Datadog創始人：我是如何打造市值340億美元的To B上市公司的
阿爾法公社
重度幫助創業者的天使投資基金
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阿爾法公社説：創業9年，Datadog從小型創業公司成為上市公司，上市1年，它的市值從100億美元猛增到340億美元。不僅產品有優勢，它的多項關鍵指標也在To B上市公司中名列前茅。Datadog是如何成長起來的，在成長的過程中遇到哪些困難，有哪些經驗？它的創始人Olivier Pomel在這篇深度文章中都有闡述。
無論從哪個角度來看，Datadog都是一個不可思議的創業成功故事。該公司從2010年的一家融資困難的小創業公司，經過9年，在2019年成為一家上市公司。而且它的市值從剛上市時的100億美元，猛增到現在的340億美元。在它所在的領域，處於領導地位。
為什麼這家公司上市之後，股價能夠漲的這麼快？這與其各項基本面核心指標的優秀有關。
它的年利潤增長率達到82%，不僅遠超平均線，而且在所有ToB上市公司中名列前茅。
Datadog上市之後，他的創始人兼CEOOlivier Pomel與知名投資人Matt Turck有一次深度對談，內容涉及Datadog的願景、產品設計，以及銷售、營銷、融資等，對於企業服務領域的創業者們有較強的參考性，以下是完整的文字記錄：
Datadog的創業初衷，跨部門連接、增強效率
Matt Turck（以下簡稱Matt）：我想以一種聽眾們容易理解的方式開始。我們先講一講Datadog的基礎情況，然後挖深一些。您能否淺顯的解釋下，你們在做的業務是什麼，DevOps到底是什麼意思？
Olivier Pomel（以下簡稱Olivier）：它到底是什麼?舉例來説，每當你在網上看一部電影，或者在商店裏買東西的時候，在後端有數萬台服務器和應用程序以及各種不同的東西參與其中，我們所做的實際上是對所有這些機器、應用程序進行測量，捕捉所有的事件—來自這些機器和應用程序的輸出，告訴你他們在做什麼，他們是如何做的，客户在做什麼。我們將所有這些信息整合在一起，幫助需要了解這些信息的人理解正在發生的事情：它是否真實發生，是否以正確的速度發生，是否還在發生，隨着時間的推移誰在流失。因此，我們基本上幫助團隊（無論是工程、運營、產品還是業務團隊）實時瞭解這些應用對其業務的作用。
Matt：對於沒有聽説過這個詞的人來説，DevOps是什麼意思？
Olivier：DevOps是一種新的做事方式，是把過去處於不同的世界的人員和職能聯繫在一起。開發：開發人員是寫代碼做應用的人，運營：過去是做建立服務器和架設服務器、拉網線諸如此類事情的人；他們過去是分得很開的。開發者構建應用程序，然後交給在生產中負責它的運營人員，歷史上這兩個團隊互相看不慣，這就是我和我的聯合創始人創辦公司的原因。在之前的一家公司，我負責開發團隊，他負責運營團隊，我們彼此非常熟悉，是非常好的朋友。我們從零開始組建團隊，親自僱傭了每一個人，我們有一個 "不僱傭傻瓜 "的僱傭政策，所以有了一個好的開始。儘管如此，我們最後還是陷入了運營討厭開發，開發討厭運營的局面，為此消耗了很多無謂的資源和精力。
所以Datadog的出發點是，構建一個更好的方式讓大家互相合作。我們計劃建立一個系統，把兩邊的人聯繫在一起，所有的數據都能讓雙方同時看到，他們説的是同一種語言，看到的是同一個現實。事實證明，不僅僅是我們，整個行業都在往這個方向發展。
DevOps是雲計算遷移的核心部分，它代替傳統方式：讓一個開發團隊建立一個應用程序，然後你花6個月的時間提交票據和下訂單表格，以便真正將該應用程序投入生產，在三年的運行過程之中你不能改變你的思路，增添新的功能。
