擎創科技楊辰:我是如何將復購率做到100%的?

作者|楊辰、鄺英揮 來源地|GGV紀源資本(ID:GGVCapital)

“啊，公司台式機又死機了!”

“趕緊找IT小哥吧。”

IT小哥，一兩個堪稱全公司最神秘的小哥，但他們的日常生活工作中絕不已修修台式機那樣簡單。IT運維可以安全保障企業“網路不斷、操作系統不癱、數據不丟”，是信息化時代企業離不開的一環。近些年來，在IT運維管理(ITOM，IT Operations Management)之中，還出現了一兩個新的行業——智能運維(AIOps，Artificial Intelligence for IT Operations)。

簡單而言，AIOps是採用大數據和虛擬現實技術對IT運維產生的數據進行分析，以建立精細化報警信號、系統故障位置定位、系統故障分折、指標異常檢測等功能。晉宋2016年的擎創科技就是一家子專心其始的科技技術創新企業，他們就是國內首屆專心於將人工智能和大數據技術創變傳統式企業運維的軟件公司。

上期《創業黑幕》我們就請已到擎創科技創立人兼CEO楊辰，他將和GGV紀源資本高級項目投資經理鄺英揮，一同聊聊這個並並不一定是晦澀卻和日常生活息息相關的行業。

Lily:

楊總，首先能麻煩事您用中途出家都能聽明白的語言表達，表述下智能運維嗎?

楊辰:

可以。我給大家舉一兩個常見的舉例，現在我們正處在一場不可估量的疫情中，每個人都關心自我的建康。但問題在於人吃雜糧就會不會生病，我們生病的那時候可以去看牙醫、做各種各樣的檢驗，而這些檢驗都是來很多數據，這些數據常人看不太懂，還得指教公程專業的醫生。

運維的其本質就是一位醫生，他也能很快地幫企業及用户在運維數據中找到財富管理業務存在的問題。傳統式運維不僅在發覺問題的那時候比較方便快捷，僅僅在分析和判斷問題的那時候卻沒啥子好方法。而智能運維可以用大數據和人工智能的一些算法流程圖去判斷、解決這些問題。

Lily:

它關鍵運用的對象都要哪些行業?關鍵是啥子經營規模的企業?

楊辰:

其實從經營規模上講有點不太最合適，更最合適的方式是看這個企業的數子化轉型進行已到啥子水平，或者説它的財富管理業務有多高水平是依賴感信息技術來運行的。一般而言，任何一兩個行業，只要它的財富管理業務跟信息技術有十分融洽的關係，靠信息技術來支柱財富管理業務的費勁運行，它就會有相應的運維還要。

也就是在這個那時候，它才會感覺到運維的人力成本費之大，是企業難以負荷量的，怎麼樣也能提高效益，提升運維績效?這就是還要實施智能運維的關鍵緣故。所以不論是財富管理、電信，包括新能源行業都是可能還要智能運維。

Lily:

2016年，Gartner才宣佈掌握了智能運維這個概念，有時候分折2022年全球40%的大型企業都將實施智能運維平台。擎創科技是2016本年成立的，又快速推出了新產品，可見擎創在全球佈局都算是比較早的。想請問楊總，為啥子這麼早就縱向設計方案了這個賽車場?

楊辰:

擎創有比較特定的地方，我們另一創立團隊，包括我自我，都是很深的運維管理基因遺傳，我們在這個行業就此孑有15-20年的親身經歷，也服務過全球包括國內一些十分大的客户。在這個全過程中，男一到2014、2015年，我那時候在BMC，就看到我們服務的一些放量下跌企業，比如銀聯支付、交通中國國家銀行、華為榮耀都出現了各種各樣的運維問題。

關鍵問題在於，由於財富管理客流量不斷攀升，財富管理業務的算法複雜度表明運維工作中的負荷量十分大，而傳統式的運維可視化工具由於架構落後，也不具備條件一些數據挖掘算法流程圖工作能力，且情況嚴重依賴感於人力的提高，效率十分低下，這給企業帶來了重重的的負荷量。

