從“花小豬”學：一切商業皆有可能

最近一個月，被朋友圈刷屏了“花小豬”，被羣裏轟炸了“花小豬”，被朋友安利了“花小豬”，被各處引流廣告滲透了“花小豬”；當我第一眼看見它，我的第一反應是：網易出了花小豬app賣豬肉？直到不經意再觀察了幾天，哦~是個打車平台~再觀察幾天，啥？還是滴滴自己的？

什麼？要自己打自己？經過最近一個月的觀察、體驗以及周邊收集採訪，以下是自己的一點思考。

一切商業皆有可能

當我們覺得線上獲客成本高，紛紛轉戰線上，社交+內容=趣頭條；當我們覺得電商平台早沒有機會，社交+電商=拼多多；當我們覺得音樂差不多網易雲音樂到極致了，社交+音樂=抖音~任何社交+的形式均存在可能，畢竟社交鏈接一切。（包括之前自己半創業做的也是社交+招聘，包括現在社交+電影的思考）。

我一直看好任何社交+的可能，對於社交+打車=花小豬，我表示看好，一切存在即合理。

以下3個問題切入思考：

1. 花小豬是怎麼做的？
2. 花小豬為什麼要這麼做？
3. 花小豬有什麼值得學習借鑑的？

一、花小豬是怎麼做的？

首先，滴滴把之前收購“途途e網約車”的能力換殼成“花小豬”。

其次，通過判斷單城市車輛高於200萬車輛以上+三五線城市+自身bd能力結合，找到主要試點城市臨沂和遵義，以及後續拓展城市。

然後，結合之前滴滴玩下來的“車費補貼”+現新興的“拼多多”玩法，確定平台定位和雙端活動運營策略：

• 目標人羣：3-5線年輕用户；
• 運營策略：農村包圍城市，三線試點，拓展至一線；
• 產品定位：省錢就是存錢；
• slogan：打車可以更便宜；
• 業務模式：打造供需提效平台，司機側和用户側兩手抓。

1. 司機側

• 司機來源：老帶新+自主註冊；
• 優勢：合規平台、訂單可拒、雙開便捷（司機每日可拒3單、可以雙開，鼓勵用户多平台接單）；
• 激勵：出不出車都掙錢，簽到返現+邀請司機+邀請乘客+活動獎勵。

在我之前的花小豬打車採訪過司機師傅，給我的反饋都是他們願意開花小豬是因為看中活動獎勵——有高峯衝單獎、全天衝單獎等等，可以拿到10-50元的獎勵，最高以前滴滴最早補貼活動拿到過300多的獎勵。

同時他們吐槽説：滴滴也是不斷在學習的，以前最早滴滴的獎勵很容易就拿到的，他們現在都加入自己的學習，每次的任務都不好完成的；高峯期的這些單子都很難送很難完成，基本都拿不到獎勵的，就是滴滴的人一直打電話，就下載體驗看看，有沒有什麼紅利。

• 看中衝單獎勵；
• 現在的獎勵很難拿到；
• 滴滴為了推花小豬頻繁電話滴滴司機強行安利花小豬。

2. 用户側

• 用户來源：種子用户來自滴滴用户，通過滴滴完成訂單領券花小豬鏈接引導，後續主力主要來自朋友圈分享薅羊毛；
• 計價模式：一口價，非動態計價模式；（便宜誒~）
• 激勵：註冊返現+打車津貼+活動獎勵+邀請好友。

主要的券玩法類型：

• 新人禮包：2張6折券+20元立減券（看到了熊熊烈火般的在燒錢）；
• 打車津貼：領取隨機打車津貼，連續7天可再額外獎勵；
• 城市助力：邀請3個好友助力，可得6折券（這不是拼多多麼~七大姑八大姨找我點一下）；
• 邀請好友：每邀請1位好友，得18元現金（好友註冊得3元，好友首單5元，好友打車第二單10元）。

這裏也可以看出對於邀請成本，花小豬認為首單用户得成本是3塊，復購成本是5塊，第二單獲客成本可以到10塊，花小豬主要賺得是復購的錢，主要掙LTV的錢。

二、花小豬為什麼要這麼做？1. 用户增長趨勢放緩，尋找利潤增長

據網上數據顯示，中國網約車數達1.59億人，滴滴出行是市場第一，2019年6月和2018年12月僅增長0.3%的使用率；明顯滴滴的用户增長已經到達了一個瓶頸，而且還五面夾擊。

市場規模想要擴大，要想獲得利潤增長，一般無非2種方法：

持續優化現有能力是可以壓榨現有用户的，但是滲透增量用户，將本來不打車的用户，拉入到打車場景，用現有的產品做優化感覺很難；畢竟現有產品已經是搜大船，難調方向，這個時候做個新的東西最適合。

淘寶還有聚划算、天貓、淘寶特價版呢~

2. 長期遭遇反壟斷壓迫，尋求風險分擔

滴滴市場佔有率已經達到了80%，這對於一個非國有企業，又直接影響着國民出行，國家是不允許的；合理的競爭有利於市場的平衡，長期的壟斷容易搞事情。

另一方面，對以車企為背景的出行平台來説，這是不公平的競爭——合規車企運營平台對於合規車輛要求高，運營成本高；而滴滴提供相對成熟的平台，長期壟斷，還有大量的車沒有網約運輸證和網約駕駛證。

