值虧損業務；合理控制營銷、人事、租賃及其他行政管理類費用等。

　　在減損方面，蘇寧佈局已經浮出水面，據介紹，蘇寧物流已明確未來發展戰略，將聚焦為蘇寧易購平台供應商和商户提供倉配一體化業務，提升用户服務體驗。對於天天快遞承接的低價值、高虧損的外部業務單量，計劃進行快速調整。

　　蘇寧的“大膽”

　　在業務部署會上，基於2021年的業務經營導向，張近東提出，要進一步激發組織活力實現“全員創業”，進一步優化組織運作機制，加快人才管理變革，這或許藴含了蘇寧觸底之後反彈的可能。

　　圍繞新一輪人事任命和管理變革，張近東表明，要在人員任用上強調責任擔當，在其位謀其職，強化績效導向；人員配置上向重點業務傾斜；隊伍上加速推動幹部年輕化和互聯網化；管理上進一步簡政放權，激活組織內生動力。

　　在2021年度任命中，蘇寧進一步加強了對年輕幹部的提拔。高層任命中提拔了16名80/85後的年輕幹部到子集團、事業部、大區層面任職。在小團隊負責人及大區專業公司負責人層面也全面提拔任用85/90後幹部，人員任用也會從過去的80後總裁、85後總經理，逐步向85後總裁、90後總經理、95後總監進行延伸。

　　另外，蘇寧將進一步推動企業管理“化大為小”，按照子集團負責制、事業部公司化、小團隊作戰推進，將公司進一步拆分為大、小經營團隊。張近東強調，蘇寧是蘇寧人的蘇寧，倡導“全員創業”的價值準則，以績效為導向，共創價值，共享回報。

　　蘇寧倡導的“化大為小”、“全員創業”很容易讓人聯想起稻盛和夫提倡的“阿米巴經營模式”。

　　阿米巴經營模式的本質是通過組織架構的重構，以部門獨立核算制度為載體，為企業培養具有經營者意識的人才，最終在企業內部形成全員命運共同體。阿米巴經營之所以能幫助企業提升業績，並實現可持續發展、可持續盈利，核心就在於它能真正培養出具有經營者意識的人才。

　　蘇寧的人事改革與“阿米巴經營模式”都是聚焦創新型與領導型人才而創設的。蘇寧正在突破自己的原有模式，通過雲網萬店這個全新的企業主體嘗試一種全新的企業治理模式。

　　從張近東的講話來看，這一創新模式已經顯露出以下要點：

　　年輕化：85後、90後、95後的年輕人想法更多，約束更少，在新的業務中年輕人獲得的上升空間將更大。

　　小團隊：相對於大公司的多層級體系，小團隊的層級更少，人與人之間更容易形成平等關係，議事更簡單，商業上的創新與嘗試更容易推行，轉向代價也更小。

　　放權：未來中國零售行業的增長將主要來源於下沉市場，而與一二線城市市場比較，下沉市場依然顯得廣闊而“蠻荒”（商業意義上的）。除了拼多多憑藉低價在下沉市場立足外，京東、阿里等企業希望用數字化技術更迭傳統零售的嘗試多以折戟沉沙而告終，在這片廣袤的市場中，熟人社會依舊佔據統治地位，技術帶來的便利很重要，但小地方的人情生意很難被技術消滅。而蘇寧體系下，雲網萬店希望用數字化賦能而非取代的方式與下沉市場中原有的零售業態合作，而如何合作、如何賦能這些應對下沉市場的全新方法論就需要這些幹勁十足的年輕人來一一嘗試，所以雲網萬店重點選拔了一批年輕、有互聯網思維的幹部作為核心力量，強化運營和行業線的工作，組織設置更是完全按照獨立公司進行了全鏈條系統化的配置，足見放權。

　　股權激勵：蘇寧在讓年輕人攻堅克難的同時，也提供了豐富的報酬，除了上升空間還有股權激勵。1月29日晚，蘇寧易購發佈公告稱，計劃使用自有資金回購公司股份，用於員工持股計劃或者股權激勵。員工持股計劃的對象涵蓋部分董事、高級管理人員，公司零售、物流業務體系的中高層人員及業務骨幹，技術開發體系核心技術人員等。

　　蘇寧的人事改革與“全員創業”更像是以更具創造力的年輕人為鋒刃，對零售行業這一既定賽道的“穿透”與挖掘。現在雖然很難知道蘇寧這次改革最終會讓蘇寧走向V形（觸底反彈）還是U形（緩慢回升）抑或是L形（沉淪）——這不是單一因素可以決定的，但蘇寧的此次改革本身就是一次可敬的嘗試。

　　2021年2月1日，總資產規模超5000億的華夏幸福(600340,股吧)宣佈52億債務逾期，截止1月底賬上可動用現金僅8億，這家以“造城”著稱的房企終於因為跑得太快而失速。

　　作為一個從實體零售時代走過來的企業家，張近東必然見過無數華夏幸福這樣因為步子邁得太大而一蹶不振的企業，也見過無數因為速度太慢而被時代拋棄的企業。

　　勇敢不是不怕，而是心生畏懼，依然前行。

　　作為一家三十年來不斷變革的企業，蘇寧在這個關頭依舊選擇勇敢改革，這是一次衝向時代懷抱的破釜沉舟式的改革，如果成功，蘇寧旗下可能誕生出我們這個時代最具創造性的企業之一，期待看見蘇寧美麗的破繭之蝶。