企業自身也覺着十分痛苦，但又無能為力，我們那時候做為國際一線的大廠，卻沒有工作能力幫助企業解決這樣的痛點，覺着這十分不正常人。這個行業一般要有相應的革新，才能應對這場緊鑼密鼓的數子化轉型。

互聯網企業焉能有這樣的問題，就更不要提一些小微企業了。他們飽受拆磨，因為他們好難去找到出色的運維人員，也好難負荷量這些運維人員的成本費。所以大概2014、2015年的那時候，我們取決於用一些新技術去變動這個行業，也就是在哪個那時候，找了好多個志同道合的夥伴一起瞄準了這個賽車場。

其實哪個那時候還無法稱智能運維為一兩個賽車場，因為Gartner在2016年終才宣佈掌握這個賽車場叫作智能運維。我們才剛創業的那時候，因為沒有智能這個概念，那時候就提了一兩個很初步的看法，叫打造一款能專題會思考問題的IT運維管理軟件，這個和後來Gartner的分折其實就是大相徑庭的。

鄺英揮:

針對運維，我給大家舉一兩個更形象化的舉例。我還是台式機，個人台式可會出現各種各樣的系統故障，若果在公司裏，我們會要找裝修公司IT。今兒不管我們看視頻再好，遠程辦公再好，彙報工作再好，其實這些操作系統都是在服務器上跑的。服務器是一兩個比個人台式機複雜很加倍的架構，它可能要涉及數據庫，涉及存儲、網路、備份數據，甚至新技術，比如器皿慢慢走。

數據庫或者服務器壞了，就要運維人員去修，或者説要維護保養服務器在比較建康的狀態下運行。過去的運維還要運維人員去到服務器裏面，在各種各樣的數據裏扒問題，並且再修復。智能運維就是讓運維人員輕鬆愉快一些，它可以操作整體化觀判斷，或者用數據找到問題所在，幫助運維人員恰當引導修復問題。

Lily: 那過去沒有智能運維的那時候，這問題怎麼解決?

楊辰:

我舉個最經典的舉例，每個人都用建行網銀，僅僅可能沒有消費者難道，當你轉一筆錢到其他中國國家銀行帳户上的那時候，這個財富管理業務運用其實經由了成千上萬操作系統和買賣關鍵環節。本來是怎麼解決這個問題的?一旦你發覺一筆匯款很慢或者出錯，我還會申訴，這個那時候中國國家銀行內部就亂套了，它還要集合很多部門，比如服務器部門、網路部門、安環部，還有文件管理部門，當然還有運維部門，可能還有上層的運用部門，總共大概10多個人，聚在一間戰時會議室一樣的地方，大家開使清查。

這個清查的效率十分低，因為你都不不願承擔責任，僅僅我們又沒方法pdcp端地看到，另一買賣鏈路現象和中下層產品部，對它的支柱產生了啥子影響。所以診斷問題、分析問題不僅是十分用時費時費力的，而智能運維的出現還有效地解決了這個問題。

首先，它能夠另一買賣相關關鍵環節的技術產生的數據，實時地採集到一兩個平台上，再利用算法流程圖洞察這些數據出現的異常模式，再把異常模式和正常人模式進行比對，從而幫助一兩個技術並不一定是十分熟練的人員去發覺問題的病根。這表明本來還要十個人花幾天，甚至十多天才能診斷的根因，現在可能一兩個人在幾分鐘內就可以找到，甚至對這個人能力規定十分低，所以其中降本增效的工作能力是十分強的。

Lily:

現在市場裏頭是哪些遊戲玩家在保證這樣的服務呢，擎創又是處在一兩個啥子樣的地位呢?

楊辰:

我們在2016年最先佈局、最先新產品化，所以到今兒為止，我們當然是國內市場的光伏扶貧。不論是是新產品的成長期度，上層算法流程圖的精密度，還是針對pdcp端場景的豐富水平而言，我還是屈指可數的。當然市場上也不只要我們一兩個遊戲玩家，因為Gartner 2016年終以後還是會斷地宣貫市場，也跟大家講這個趨向，智能運維一定是下一代運維的標準化體現，也卻説可能5年、10年前還是會再有傳統式運維，全是智能運維了。

所以在2017年九月份，特別是2018年，還有一窩蜂的現象出現，國內市場其實出現了一些競品，但至今這些競品離擎創的距離還比較遠。相較於而言，其實我們還是越多在跟國際市場上的遊戲玩家竟爭，比如IBM、Splunk、惠普一體機慢慢走。

Lily:

國際巨頭有更充分的資原、人力，甚至是更好的客户基礎性，您怎麼應對巨頭帶來的挑戰?

