圖片來源@視覺中國
文丨顧青
許多企業的管理層或許有這樣的認知，“佔據了流量入口，什麼生意都好做”，這就好比一個在寺廟裏給佛陀上香的人，以為燒香許願就能解決疾病、貧窮和不幸福。
如果按照這個邏輯，百度為啥有搜索入口卻外賣賣給了餓了麼，社交做不過騰訊？
按照這個邏輯，佛陀也不用在2500年前以提問的方式，幫助五位修行者理解什麼是修行的本質了，即“五藴皆是無我，無常的”，只要給足夠的錢許願就可以買一個千年不壞之身。
企業追求流量入口和永久的增長，就和追求千年不壞之身一樣，忘記了企業增長的本質是創新，而修行的本質是證悟。
讓我們思考一下，彼得德魯克作為一個重要的管理學者，提出“沒有衡量，就沒有增長”這句話的時候，互聯網還沒有出現，也沒有云計算和大數據，但恰恰“增長黑客”這個詞在國內的火熱的這幾年卻是伴隨互聯網從業者的迅速增加而流行起來。
這是一個值得玩味的事情。
我今天抽空重温了一下著名“創新者的窘境”作者Clayton Christensen教授在“Where Grow Comes From”，即“增長從哪裏來”這一期Talk with Google節目裏的觀點。
他向台下一堆天才的谷歌程序員和產品經理説的第一句話是，“我很羨慕谷歌取得的成績是人類商業歷史從來沒有過的令人驚訝”，他説的第二句話是“我們從二戰以來經歷了9次經濟衰退，最近的一次花費了6年才讓經濟恢復到需要聘請更多的人來完成工作。” 【當然這是指在Covid-19之前】
這句話如果你仔細玩味，會理解每次衰退後，必然有一批曾經輝煌的企業一蹶不振，甚至徹底從市場消失，那麼那些有足夠的現金儲備及創新的企業將利用整合存量市場和創造增量的市場的方式繼續推動經濟向前走，這是“無常”。
Clayton提出創新才是增長的核心動力，特別是圍繞人類完成各種社會責任、生產任務和生存任務所需要的產品，可以不斷產生現象級的優質企業，這是企業的“修行”。
我從他的講述中總結一下創新的四個類別：
潛在產品 – 還沒有人發明的產品 – 比如自動摺疊放入書包的汽車（開玩笑）
- 持續改善型產品 – 比如iPhone 12
- 破壞及全新增長市場型產品 – 比如第一代iPhone，谷歌的AdWords廣告投放服務
- 極大提升效率的創新 – 比如電報、電話
從歷史上看，更普遍的情況是大多數行業每隔20-30年，一些曾經輝煌的企業就會一蹶不振，甚至徹底關門，隨之會有一批新的企業來代替他們，新入場的企業往往通過技術、資金等的投入研發新的產品和服務，比如最近幾個月紅遍創投圈和互聯網圈的Clubhouse。
所以企業需要考慮的最本質的增長策略，絕對不是流行的“增長黑客”和“流量入口”，因為過於專注營銷和流量，將讓我們忘記增長的本質來自用更有效和有價值的方式滿足人們完成任務的需求（這一點是恆定的）。
一、被誤讀的企業增長回顧一下這些年指導、支持上百個企業的產品運營、增長團隊設計業務增長策略的經歷，我不得不説“增長”這件事其實是被誤讀了。
一個企業如果把增長理解為獲取流量、投放廣告、做些牛逼的營銷活動獲取曝光，很多時候就會陷入靠不斷獲取融資換來表面繁榮或者天真地以為靠打打公關廣告戰就可以把對手壓制下去的幻想。
思考一下這些案例，有助於我們清醒地認識到單純依靠流量是無力的：
- 燒錢也沒有在中國市場活下來的Uber業務
- 有流量扶持的百度外賣被餓了麼合併
- 微信早期在沒有驗證可以自發增長時，一直等到2.0版看到自發增長趨勢後才發力推廣
- B站從一個小眾人羣的產品成長到蓋樓上市
- 被對手黑到家的拼多多卻在不斷開疆擴土
正面的例子、反面的例子還有很多，所謂幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
如果要找到相似的地方，還是回到企業經營管理的本質：找到原因，並瞭解為什麼。
一個企業的增長誤區例子：
曾經有一個企業的增長部門找到我，表示目前公司在增長上遇到了瓶頸，希望找到解決的方法。
部門負責人頂着“增長黑客”的職務，向我列舉了一些他們目前在做的流量項目如下（我隱去了真實數據，但思路大家都可以看一看）：