雲的很大一部分價值支撐是：有了雲，你可以快速決定，做任何你想做的事情，工程師和開發人員可以馬上開始自己着手，而不需要請求許可或提交表格。你可以隨時改變你的想法，這讓開發人員和運營團隊真正走到了一起，這也是DevOps的一部分。
Datadog如何設計和構建產品？
Matt：Datadog的核心價值主張之一，是你們涵蓋了"可觀察性的三大支柱"，即度量、痕跡和日誌，此外還有其他的東西。你要不要定義一下這些是什麼？
Datadog的產品
Olivier：度量基本上是指應用程序或一個基礎設施所產生的任何東西，你要隨着時間的推移進行跟蹤。例如，隨時間變化的温度就是一個度量。
痕跡是將你在客户交互過程中要進行的所有交互數據拼接在一起。所以我在瀏覽器中輸入，瀏覽器與服務器對話，它與數據庫對話。基本上，把所有這些都拼接在一起，就是一個痕跡。
日誌是由這些系統中的任何參與者產生的任何事件。從 "一個客户這樣做 "到 "數據庫出錯 "的任何事情，你把它記錄在某個地方。
它們曾經是非常不同的類別。對於度量，公司會購買一個監控工具，對於痕跡，則會購買APM工具，對於日誌是日誌管理工具。所有這些不同的東西都是脱節的，沒有相互交流。我們創業的主要原因之一就是要在不同團隊之間架起橋樑，打破孤島。如果這些東西分開，對我們來説是沒有意義的。事實證明，問題不會單獨存在於某一個邊界內，你不能説，有很多問題，但這不在你的範圍內，你就不去解決。當你發現一個問題時，實際上可能需要跨越邊界去解決，所以整合一切是有意義的。
Matt：“Datadog平台和後台”是如何工作的？Datadog是一個大型數據庫麼？你是從一堆不同的來源中攝取大量的數據麼？
Olivier：我們部署了各種各樣的採集器，所有的採集器都是開源的。所以客户要部署代理、庫和API，我們在雲端抓取他們的賬户和類似的東西。我們會以各種方式收集數據，然後把所有的數據發送到我們的集中式服務：你可以把它想象成一個非常大的數據庫，它要對不同的數據類型進行處理，而這些不同類型的數據會被存儲在不同的數據存儲中。我們有適合超大量日誌事件或時間序列的數據存儲。(Matt：度量是數字，日誌是非結構化數據？)是的，沒錯......而痕跡必須把所有的東西拼接在一起——有大量的元數據把所有的東西聯繫在一起。
在我們這一端，我們有數據庫，它把所有這些不同的數據存儲，數據庫有一個非常具體的數據模型，通過使用標籤把所有的東西聯繫起來。所以我們不需要提前建立任何模型。我們記錄正在發生的事情，然後把數據模型抽象出來。
Matt：那是專有的吧？（Olivier：是的）而且我瞭解到，你們其實並沒有使用很多第三方的東西，無論是其他產品還是開源工具，是這樣嗎？
Olivier：當我們建立一個新的系統，增加一個數據類型的時候，我們通常會從一些現成的、開源的東西開始。在小規模的時候，這樣的方式是可行的；隨着我們的發展，管理越來越多的數據，我們看到它在很多方面不適合我們的規模。當我們對用例以及數據的形狀和速度有了更好的理解，我們開始建立自己的東西，我們已經對基礎數據源進行了5-6次的迭代。
Matt：讓大家感受一下，我們説的是什麼樣的數據量？
Olivier：我們説的是每天10萬億條記錄，而且所有的東西都需要被持久化，都需要被保存。
Matt：對於這一點，什麼是實時？大概有一大塊會進入冷庫？