楊辰:

我自我在跨國企業工作中了快20年，我覺着巨頭中國國家有一兩個較大的問題，就是它不會真實關心中國國家市場供需，它越多的精力還是花在歐美這些傳統式市場上。

這就帶來了一兩個問題，所有國際巨頭的新產品中國國家落地的那時候，對中國國家客户的痛點，所涉及的場景，不僅都是期限錯配。相較於這類期限錯配，擎創可能也能帶來更大的投入產出率，首先我們更知曉中國國家客户的還要，也更知曉中國國家運維管理的痛點，所以我們這兩刀就會切薄比國際遊戲玩家更準。

第二，一兩個好大要的因素是在智能這兩個字上。其本質上，智能運維或者任何一種智能化的製造業都離不開數據樣本的豐富和數據量的經營規模。而針對這兩點，中國國家市場是十分和睦的，因為我們可以從我們的客户分析中拿到十分好的數據樣本，這就表明新產品的算法流程圖模型工具也能獲取質量上乘訓練，表明我們在算法流程圖的精密度和精準度上也能很快攀升，超出一些國際遊戲玩家。

在我們這個行業，或者其它行業(包括視覺處理、語言表達處理、不同AI行業)，中國國家其實都是世界級翹楚，這和我們數據樣本的豐富度和內需市場有好大的關係。因為我們既知曉客户的供需，又有好的場景，然臨我們的最底層算法流程圖在精密度上又逾越了國際你我，所以其實我們並不一定懼怕巨頭帶來了挑戰，可能現在僅僅基礎薄弱的是我們的經營規模還不夠大。

巨頭因為中國國家佈局比較久，可能銷售的潛能、人數會少點，僅僅我相信在多遠的將來這一些也會被變動。加上2014年以後，國家也對我們這類科技技術創新企業有一定的扶持政策，也鼓勵我們關鍵的客户羣，比如傳統式的中國國家銀行、車險、生產企業，多戰勝自我和我們這類高新技術企業技術創新企業企業合作，這也帶給帶來了越多的可能。這一塊兒技術的成長期，絕對是未來十年可期的，所以那是我覺着我們有信心去戰勝這些國際巨頭的緣故。

Lily: 英揮，你怎樣看待這個市場?它有傳統式的巨頭，但同時又是一兩個新的可能，這裏邊有啥子商業機會和挑戰?

鄺英揮:

首先我覺着海外市場和中國國家市場是挺不同的，在幫助我們優化企業運維效率的那時候，加拿大團隊之間的溝通關鍵是靠郵件，而中國國家對面其實很多是通過微信。這就體現出在新工業設計方案產品上，可能外國的這些運維可視化工具，怎樣通過郵件去做包括流程的審批慢慢走事情，但中國國家就沒法用這樣的模式，所以這就當然要根據中國國家市場做一些訂製化的開發。

另外，其實我們看到中國國家大家選用的一些操作系統，比如鐵路售票APP12306，以前逢年過節大家去上面買票，並且發覺操作系統進不去，或者辦理值機操作系統特別慢，這對運維人員還有好大的壓力，大批量的流量同時集中在一兩個時間點，導致操作系統的負荷量特別大。這個那時候怎麼修復它，這就是中國國家本土公司的一兩個優勢，也能滿足一些挺有中國國家特色的運維供需。

Lily:

比如像蘇寧易購這樣經營規模的一家子公司，在沒有智能運維以前，他的運維團隊一般是啥子經營規模?若果想有智能運維，運維團隊的人員經營規模一般多高?