首先該團隊大量挖掘了行業相關的關鍵詞，作為流量獲取的數據基礎，這是ok的。
隨後開始了以下的流量項目（該部門向我舉了一些例子）：
1. 知乎1）羣發回答
做法：抓相關、大流量、回答少的優質問題，用馬甲號簡短回答，引流到落地頁
遇到天花板：
- 流量會衰減，要不停做才行
- 優質問題數量很少，疑跟業務本質特性有關
- 知乎風控模型趨嚴，投機取巧越發難做，賬號被封變多
2）優質回答
做法：抓相關、大流量的優質問題，寫優質回答，引流到落地頁，買轉評贊頂帖
遇到天花板：
- 流量會衰減，要不停做才行
- 相關、大流量、回答少的優質問題數量很少，疑跟業務本質特性有關
做法：趁百度小程序還在紅利期，靠大量抓取做SEO
總體的天花板：
- 類似SEO那樣的流量做1次衰減慢的項目只有百度小程序，本質上也是SEO，其他項目不做就衰減快，無法滿足企業的流量增長要求
- 現在的增長黑客部門實際上無非就是變着法在做站外引流，沒有在根本上去思考產品創新、運營促活等與企業整體增長策略相關的核心工作
實際上，以上這些引流工作還是有價值的，只要可以規模化、自動化執行，可以節約大量流量運營人力（同時需要一定的開發資源投入），對於一些資源有限的創業企業還是需要的。
但是該企業的核心問題是對“增長”這件事理解上出現了偏差，導致對增長部門的職能和核心工作定義有問題，進而進一步可以發現該企業必然存在組織結構設計上的問題。
管理層沉迷於渠道和玩法上，忘記了渠道的官方玩法本質上是幫助渠道賺錢的方法和套路。
比如百度教你如何做SEM，目的還是讓你多花錢買關鍵詞廣告。當然為了獲取SEM的流量，你需要學習這個方法，但不存在SEM做好了，企業就可以高枕無憂了。
比如攜程在成長為旅遊業老大的過程中，不僅僅是流量增長，更多的時候是在產品、用户洞察、服務質量、上下游資源上下足了功夫，且越來越多的管理崗位是由技術研發人員來擔任。
對於增長來説，能夠將流量增長機制融合到現有產品中是最高級的做法(學習一下拼多多），其次至少需要在運營策略上做到數據驅動（比如瑞幸咖啡），企業應該在這個方向上多做努力，而要能夠做到這一點很大程度上是依賴數據驅動的決策方法，當然也有非常資深的行業人才能直接洞察決策（但依然會無法避免主觀上的認知偏見）。
在管理上，如果希望可以建立一個科學管理增長的流程和體系，需要在內部進行組織結構的調整，要科學設計出各個職能對應的KPI或者以OKR方式管理。
比如：
- 定義出公司和用户各自的成功指標後拆解到各個職能上。這樣便於內部認可和執行，隨意的組織結構調整未必能解決真實問題。
- 或者明確OKR後大家可以圍繞方法論做探討，比如增量怎麼做，是花錢，怎麼花，還是做自然流量（廉價流量），怎麼做？是靠渠道內容建設還是走社交關係轉化，這樣才能真正落地
- 要重視流量，但不能熱衷於流量獲取
- 對於用户體驗（也是可以量化的）和服務質量（也是可以量化的）需要花足夠的時間去研究
特別是對於企業的中高層管理，有些方面的確需要加強，才能應對技術進步對企業管理者不斷提升的“修行”要求，比如：
- 企業各類決策方式的特點
- 數據驅動決策判斷的核心作用和原則
- 數據賦能下企業經營方法的新框架
- 數據驅動的核心思想——相關性結論及商業應用
- 移動互聯網生態中企業數據驅動戰略價值的理解
- 數據驅動下的組織形態和管理流程的優化
- 科學創建一個持續發現業務機會的經營管理方法
- 如何基於數據洞察來選擇客羣和業務增長策略
- 如何通過試驗和迭代來提升用户體驗和業務價
這幾年，大量的傳統企業開始數字化轉型的工作，一個很明顯的特徵是大量線下手工或用傳統信息系統處理的業務流程、服務交付都轉變到通過提供APP、小程序這樣的手段來完成。
同時帶來問題和挑戰是，當線上團隊構建完成並開始上線各種營銷、產品銷售的功能後，如何保證企業管理層可以改變思維模式，用符合互聯網規律的工作模式、流程和方法來完成企業新一輪的增長目標。