Olivier：是的。所有的東西都是實時的，都必須是在進行中的，並且是實時可見和容易理解的。實時性的約束相當高，因為我們的任務是告訴客户他們的業務還在運行，所以如果我們需要一個小時才能注意到，那就會出問題，我們有硬性的實際時間約束。我們運行的方式是：把所有的數據，基本上是過去24小時的數據保存在內存中，所以它可以非常快速地被訪問。隨着時間的推移，我們將不具有時效的數據存到各種形式的更冷和更便宜的存儲。
Matt：你們這種橫向擴張策略非常有趣。你從我們談到的東西開始—度量、痕跡和日誌。我猜日誌是通過收購的，然後你又擴展到其他的東西，比如最近的合成和其他東西。你是如何考慮這些橫向擴展的，你目前涵蓋了什麼，你計劃涵蓋什麼？
Olivier：在很長一段時間裏，我們只有一個產品，就是做基礎設施監控，即度量；我們沒有痕跡，沒有日誌。在公司成立的前幾年，我們開發了這個產品，並確保它有銷路。我們從一開始的願景就是要在不同類型的團隊和不同的孤島之間架起橋樑，當我們想增加其他的功能時，我們要確保客户也會喜歡和使用它們，我們能銷得出去。我們的看法是，有一些客户需要的功能還是分裂的，我們希望繼續整合它們。
你提到了合成。合成，對於不關注這個行業的人來説，基本上是模擬用户行為，比如説刺激用户點擊你的應用，或者模擬API調用，不斷驗證一切是否都能正常工作，即使用户還沒有使用。它本身不一定超級有趣，它往往有點項目化，而且它的流失率有點高，但作為我們提供的更廣泛平台的一部分，它是有意義的。當你有一個更廣泛的平台時，流失率就會消失。
Matt：從產品開發的角度來看，我很好奇—對於這些孤島中的每一個需求，至少最初你可能不會在市場上找到滿足它們的對標產品，沒有很多的反饋，你如何判斷是否該針對某個需求開發產品，並加入到你整個產品套件的一部分？
Olivier：這其實是非常重要的一點，也就是我們如何定義這些產品的成功。我們其實並不是為了擁有最多的功能，也不是為了成為銷售RFP的佼佼者，就像有人建立了一個矩陣，發現77個需求，你努力去滿足所有需求。這樣做的問題是，你最終得到的產品是超級複雜的，用户體驗也不會好。
我們定義這些產品成功的方式是，我們希望在客户那裏得到儘可能廣泛的部署和採用。回到我們希望解決的問題，我們希望彌合團隊之間的差距，讓所有的東西都在同一頁面上。這意味着我們需要人們真正使用我們的產品，如果買了產品的人，只有一部分在使用，另一個團隊的人沒有使用，我們就沒有達成目的。對於所有這些產品，我們都要把它們打造成團隊中的每個人都能用，都喜歡用，然後我們不斷增加功能，在這之後保持差異化。
Matt：讓我們來談談機器學習。你們管理着是大量的數據，顯然能夠找到模式是超級重要的，從我讀到的文章和之前的談話中，感覺你們對機器學習有一個非常深思熟慮和謹慎的方法。也許我們可以從Watch dog和它的功能開始聊一聊？
Olivier：是的，我們有一個叫Watch dog的產品，它的功能是自動觀察我們客户的基礎設施/應用，而不需要客户指向具體的東西，它會展示出異常情況和一些客户應該知道的行為。
我們對一般機器學習的立場是，我們所做的事情人工智能是很難獨立去做的，因為通用的情況是非常難解決的。我們談到了機器學習對於NLP的促進，以及類似的事情—只要是學過一年的人都能説懂NLP，但是對於我們解決的那種問題，需要一個博士團隊，花上幾個小時的時間，以及大量的論證，才能試圖找出一個問題中到底發生了什麼。所以解決一般的使用案例其實真的很難，而且客户對你的耐心其實是有限的。當客户第一次使用你的產品，如果有連續兩次不夠好用，或出現問題，他們就可能拋棄你的產品。
所以我們一直在構建它的方式是：我們擁有所有的數據，我們為客户解決所有的交易型使用場景。隨着時間的推移，我們不斷地在這些數據上迭代所有的這些算法，以找出我們實際上可以有比較大的信心來解決程序空間的那些部分。這樣我們就會把東西放在客户面前，就不會是垃圾。