楊辰:

我舉個舉例，我們服務過的某個國內一線的保險集團。我們曾今做過他數據庫範疇的智能運維工作中，一年多時間裏，從本來32個人的一兩個大團隊，現在只還要2個人全職就可以進行。那就是十分大的成本費變動，當然並並不一定是説那30個人就不見了，信息技術演進的着眼於，數子化轉型還要大批量的IT人才，若果把這些人才都深度地陷在運維這顆樹裏，針對企業來説是無法創收的。換句話説，相同的IT人才，若果我把他擺在比如財富管理業務的設計方案、開發上，可能效用會更大。

鄺英揮:

我覺着有一兩個特別好的比喻，大家可以看一下自我公司裏面總共有是多少的員工，以及有是多少IT人員。比如GGV，我們全球大概有不到100名員工，有4個IT人員。我們的比例已經能高的了，相對100人的團隊，可能常見的是配2-3個IT，1000個人就是20-30個，1萬餘就是200-300個IT。針對中國國家一些超出10萬餘的互聯網企業，就動則還要幾千人的運維團隊來確保安全操作系統平穩和正常人地運行，那就是一兩個很詫異的數子。

Lily:

我準備到大家的客户裏財富管理機構多於，比如銀聯支付、交通中國國家銀行、國開行、方正證券慢慢走，財富管理行業在IT運維管理上有哪些剛需房?服務這些財富管理類客户，有木有啥子其他企業家還要準備的地方?

楊辰:

財富管理行業在IT管理這塊基本里頭是剛需房。舉好多個經典舉例，第一兩個，比如説所有的操作系統出現問題的那時候一定會報警信號。我們看到有一些個人信用卡類的財富管理企業，可能它同時出現的報警信號會有100萬級，這麼大的報警信號量，哪裏會有那樣2個人去處理?所以這其中會不會有一兩個剛性供需，能無法在第一時間，在大批量的報警信號中，把那些真實還要關注的整理出來?把相關的報警信號和報警信號場景圈出來，以便於中後期處理的那時候真接找到根因。

那就是一兩個十分經典的智能運維場景，因為傳統式運維只能夠這些報警信號整理成一兩個大包，僅僅事實上沒有工作能力在第一時間發覺倒底哪些報警信號直得關注，還是會要靠人去判斷，所以清查、分析還要很長時間。

一即兩個，當回兩個財富管理業務出現波動的那時候，其實還要第一時間搞清，這個波動是啥子造成的，是操作系統?是安全事件?還是運用本身的這段代碼出現有誤造成的?這就是智能運維可以激發重要作用的地方。總體而言，智能運維最輕要的，是也能提升傳統式運維人員針對財富管理業務運行全過程出現的各樣數據的洞察工作能力，而並不一定是光靠裝在運維人員腦子的閲歷去處理。

閲歷本身是有侷限性的，而且閲歷十分依賴感於人，若果人的數目不夠，閲歷也好難奏效。此外，閲歷還要良性競爭才能達成，而彼此之間的企業合作不僅不太高效。所以這些都是智能運維可以有效解決的問題，就是財富管理機構在這一範疇規定特別高的緣故，因為財富管理行業的財富管理業務全面數子化了，它的財富管理業務是無法出問題的，我們把它叫關鍵任務(Mission Critical)，一旦出問題，造成的社會性影響和經濟影響都並不是可估量的。所以它會希望首先在運維範疇來這場革命，來提高它的職能。

Lily:

您有好多年在日企工作中的閲歷，從日企到一兩個初創公司，您遇到較大的挑戰是啥子?

楊辰:

挑戰是十分大的，雖然我在一些國際物流公司工作中過很好多年，也做過很好多年安全管理中，但較大的感觸是，管理一家子創業型公司和管理一兩個好大的職場型團隊是完全不同的。初創公司就是白紙，哪怕員工手冊也得自我寫，你以前認為的，所有約定俗成一般具備條件的東西，都是完全沒有的，每一樣東西都要考慮周全地改建。

第二是團隊建設，其實我覺着其本質上創業是信仰鑄就的，而且必須是另一團隊都是共同信仰。這一些在職研究生場上相對沒有那樣明確，特別像我們這類在跨國公司工作中的人，我還僅是在區域劃分工作中，所以在另一企業組織結構已經十分做強的一兩個狀態下，大家不會對企業價值觀、企業的願景，或者就是的大家共同信仰的東西有那樣明確的恰當認識。