對於份額偏高的企業，會長期面臨反壟斷等各種政策監管、公眾對巨頭的內在反感情緒壓力巨大，順風車事件就是最好的例子。

成年人都知道：不要把2個雞蛋放在1個籃子裏。

子品牌的出現可以有效分擔封殺危險。

3. 激進下沉市場，分散非合規運力

其一，滴滴有大量非合規車輛，國家不允許，但是他又握着大量民生的就業需求；通過打造花小豬，降低車輛標準，分散非合規運力車輛，降低滴滴本身的風險。

其二，降低車輛標準，可以有效拉動下沉三四線城市的司機供給；下沉市場的潛力是巨大的，中國的人口結構，大部分人還是處於二三四線城市及偏遠地區，一線已趨於飽和；如何開拓新的市場，如何借力分享激勵刺激新的增長，尋找新的盈利點，值得學習和思考。

經濟越落後的地方對於出行方式選擇項多的這類服務，對於價格越會敏感+信賴社交背書，大城市一套城市的獲客方式未必適合三四線，而補貼和分享就太適合了。

4. 母品牌限制多，難挖掘新增長點

這點我覺得最明顯的體會其實是來自於“花小豬”整個是架在微信內部的——所有的滴滴車輛都掛着“花小豬0元打車，微信掃一掃”，我看到了微信，但是沒有看到支付寶，這點也讓人深思。

畢竟玩法主要還是依賴社交鏈接，分享玩法運用微信再適合不過，但是同時看到的是滴滴打車看到的是另一塊大蛋糕的用户，他們有微信，沒有支付寶的用户；有微信支付的用户越來越多，甚至超過了支付寶，這類用户最明顯的特徵就是相對下沉市場。

如果是運用滴滴本身去做微信的玩法，考慮本身公司的合作業務，應該會有很多限制，新的玩法容易受到多方的挑戰；同時運用第三方平台，試探市場反響和管理部門底線，此刻新起一個新的子品牌，我玩我的，想怎麼玩怎麼玩，不行再試，起碼不影響我大盤子裏面的“油水”。

5. 與其別人出來個“拼滴滴”，不如自己上

這兩年來，新增力量一直搶奪打車屆的存量市場，高德、百度、美團平台上線打車功能，還做起了打車中介；他們自帶流量自帶場景特性，存在對應的使用場景和用户，這樣的競爭，我相信滴滴是害怕的。

其次，拼多多、趣頭條、抖音快手，甚至瑞幸，都已驗證了下沉市場的機會，也驗證了一切商業皆有可能。

之前的書裏講過一句：新的技術或者業務路徑會對原有的巨頭產生顛覆性的替代，雖然一開始只是一個不起眼會被忽視的角落切入。

滴滴與其擔心下沉市場出席類似拼多多的強勁對手，不如自己先造一個。

三、花小豬有什麼值得學習借鑑的？

參與任何爆款活動的本身就是在學習。

1. 監測產品是否可行，市場是試金石

與其不斷的紙上談兵，不如先將手上可以拿的出來的最小化資源，先去試水一下市場，或者説MVP（最小化可行性產品）先跑起來。

2. 補貼是有效的，錢要花在值得的地方

補貼花在新用户上，首單不掙錢，要不斷的想辦法讓用户復購，主要賺復購，賺的是LTV（生命週期總值）。

3. 下沉市場，產品設計要簡約

去掉滴滴繁瑣的多選項乘車方式，留下最剛需的部分，no think to choose（但是花小豬現在的打車體驗我感覺還很欠缺，老打不到車，動不動給我彈分享助力賺錢）。

4. 產品要做大，池子要夠量

這個點印象最深刻的是之前説電影票房行業與衣食住行比起來是小池子，掙不來大錢；相比市值確實不大，但是要看到上下游的整體生態鏈路，那盤子就大了。

要做一個行業，選擇一個項目，首先要去看池子夠不夠大，池子不大，很難掙錢；像花小豬看到了三四線的盤子，同時考慮首批試點的車輛，城市車輛必須多於200萬輛，把豬養肥了就可以宰豬了。

5. 獲取用户最好的方式是社交裂變。

簽到+裂變等多營銷活動形式，其實都是拼多多玩出來的，思考人性的弱點，學會借鑑參考（抄），很多東西是可以延伸的（但是同時現在也可以看出，社交+的場景受限於微信的場子，封你鏈接，你就沒得玩了）。

6. 遇到發展瓶頸，要學會自我突圍

滴滴突然會來這麼一出，感覺一部分源自於滴滴目前還沒有完全盈利，還在不斷的融資來自資本的壓力，一直的IPO目標又受到2020疫情的影響一拖再拖，滴滴需要“講故事”，或者説“尋找突圍”。

其實大部分的產品順着自己的產品發展，很容易走到發展瓶頸；與其受限於當前的發展，不如學會多方向的思考和突圍，大船難掉頭，就再造個小船，快速試錯。

7. 思考：補貼不是長久之道

對於花小豬的發展，存在一定是合理的，但是我也有擔憂：

• 現在大部分的增量主要來自於補貼，如果沒了補貼，花小豬的用户是否還會留下來，畢竟工具型的難點就是可替代性強。
• 補貼的錢能否快速尋找到雙端的供需平衡和提效，現在補了用户端，打不到車也不行，死命補司機端，沒有用户打車也不行，一旦雙端失去平衡，雙發的體驗都是極差的。

四、寫在最後

一切商業皆可重塑、一切紅海皆有機會。

時代在變化，用户興奮閾值在提高，需要持續的新事物餵養，機會永遠都在，巨頭也不可能永遠是巨頭，虎視眈眈想邊緣切入的競對，對手永遠都在。

#專欄作家#

玲子，人人都是產品經理專欄作家，微信公眾號：玲子奮鬥史。不卑不亢，從容優雅，面對一切，我是玲子。職業產品經理，關注互聯網人工智能、商業產品，擅長需求挖掘和運營管理。我是個勵志氣質聰穎漂亮的女青年。

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