Datadog如何從創業公司變成巨頭？
Matt：我想換個角度，可以談談你們怎樣把一家小小的創業公司打造成行業巨頭，這裏有什麼經驗和教訓。例如從2010-2011年説起，你們在研發模式下工作了多久？你們是馬上開始與客户合作，還是先低頭開發？
Olivier：我們最初的一年都處於“缺乏資金，艱難生存”的模式下。公司在這段時間融資困難，因為當時紐約懂得雲計算的投資人不是很多，當我們去西海岸找投資時，他們卻問我們為什麼不把公司設在硅谷。我們會説，這樣做的好處是，我們不會被誘惑，會堅持我們一開始就確定好的願景和目標。我們會花盡可能多的時間與客户在一起，瞭解他們的需求，確保我們真正解決了他們的問題。
Matt：這些最初的客户中，對於大公司和小公司，你們是如果做選擇的？
Matt：你們早期的團隊是什麼樣的？是不是大部分都是工程師？
Olivier：是的，都是工程師。
Matt：你還記得你們有多少人嗎，在2011、2012年？
Olivier：在很長一段時間裏，我們的團隊只有7個人。工程團隊中有一個人是產品人員，但他同時也是工程師。他真的喜歡花時間和客户在一起，而不只是花時間在鍵盤上，我認為這是一個非常重要的特質。很多創始人問我："我應該什麼時候僱傭第一個銷售人員？"我的答案是一開始不需要直接僱傭銷售人員，因為你最初需要做的工作不是銷售，而是和客户相處。那麼你要對自己誠實，想清楚，即使是作為一個創始人，你喜歡和客户相處嗎？你是喜歡在電腦上打造產品，在電腦上解決問題，還是喜歡和人打電話，或者在客户的辦公室裏？因此你需要一個專職的人，他要整天和客户在一起，而這個人既需要是銷售方面的高手，又需要懂產品，會做產品。這就是關鍵，你要真正瞭解你在打造什麼，為誰打造，它有多大的價值，然後才可能在某些時候把它賣出去。
Matt：你們是什麼時候真正僱傭了第一個銷售人員？
Olivier：我們在團隊接近30人時僱傭第一個專職銷售人員。
Matt：觸發因素是什麼？你覺得你有了一些感覺是可重複的過程？
Olivier：是的，我們開始有了不少的客户，我們希望有專人跟進這些客户，而且不用整個團隊為了搞客户亂成一團。那個時候我們已經把產品打造好了，知道自己在賣什麼，賣給誰，客户如何用它來部署，客户前六個月的使用情況是什麼樣的，我們知道如何把它推出去。我覺得當你僱傭一個銷售團隊的時候，你需要把這些都準備好，否則銷售團隊是不會幫你想辦法的，你還是需要自己去做。
Matt：客户是從哪裏來的？
Olivier：其實我們很早就決定要確保客户在試圖瞭解DevOps和雲遷移的時候能夠找到我們，這是我們切入市場的大趨勢。好消息是，每個人都是DevOps和雲的新手，每個人都必須學習它，你要通過兩種方式來學習: 通過參加會議和通過閲讀特定主題的在線內容。所以很早的時候，我們就開始撰寫和打造這些方面的內容，我們也開始去參加會議。在早期，我們不需要去大的展會，就參加一些中小型會議。在DevOps界有一個叫DevOps Days的活動。
贊助這些活動非常便宜，第一次我們付了大概2000美元，在那裏有一個小攤位。包括我在內的核心團隊親自參展，團隊裏還包括我的聯合創始人和資深工程師。我們用筆記本電腦做展示——這是一種很好的方式，可以讓我們走到客户面前，獲得一些真實的反饋，看看當你展示所有東西時，他們的反應如何。這是一種能夠讓客户瞭解你，並且獲得初始客户的有效方式。
Matt：誰來寫這些專業內容？我熟悉一些公司，資深工程師會每季度寫一篇博文。你們有這樣的正式流程嗎？