僅僅在創業企業裏，你發覺度過任何一兩個坎、任何艱難的那時候，都要靠信，就靠大家還相信自我出來乾的初心是啥子。所以這其實也和務工的那時候完全不同，創業全過程中也遇已到很多艱難，包括一開使獲客的艱難、應對不正當竟爭慢慢走，這全是你在日企裏不會遇到的情況。

Lily:

財富管理類客户在安全性上的規定是最高的，您怎麼搞定了這些財富管理類客户?這中間擎創做我輸啥子?

楊辰:

這關鍵有兩範疇緣故，第一，確實跟我好多年負責財富管理業務拓展的親身經歷相關。我對一些比較頭部的財富管理客户本身還有相對深的知曉，以前我在BMC或者惠普一體機的那時候，就跟這些客户打了交誦。他們也會詫異，你棄權外企工作中，忽然間成為一兩個不足10人的小公司的企業家，當然是啥子點燃了你，雖然説他對他們講的這些東西，包括你對新產品的思路，還維持一兩個半信半疑的狀態，僅僅他對我不是人是有一定依賴的，所以這個是有幫助的。

第二，你得不願幹苦活髒活，這麼大的財富管理企業，一開使當然不可能讓你沒多久代替BMC，他一定是歡樂跳瓶些本來日企解決不了的問題，或者説仍然看不到希望的地方給你，看你能無法在這些痛點上讓他看到希望和變動，能無法在這塊鹽鹼地上培育出一些莊稼來。

所以創業，兩刀切準是十分重要的，你一定要在第一時間，在新產品的位置定位上真實切到客户分析的痛點。哪怕你並不一定是最好的，但只要讓他在這個痛點上看到希望，他當然會恰當認識到你的這條路可能是未來十年，這時他就會給你越多可能。我們初創環節的好多個重要客户基本里頭是這麼獲取的，就是做“鹽鹼地上的活“。

Lily:

這讓我看已到中國國家企業家那類精神，我們在應對巨頭挑戰的那時候，並不一定是用上輩子企業家的那些方法，並不一定是走關係，並不一定是拉渠道，而是真實用新產品和技術去吸引他，在日企不不願耕種的土地上培育出球果。

擎創的官方介紹提起，現環節新產品的復購率也能提高100%，那就是如何製作到的?

楊辰:

新產品復購率100%有好多個先決條件，第一是跟財富管理運作模式相關係。以前也跟英揮探究入境於SaaS的問題，中大經營規模的企業倒底能無法用推送制。其實客户用不要推送制，是取決於你所保證的新產品或者服務，是並不一定是有僅僅的性價比，也能收服那些可以不斷程序開發，或者可以不斷訂製化的項目級公司。若果和項目級公司相比，性價比不夠高，那樣他根本不會購置你的新產品，苦於復購。

第二，能無法讓客户在使用你的SaaS，或者推送期內，亨受到眾包帶來的一些三倍投入產出率。因為我還是智能運維公司，所以其本質上，我們很碎是讓客户用已到新產品，就是在使用全過程中，讓多家客户針對數據分析的最好實踐，不斷地匯聚到新產品平台上。

這樣針對任何一兩個客户而言，他亨受到的其實是很多你我業客户使用的最好實踐，這樣他還是會願不斷地購置你的新產品。因為只要這樣，他才也能不斷地亨受共享帶來的閲歷或者最好實踐。

一旦他把這個新產品買斷了，他就只得已到一兩個沒有生命力的新產品，但那些源源不斷供求的“最好實踐”，才是他真實的投入產出率利益訴求。所以我覺着這個模式設定是十分重要的，是我們經常堅持不懈走到今兒的一兩個好大要的緣故。從現在看，雖然我們早前做得慢一些，僅僅卻可以夯實這個模式，讓它整體化建康、有效地增長，所以這是我們在設計方案商業模式或者設計方案新產品的那時候考慮得比較多的部分。

Lily:

英揮，所有企業級的運用在商業化相對路徑上，其實上量都不快，最終促使你做這個項目投資取決於的真實緣故是啥子?

