產業·觀察

在全年新書品種數基本維持在400個左右的規模下，2015年，華東理工大學出版社（以下簡稱“華理社”）銷售碼洋過億，2019年銷售碼洋超過4億。2020年受疫情影響，華理社網店保持30%的高速增長，全年銷售碼洋與2019年持平。華理社良好的發展態勢背後，是社長張輝帶領全社開展的一系列探索與創新。

理工科背景出身的張輝，已在華理社工作了20年，2012年任華理社社長。除了繁忙的出版社工作，張輝還同時從事大學教學工作，堅持每週為華理化工學院的本科生上課。“做出版、做教育是相通的，尤其是在大學出版社，雖然我們在出版維度做事，但本質還是教育邏輯。”這些年學生的微妙變化，她都能感受到：“學生的狀態實際上就是當下用户的狀態。”

01 聚焦垂直教育領域探索融合出版

這家成立於1986年的大學出版社在30多年的歷程中，以專業學術立身，如今在多個細分出版領域拔得頭籌，如，以化學、化工等為主的科技類圖書，以社會工作為主的社科類圖書，以日語、韓語為主的外語類圖書，擁有出版資質的中小學教輔類圖書等。在出書結構、新書品種數、人員以及客户數量保持穩定的前提下，近5年的平均銷售增長率超過50%，重印率超過70%，退貨率不足8%。

張輝曾笑着跟員工説：“在某個細分領域做不到第一第二，就別做了。互聯網公司有老大、老二，老三在哪裏都不知道。”在一些細分市場，華理社的團隊確實做到了。以日語圖書為例，華理社日語產品門類涵蓋了日語入門、日語教材、日語考試、日本文化、學術著作等各種類別，形成了豐富且完整的日語產品線，市場佔有率長期位居全國市場第2位。

2019年，該社獲得了日語能力考試（JLPT）、日本J.TEST考試和韓語能力考試（TOPIK）的官方真題授權，出版了官方真題及模擬題系列，滿足考生對海外考試的剛性需求。同時，華理社為積極響應國家新課標改革中發展小語種的倡導，出版了一系列針對國內日語高考考生的教輔書籍，一上市就屢屢重印，收穫了良好的市場反饋與經濟效益，成為小眾領域獲得大收益的成功案例。

“重度日語用户的需求其實非常多元，即便他通過了考試依舊會關注諸如日本文化、旅遊等各種圈子資訊，如果我們的服務能夠跟進，用户流失率會很小。”除了紙質圖書出版，華理社在日語圖書的數字出版與融合探索方面進行了許多嘗試，聚焦於“內容”和“用户”，把讀者流量轉換成用户存量，形成專屬的私域流量。

2018年，華理社啓動“華理日語新媒體書院”項目，基於微信平台，向用户提供圖書服務和知識服務。新媒體書院由天貓旗艦店、有贊、微店、小鵝通等服務支持平台組成，通過發揮四類平台作用，建立與用户的鏈接，滿足用户多元化、多層次、多場景的知識需求。

通過持續的運營，“華理日語新媒體書院”在產品層面，不僅包含電子書、音視頻等免費數字資源，而且開發了輕教育模式的知識付費產品。在盈利模式上，憑藉較高的日活優勢多角度地拓展了業務形態，除了與其他垂直領域大號進行資源置換外，還承接了貼片廣告、課程推廣等業務。“解決用户痛點問題，首先要找到用户在哪兒，現在的技術可以幫助我們去打通環節。”疫情期間，基於“華理日語新媒體書院”，華理日語上線了“日語名家講座”項目，該項目僅對日語老師開放，通過活動設計，形成擁有共同需求的日語教師生態圈。張輝鼓勵員工多做探索：“有的編輯可能一整天沒看稿子，搗鼓各種平台；也有編輯晚上還在微信羣跟用户互動。這些工作量很難用傳統方式衡量。”