Olivier：是的。我們為此經歷了一些試驗和錯誤。工程師的創作並不是一直都有持續性，大多數人一開始都對做這件事的想法都超級興奮，但後來大多數人其實就疲勞了。工程師花了好幾天時間去憋一篇文章，但什麼也沒寫出來。這樣既會讓這些工程師的生產力受影響，他們自己也會感覺很糟糕。有些人喜歡寫作，而且寫得超級好，但你不會提前知道他們是誰。
Matt：有意思。讓我們來談談進入市場的問題。你們有免費的試用版本嗎？
Olivier：我們有一個免費版本， 基本上如果你的服務器少於五台，你可以免費獲得我們的基礎設施。實際上我們沒有免費增值的產品，因為沒有從這上面進行追加銷售的動作。我們是做一個基礎設施監控產品，所以你需要部署我們，否則沒有意義。如果你有五個以上的服務器，你就需要付費。我們有一個免費的試用版本，藉助這個免費版本，客户知道如何從頭開始使用我們的產品，這也是我們如何自上而下地獲得外部的客户。
Matt：這是一個自下而上還是自上而下的銷售模式？你們是找實際的開發人員和運營人員，然後再向上銷售，還是去找CIO？
Olivier：自下而上,即使是在大企業中也是這樣。在大企業裏，我們往往從CIO開始，然後CIO把它分給團隊，然後我們自下而上。最後我們再回到CIO那裏，拿着訂單表和賬單去談判。
Matt：那麼你是如何建立你的銷售隊伍來適應這些的？是由客户經理和SDR/BDRs、業務發展代表組合而成的嗎？
Olivier：這是相當典型的。當我們剛開始創業的時候，大型企業上雲還較為謹慎，所以沒什麼機會與超級大公司進行合作，當時我們主要向中小企業銷售。我們有一個內銷團隊，開始主要是內銷，然後過渡到大部分外銷。那個內銷團隊很典型，就是SDR和客户代表，是客户代表在做成交。我們沒有一個內部團隊在為企業團隊產生線索，我們不是這樣做的，是內部團隊在完成他們自己的交易。最近，具體來説是四、五年前，隨着大型企業也開始向雲計算遷移，我們成立了一個企業銷售團隊，向5000名員工規模的公司銷售。這是一個有點不同的模式，但基本的採用還是一樣的，還是自下而上。不管針對小公司還是大公司，產品的使用方式是一樣的，最後使用的用户也是是非常相似的。當你是一個非常大的企業的開發人員時，你不會認為自己和一個初創公司或小公司的開發人員有什麼不同。
Matt：你們有什麼針對垂直領域的策略嗎？你們是怎麼去做的？
Olivier：我們專注於那些從傳統IT轉向公有云和私有云的公司，所以已經有了一個漏斗。因為不是每家公司都在同一時間經歷這種過渡，當他們進入這種過渡期時，他們會通過尋找某些內容或參加某些會議來發出信號，所以我們可以關注這部分。但是我們做的是非常橫向的，所以每個行業的每個公司都可能需要它。一開始的公司大多是線上業務量大的，例如媒體、電商、遊戲等。現在我們的客户已經到了每個行業都有的地步：石油和天然氣公司，甚至火車公司也上了雲，用於實際的火車運營，而不僅僅是訂票網站。
Matt：在定價方面有什麼經驗教訓嗎？這是一個典型的問題，很多公司，尤其是早期階段的公司都在糾結這個問題，如果客户購買了整個套件，只是不斷向Datadog發送大量的數據，那麼如何最終不至於向客户收取太多費用？
Olivier：有幾個方面的問題。定價，首先在實際去做之前，真的很難知道你需要怎麼去定價。當我們推出第一個產品的時候，最初打算以每月12美元的價格來定價。在實施的前一天晚上，我們説 "如果我們賣15美元，它很有成效"。後來我們實際上針對同樣的產品把價格提高到18美元，所以我覺得定價方面真的有發展的空間。在定價哲學方面，我們必須是公平的，希望這個價格能讓大多數人花的起，用得起，因為我們的目標是讓客户儘可能廣泛的部署，同時讓不同的數據流和不同的團隊聯繫在一起。我們需要確保客户在買了一個模塊或功能之後，不會因為價格的問題而不繼續採用其他對他們有幫助的新功能和新模塊。