鄺英揮:

我們看到一些客户已經使用這個新產品一年到三年期，甚至更長的時間，也看到這個新產品在不斷迭代，不斷進步，不斷優化，客户也在不斷付費。公司敢跟頭部客户説，籤一年的合同，這意味客户在一年到期日之後有十分強的自主經營權，他們可以選擇繼續付費，或者不用過了。

僅僅我們發覺所有這類客户都選擇了跟公司繼籤服務合同範本，所以公司的新產品在客户側得已到檢驗。我們也看到公司的大客户銷售，銷售人數十分少，銷售人效是十分詫異的，所以我們覺着項目投資之後，可以用這些項目入資款幫助公司補充維生素銷售潛能和銷售團隊，看到這個好新產品服務越多的客户。

Lily:

楊總，我明白您90時代末是以it工藝公程師的資格入行的，對那時候的軟件開發開發人員來説，比較常見的職業技能目標是啥子?

楊辰:

我估計多數企業家特別是C端企業家，都比我年青很多。90時代末，做為一兩個工藝公程師而言，最好的選擇一般是去外企，僅僅還有一些可能選擇去做售前高級顧問、售後技術高級顧問，或者適用的技術高級顧問。僅僅大部分的相對路徑是由技術端，並且逐漸觸及項目端，就是項目端就是跟客户的整體化交互會很多，從項目端又會慢慢從售後走上售前，並且有些你去做財富管理業務。所以一般而言，絕大多數軟件從業者或者技術工藝公程師入行的人，一定會親身經歷這樣一兩個職業技能相對路徑，這和00年的工藝公程師差異好大了，估計00歲末的工藝公程師多數一定會要互聯網企業。

Lily:

針對令年畢業的工藝公程師門任務，兩位覺着去做啥子比較好?

楊辰:

若果是令年畢業的年青人，我覺着加入創業型公司是最好的選擇。從趨向而言，第一，今兒的中國國家是一兩個大眾創業、創業創新的時代，但其實其本質因為中國國家這個不可估量的內需市場，給科技類創業企業，特別是企業服務類企業，帶來了一兩個不可估量的可以生活的泥土。

針對年青人來説，在創業型公司有一個較大的益處，就是他可以獲取十分好的煅煉。因為在日企永遠都僅僅做螺絲釘，而創業型公司給了你一兩個舞台，這個舞台會不斷地變小，所以你在上面的發展虛擬空間也會越來越好大。現在變得雖死猶生的一些科技型企業，特別是企業服務賽車場上的企業，可能10年前的發展就並不是可估量的，所以我覺着年青人一般勇於戰勝自我一些不同的人生相對路徑。

鄺英揮:

因為我是指中途轉行，所以我覺着測姻緣到一兩個自我興趣的，覺着自我能激發較大投入產出率的地方是比較理想的。有些人可能會適合日企，相對穩定，從基礎性學東西，但我覺着針對那些有慾望，學習工作能力很強，又不願儘早地看到自我針對社會性產生正向影響的人，其凹透鏡擎創這樣成長性的公司是十分好的平台，因為公司在成長，會給這些年青人越多的可能要觸及新的技術，新的行業趨向慢慢走，是一兩個十分好的開拓視野和學習成長的平台。

Lily:

此次新冠疫情在全球爆發性，對擎創有啥子影響嗎?

楊辰:

從我們財富管理業務本體上來説，影響不會十分大。因為其本質上，我們服務的關鍵是一些中大經營規模的客户，它們受到的這類特別大的季節性波動的影響比較小，所以對我們來説，越多是時間窗口上的影響，比如疫情期間，可能因為沒有方法跟客户見面溝通，一些項目可能會推後，僅僅供需不會不見。

從組織上來説，較大的影響在於我們強迫自我越來越更加有效了，在另一遠程辦公全過程中，我們把OKR的執行做得更密集，本來是雙月，現在成為單週。部分的團隊，特別是產研團隊，成為每天回眸檢驗，所以另一團隊特別是研製的效率反倒是提高了。

還有一件對我們變動比較大的事。我蠻相信一句話叫Slow down，Move fast，那就是以前我在BMC的那時候，全球銷售VP帶給講過的一兩個諺語。任何那時候都還要三國殺皮膚才能後動，只並不是僅你還要慢一點才能思謀長遠。初創公司有那時候像一架快速奔跑、停不下來的機器，這個疫情反倒使我們另一團隊，特別是管理團隊也能慢一點，越多地思考問題的一些發展戰略範疇的問題，也看到自身的一些不足，所以這些是我在疫情期間的心得體會。

Lily:

擎創科技是怎麼和GGV達成了企業合作的?