目前，“華理日語新媒體書院”模式已在社內其他品類中進行復制推廣，形成了包括華理日語、華理英語、華理韓語、華理社K12、青橙英語、社會工作教學與研究等並行的新媒體矩陣，分別為垂直領域的用户提供精準的服務。

02 基於融合出版的組織架構與流程優化

在2015年，華理社開始嘗試推進“紙電同步”戰略，也就是紙書和電子書同步策劃、同步製作、同步銷售，這是華理社推進融合發展嘗試的第一步。“當時的思考非常簡單，希望在全社範圍內，讓更多人蔘與到數字出版工作之中，圍繞着圖書內容，逐步做到紙書載體和電子書載體的同步策劃、同步製作、同步運營，從而實現一種內容多種載體同步出版的新局面。”張輝如是介紹。

在實施“紙電同步”模式的同時，同步調整了企業的組織架構：取消了全能型的數字出版部，把數字選題的策劃職能賦予圖書策劃編輯；將傳統的印製部升級成製作部，同時承擔傳統紙書和數字產品的製作職能；將電子書的銷售職能整合進營銷部。這些改變旨在讓更多人蔘與進融合出版，逐步形成全媒體融合出版鏈條。

2017年，在“紙電同步”的基礎上，華理社進一步推進了“紙數同步”戰略，即紙書與各種數字產品同步出版、同步運營。“紙電同步”向“紙數同步”的升級，意味着圍繞同一內容所產出的數字產品，在類別和數量上都大幅增加，這對出版社的內容運營能力提出了更高的要求。這一時期，華理社大力推進融合發展制度建設，先後推出了“數字選題申報制度”等四項管理制度，從而形成了“4項管理制度+8種產品類別”的數字出版基本架構，這一架構支撐了華理社融合發展的順利推進。

“紙數同步”戰略極大釋放了出版社數字出版生產力。據悉，2016年至今華理社累計發佈1084款數字產品，非電子書類的進階數字產品選題的申報佔比從33%（2017年）提升至57%（2020年），發佈佔比從40%（2017年）提升至64%（2020年）。

2020年，華理社成立融合運營部。該部門與傳統數字出版部有着截然不同的定位，它作為編輯中心下屬的一個運營類部門，負責為全社的融合發展提供業務支撐，主要工作包括：為編輯策劃數字選題提供指導與服務，統籌完成編輯中心的融合運營指標，負責從各個事業部報上的數字選題中篩選重點品做運營等等。“實際上，編輯到後端做產品運營是很難的，而傳統銷售人員也只熟悉傳統產品銷售模式，數字產品銷售是另一回事。”張輝認為，成立融合運營部的意義在於，在不斷的數字產品開發、與平台合作甚至共同開發產品的過程中，去做外部資源的運營對接。

華理社組織架構和流程的改變，意味着編輯從傳統的角色定位中走出，深度參與數字業務的各個環節。所有的數字業務，編輯要從選題開發的前端開始接入，事業部自己研發產品，包括電子書、有聲書、數字課程等。在知識付費領域等賽道與大型互聯網企業競爭，在張輝看來並非易事。“出版機構現階段可以做的是充分利用新技術為圖書做增值服務，為讀者提供便利，讓圖書產品具備更大的競爭力。”張輝更傾向於立足圖書做附加值，做更多的服務性關聯。“切實地觸摸C端用户很有必要。如果全部交給別人打理，出版社與讀者無法建立鏈接，在當下的市場環境中是很糟糕的狀況。”

03 數據驅動決策成為企業“必修課”

早在2009年，華理社就開始收集、整理重點客户的銷售數據，做到“能收盡收”。目前，該社每月收集的重點客户銷售數據已經覆蓋全社90%以上的渠道。最開始是人工統計，為了提高數據的計算效率，近年來華理社組建數據團隊，與信息技術部門一起，通過編寫腳本自動化處理數據，降低了人工統計出錯的概率，極大提高了工作效率。