現在，因為客户向我們發送越來越多的數據，我們一直在提高定價。關於定價的最重要的事情，是確保客户有控制權，讓他們感受到自己支付的費用與他們得到的價值相一致。所以一個常見的例子就是日誌管理系統，因為機器非常擅長生成大量的數據，但不是所有的數據都是有價值的。然而直到最近，人們對日誌管理的唯一定價方式是按量購買，所以基本上你發送所有的東西都要收費。對於這一點，我們必須進行差異化，我們必須找到一種方式給客户一些靈活性，這樣他們就可以真正地説："這部分我不那麼關心，這部分我更關心，所以我要用這部分做更多的事情，併為此支付更多的費用，這部分我不會支付任何費用，或者要為它支付很少的費用"。
Datadog的CEO如何渡過創業早期的艱難時刻？
Matt：在結尾，也許你可以談談作為一個CEO的個人歷程的一些想法：一個創始人需要完成什麼，才能從最開始走到你目前的位置，然後在接下來的幾年裏，又非常需要完成什麼?你是如何擴大自己的規模的？最初你需要非常擅長寫代碼，現在你需要非常擅長與公開市場的投資者交談，你如何在這個過程中修煉內功？
Olivier：好吧，首先這都是循序漸進的 ，所以重要的永遠是下一步，這隨着時間的推移而改變。但你是對的，我的意思是你必須完成從一個工程師到一個CEO的轉變。所以我想説，創始人要發展一點自我意識，以確保你可以在你的工作中以你想要的方式進化。我是一個控制慾特別強的人，但是要想把一個公司規模化，你必須信任很多人，給他們放權，並給他們足夠的空間，否則你永遠培養不出來能打仗的將才，員工要成長為將才，是需要和公司一起成長。
對於這些反饋，我不會對每一條都採取行動，我不會對責任人下微觀的具體指令，不會對每一筆交易、每一張票據都發表意見。但這些反饋的作用是讓我保持足夠的信息量，所以我可以模式化地匹配，我可以瞭解從人們那裏問哪些問題，基本上如何全面地瞭解他們的工作，而不是微觀地管理他們。
Matt:你經歷過哪些自我懷疑的可怕時刻？
Olivier:有不少，特別是剛開始創業的時候。當你創辦一家公司的時候，你有一個浪漫的想法：你現在是自己的老闆了，你要去質疑所有這些偉大的想法。而這持續了大約三個月，至少對我們來説是三個月後，我們發現自己面對困境：我們沒有錢，沒有客户，沒有產品，當時紐約也是冬天，所以很難過。我覺得面對這種艱難時刻，你必須回到基本面，想清楚幾個問題："我們在做什麼，我們為什麼要做，我們為誰做"，確保你把這些都想清楚，做好，才能真正把公司帶着往前進。當你有了產品，有了一些現金流，有了一些客户，其實公司就可以維持下去，但是要達成這些比想象中艱難。最初我們在融資方面很糟糕，我飛到西海岸去見各種各樣的投資人，但是在某一天，我同一天內被拒絕了四次，就會想 "我需要給我的聯合創始人打電話，告訴他一切都挺糟糕"。
Matt：你覺得為什麼當時你會融資艱難？是因為你沒有很好地展示願景，還是願景不夠激動人心，還是人們沒有明白？
Olivier：我覺得我並沒有真正理解對方在尋找什麼，以及如何以這種方式呈現。我基本上不知道投資那邊的世界是如何運作的，這是我必須隨着時間學習的。在創業公司的頭兩年，作為CEO，你必須兼任首席融資官，你的第一要務是確保公司不會倒閉，這意味着你需要確保融到足夠公司在一段較長時間內存活的錢。這是我在創業初期最深的感受和學到的東西。
本文由阿爾法公社綜合整理自投資人Matt Turck的個人博客，內容為投資人與Datadog創始人Olivier的對談實錄。