鄺英揮:

我們最先觸及擎創是2018年終，其實和我們真實項目投資之間隔了挺長時間的。GGV做為一兩個全球的平台，我們在加拿大投了很多企業技術諮詢公司，所以我們查公司技術諮詢公司的那時候有一套完整的方法論和判定標準化。所以在2018年終、2019本年，哪個那時候我們分析數據的那時候，總覺着還希望再慢慢走，後來到2019年九月份，我們意識到公司的增長十分好，有大批量2018年的客户選擇在2019年續費，甚至增購，公司的新產品也在進步，所以我們覺着那就是一兩個恰當的時間節點，我們必須要投入進去幫助公司恰當引導成長。

楊辰:

GGV最吸引我的一些是大家對另一賽車場的分析力，我覺着GGV是常見三國殺皮膚而後動的。2018年終跟英揮見面，到2019年九月份我們再次見面，包括後來我跟績勳見面，感覺完全不同，可以感覺到他們對這個市場真的做了十分多知曉。照英揮得話説，大部分把IT運維管理相關的創新公司都見了，感覺就是知識儲備已經十分多了，我們十分希望找到一兩個志同道合的企業戰略合作伙伴，對這個賽車場要有比較深的掌握。

第二是我跟績勳見的那時候，有一些十分吸引我。一般而言宣講總是會把營業收入講得比較高，結果後來績勳弄斷我，他就幫我做了一兩個分析，他説我不是增長率其實是過大的，因為這個那時候你最還要考慮的問題，不一般是增長率的問題，他給我講了一些他的見解，那時候我挺感動的。我覺着他十分真摯，而且很知曉這個行業，他得知企業家在啥子環節一般會碰到啥子問題，倒底要去考慮啥子問題，包括針對我們未來十年在出海捕魚的一些看法上，也給了我很多鍵入。

所有這些都讓我感覺到，GGV確實不僅僅給你一筆錢的問題，而是説你在這條道路中會多一兩個夥伴，即使哪個那時候我們並不一定還要錢，只因為團隊的分析工作能力，對這個願景的認同感和對未來十年拓展上的一些思路思考問題，最後我們還是選擇了企業合作，到今兒，我還覺着是一兩個十分恰當的取決於，我們找已到一兩個十分好的夥伴。

Lily:

擎創創立已經4年了，您有木有一些閲歷和教訓可以共享給年青企業家?

楊辰:

有很多教訓，因為我們也在不斷地跳坑，剛從坑裏爬出又覺着有新坑。我其實很喜歡曾國藩的一句話，叫結硬寨，打呆仗。

對企業家來説，特別是年青的企業家，那就是一句十分受用不盡得話，結硬寨卻説你的新產品一定要做紮實，不要關鍵在於收入一兩個接一兩個地做軟件，這並不一定是長遠之計。打呆仗都是你得活着。任何那時候，不論是你碰到啥子竟爭對手，碰到啥子難題，首先你會堅持不懈生活着，一步一兩個腳印地往下走。

當然，也許這個閲歷只適合企業服務，因為企業服務是一兩個理智管理決策的市場手段，所以若果你真的把客户的成功擺在第一位，若果你的新產品也能解決他的問題，時間都是你的朋友，過這段時間我還會發覺，就是本息的增長最終會離開你上一兩個比較大的舞台。那是我覺着可以共享給企業家們的閲歷，特別是To B的企業家。

百科

GGV紀源資本，一家子專心歐洲一體化項目投資的VC。這裏很碎有最前沿的創業資訊，還有有品嚐的年青人所關心的任何。