我在這裏的企業有個比較明確的定義：面向消費者的零售服務型企業，需要通過一個自己擁有的完整閉環線上運營業務系統，完成獲客、用户運營、營銷觸達、銷售服務，並且產品組合及業務業態比較豐富，不是簡單地提供某一個單一功能。
按照我曾經多次在不同場合提出的觀點，增長的第一性原理可以參考下圖：
- A：前端流量（Top of Funnel）：指銷售漏斗最頂端能夠觸達的人羣並獲得的關注與流量。
- B：轉化路徑（或是消費者轉化歷程）：指從前端流量到完成實際轉化的消費者歷程。
- C：顧客忠誠：生意在時間上的生命力。
- D：可擴張性：橫向可擴張性——規模化擴張；縱向可擴張性——細分領域的擴張。
- E：產品核心價值與產品體驗。
- t：時間
如同Clayton在“增長從那裏來”中提到的創新是增長本質，落實到企業的實際工作中，就類似我在上圖中指出的，關鍵問題應該是E和t，因為他們是指數。
比如蘋果和Google都是完全可以由產品力決定市場話語權的典型企業。
在中國市場上，網易旗下的有道和網易詞典筆就是一個很好的例子。
從網易有道2020年Q4的財報來看，這是一個絕對可以啓發所有企業，一個多年穩步打造質量和口碑的在線詞典產品（網站、小程序、APP），通過核心翻譯技術、詞庫和內容優勢（比如大量長尾英語單詞的中文翻譯詞條被搜索引擎收錄），圍繞用户更快速、更便捷翻譯單詞、查找釋義這個任務，逐步把用户在電腦上，手機上，和翻閲資料即時翻譯這些任務場景，全部滿足了。
有道 Q4 財報數據很不錯，淨收入人民幣 11.06 億元，同比增長 169.7%。這個收入構成是學習服務 7.32 億，同比增長 198.8 %；學習產品收入 2.37 億，在線營銷服務收入 1.38 億元，同比增長 39.9%。
如果單獨把在線教育服務的銷售收入拿出來看。
網易在Q3 的營銷費用是 11.48 億，銷售收入 9.55 億， Q4 的營銷費用 8.05 億，銷售收入 11.19 億。用更少的營銷費用達成更多的銷售業績，那麼在續費率上如何做的更好就看產品和內容的質量，以及對客户的運營策略是否有效命中客户的需求，而絕非一味在渠道上玩出花樣。
進一步判斷網易有道的增長曲線，完全可以由自然提供圍繞英語學習的書籍閲讀、線上付費課程等，通過運營策略和結合詞典筆（更多的受眾人羣）繼續上揚，這才是我看好網易有道的基本邏輯，即始終圍繞提供更有效、更有價值的任務完成產品、工具獲得增長的空間。
而流量獲取、廣告投放只是在產品驗證早期市場後，規模化的一個手段，不是目地。
如果企業把營銷作為目的，那很可能偏離了核心的工作，即通過創意和科學的管理方法，向市場不斷推出有破環能力的增長型產品。
三、2個基本方法1）對於用户獲取（拉新）（Acquisition）
主要針對的是流量的獲取方法，更多的是對於流量的正確認識和其載體的正確理解，並結合自己的業務設計出符合自身的各類渠道玩法和戰略性渠道，尤其是微信這類社交環境，流量紅利主要就集中在這類移動社交類平台上，需要重點挖掘和開發。
2）對於用户活躍和留存（Engagement & Retention）
可以依靠數據驅動的方法論，通過合理制定目標，定量拆解，相關性分析預測，針對行為實驗的數據驅動流程，找到突破點，無論是挖掘現有用户的需求還是優化產品服務，科學的優化活躍和留存。
這2個基本方法，拉新獲取已經由太多的公眾號、營銷號和書籍，甚至一些明顯談的主要還是圍繞營銷的書籍，冠以了數據驅動的名字，但本質還是沒有談產品創新和數據驅動。
所以，我還是會持續輸出一些有關如何在數據驅動上構建正確認知和科學管理的觀點。
特別要指出：
目前國內的產品運營（線上運營團隊）普遍需要一個更有效的數據驅動工作流程來解決：單純通過數據可視化結果的解讀和個人經驗（包括行業內的常規套路）來規劃運營活動和營銷策略的不足。
其次，數據洞察這個概念也是被很多人誤讀，仍然停留在數據可視化和數據查詢階段，運營人員限於數據可視化的認知上限，無法快速在幾百乃至上千個指標中比較和發現與目標指標相關因素的指數排序，無法定位為達成目標指標的核心工作重點。
【鈦媒體作者介紹：顧青，DTALK.org創始人；公眾號DTalks (dtalks）】