據張輝介紹，華理社的產品銷售數據現通過數據平台自動統計，在數據平台以可視化的形式呈現，能夠為數據用户提供“自助式”、“探索式”分析功能。依據中層幹部、業務骨幹等不同角色對數據的需求，平台提供不同維度的數據可視化展示，極大提高了信息決策的效率。

用傳統的工作模式指導未來的工作有很大的挑戰性，但數據可以提高決策的科學性。在華理社，張輝儘可能地做到“讓員工看見未來”，“如果大部分員工對數據不敏感甚至心裏有牴觸，那麼很多決策就會變得感性，可視化的數據可以幫助大家去做準確的判斷”。因此，在華理社所有的決策都不能簡單依據經驗，而是通過系統的數據分析再產生。面向編輯部門的生產運營會和麪向營銷的銷售數據會已經在社內形成慣例，每個月對於數據的解讀和分析、對重點產品線的覆盤成為每個參會同事的“必修課”。數據成為判斷選題價值和發現問題、解決問題的重要依據。對於優勢細分領域，每年社裏會在固定時間節點做專題數據分析，回顧數據以及市場的變化，以便及時調整產品和營銷策略。而對於很多新方向，該社鼓勵編輯和營銷人員定期做市場調研報告並分享，加速對新方向的瞭解、探索和分析。

在談到對未來數據工作的佈局時，張輝表示：“今年社裏決定對現有ERP進行替換，主要為了解決社裏不同部門之間數據沒有完全打通，仍然存在‘數據孤島’的問題。”

04 多元化人才培養，構建學習型組織

“雖然很多入職的編輯最初是懷抱着對文字的理想進社的，但很快他們會發現，傳統的工作思路已經行不通了。”出版企業作為知識密集型產業，需要員工不斷優化知識結構、提升自身技能，以適應快速變化的環境與讀者的閲讀需求。張輝希望將華理社打造成學習型組織，以培養編輯、版權、設計、製作、營銷和管理各領域的專家。目前華理社在編員工98人，其中一半以上是編輯人員，30歲以下員工佔51%，是一個年輕有活力、有創新意識的團隊。

出版社最核心的資產是人，人才是保障，制度是關鍵。華理社從選人、培養人、用人、激勵人等多個環節建立了新的制度保障與流程規範。如多元化的人才選拔渠道、健全的培訓生制度，以及在用人過程中，通過激勵考核機制給予員工不同的晉升通道。為促進人才培養，華理社在2013年引入培訓生制度，培養時間為3年。目前，培訓生制度已在全社各個業務部門實施，根據不同部門業務特點以及工作流程，對培訓生實行差異化的培養以及考核標準。華理社為每名培訓生提供一到兩名導師，幫助他們儘快熟悉行業、拓展視野、提升職業素養。此外，通過邀請核心骨幹以及外聘等方式，為培訓生安排一系列入職培訓和繼續教育培訓，並安排季度彙報，對培訓生的培養效果進行評估以及反饋。從目前實施的效果看，培訓生的制度有助於幫助員工全面瞭解出版各環節的基礎知識，便於後續能夠獨當一面地開展工作。

此外，華理社還創新性地引入創新課題申報制度。鼓勵員工圍繞感興趣的業務，在社內跨部門組隊申報創新課題。課題需經過中期及年終彙報，最終由社領導組成的評審小組，根據課題創新性、難易度以及完成情況等標準給予評分與獎勵。該制度目前已經實施了多年，每年都有十幾項課題申報，絕大多數課題最終都能落地實施。創新課題的實施有助於發揮員工的創造性、在社內營造相互交流學習的氛圍，提升組織效率。

張輝希望通過開展創新課題項目，讓員工不再懼怕失敗，“大不了到年底，知道哪條路是行不通”。她經常鼓勵員工：“假如通往成功的路有十條，經過探索，你堵住了其中一條不成功的路，你也是成功的。”

資料：中國出版傳媒商報

編輯：段鵬程