2021聯商網大會首日嘉賓觀點彙總
4月8日，為期兩天的“2021年聯商網大會暨致敬中國零售20年慶典”在杭州雷迪森鉑麗大飯店隆重啓幕。本屆大會以“榮光與夢想”為主題，零售精英、商業大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，以高屋建瓴之勢，把脈時代課題，薪火相傳二十載，繼往開來啓新程。
會上，嘉賓們分享了自己對零售20年的理解和看法，深度剖析了當前零售行業環境。彈指一揮間，聯商網與中國零售共同走到了下一個20年的關頭。聯商網是見證者，也給予着最忠實的鼓與呼。我們不是專業的零售人，但是聯商人一定是零售服務精神的踐行者。人生難得20年，但是再一個20年又如何，再幾個20年又如何，人生一輩子，最終都需要在這個世界上做一點事情，為自己做事情是回報，為別人做事情是福報。能做聯商網，能為大家做點事，能為行業做點事，是我們全體聯商人的福報。凡是過往，皆為序章。未來的聯商網的發展策略是將從中國零售業網絡媒體進化為中國零售業綜合服務商。我們希望開放聯合，願意和行業的優質服務機構合作，共同做大做強；我們希望加強投資，助力中國波瀾壯闊的零售消費市場。我們也將更加開放，將邀請更多的投資人和合夥人共創共享聯商網的事業。當下，零售業正處在深度的變革期，消費者快速變化，市場環境面臨不確定性，企業外部環境和內部管理都面臨着諸多挑戰。未來零售行業一定會出現日新月異的變化，新業態層出不窮，新模式不斷迭代，新應用飛速進步，新企業大批湧現，未來行業會發展成什麼樣子，我們可以想象和預測。郭戈平相信隨消費者而變仍然是零售業不變的根本。只要我們在堅持這個根本的基礎上，積極擁抱變化，不斷創新迭代，相信零售業必將出現新的增長曲線。有人説，不做大的企業，要做偉大的企業，這也是百年企業的根髓所在，相信中國的零售業中也能產生百年企業。百聯股份在組織能力、體系能力和數字能力基礎上，通過數據與資本雙輪驅動來實現3+1模式發展，所謂3+1，第一是百貨，但是在百貨上我們更聚焦是未來百貨轉型一店一策。第二個是購物中心發展，目前我們有22家購物中心，未來我們的發展會更聚焦在社區購物中心這條產品線，以拓展長三角為主要的發展區域。第三個就是奧萊全拓展，明年將有9家奧萊在全國發展。此外百聯也在佈局時尚產業鏈孵化，利用渠道優勢和資本優勢，主要聚焦國內原創設計師，目前應該有將近400家，為他們提供更好直接面向市場平台幫助他們成長，同時也納入商業生態板塊助力百聯股份更多差異化的商品。今天的主題是“榮光與夢想”，我覺得一切過往都是序章。但是當下行業，尤其是快消品行業已經走到了十字路口，經過20年甚至30年高速發展的時候，甚至已經到了一個生死存亡的至暗時刻。我覺得有兩點特別重要。第一點，受到這種不公正、不公平對待的時候，要利用法律規則；第二點，零售行業要堅持長期主義。如果零售行業被顛覆，整個社會底層生態系統都會被顛覆掉。我們希望大家在不同場合都來呼籲，這個行業需要一個公平競爭環境，需要國家強力的干預這個市場，讓不正當競爭環境變成過街老鼠。零售行業進入了一個新時代，迎來了新的發展格局。大家説要堅守，要愛員工、愛顧客，我也覺得這個事需要繼續做，這是長期主義。但在堅持長期主義的同時，當下也不容忽視——你愛顧客，顧客不愛你，他跑了。我們需要明白的是現在的年輕顧客在哪兒才能獲得？他們追求的是什麼？“堅守”是為了保存量，“轉型”是為了搶增量。在數字化時代，從舊時代走來的零售企業不可避免地遭遇陣痛，陣痛的根本原因在於我們原來的商業模式、組織模型，已經無法解決現在的問題了。我們原來的組織力、組織模式遭到了新模式的衝擊，如何解決這些問題，我得知道數字化是怎麼回事。零售企業要積極擁抱數智化，以顧客為中心做的兩個“變”：改變原來的商業模式、組織模式，轉型新商業模式，新組織模式。總的來説，全球蛙是一家超市數智化轉型平台，利用數智化方式幫助區域超市在營銷、採購以及管理方面降本提效。我們是中心化平台的“造反派”，是區域超市數智化轉型的“解放軍”。不少品牌為什麼在線下零售遇到挑戰時還能夠一枝獨秀，有海量的客流？我的解讀它們是提供了極致體驗，過去的流量規則中，流量分配基於位置。電商崛起後，平台即流量。但在今天，線上線下的流量分佈規則又發生改變，心智即流量。今天的流量是透明的，明碼標價，心智即流量入口。對於線下零售商來説，就是如何去打造超級體驗。經濟週期性永遠存在，沒有人能夠對抗週期，那些能夠長期活着的企業，會越來越偉大。對於百貨、購物中心和大型商超來講，在品類持續優化的同時，可以把市場上已有的業態和體驗進行疊加。存量的疊加帶來的創新，比從無到有形成一個新業態風險要小很多，效果更直接。今天的零售人永遠不排斥創新，永遠不怕辛苦，但怕的是沒方向，怕的是找不到方向。但我覺得方向是非常清晰的，我們還有很多優秀的企業做的更好。世界上不缺乏美，只缺乏發現美的眼光，世界上不缺乏路，只缺乏走路的人。沒有什麼正確和錯誤的選擇，我們只是把當年的選擇變正確而，這句話我覺得特別激勵零售人。只有做到四個滿意才能讓整個行業對我們有一定的認可，第一是投資者滿意，第二是讓地產老闆滿意，第三讓合作伙伴滿意，最後是讓消費者滿意。作為一個運營公司如果做不到四個滿意，是沒有辦法在這個行業存活的。對於一個輕資產公司來講，產品是非常重要的，因為產品不能只具備唯一性，如果具備唯一性，也就意味着能給別人服務的東西就少了，所以產品是需要創新和多樣性的。不管是做超市，還是做百貨，不管原來是線上還是線下，技術就是最核心的。數字化是現在所有商業都追求的，但是完全融合是非常不容易的。購物中心新運營增量中佔比非常大的是私域流量運營,私域社羣+會員到店，再加上到店電商是整個核心私域流量運營鏈條。最近十年是碰撞反思沉澱的十年，新零售和舊零售的碰撞，線上和線下的碰撞，流量和來店數的碰撞，共享與租賃的碰撞，太多的碰撞，在這個過程中，傳統零售失去了方向。貝索斯説，我經常被問到一個問題：未來十年會有什麼樣的變化？但很少被問到未來十年什麼是不變的？我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。我們老説未來會怎麼變，就沒想到未來有哪些不會變，零售的目標不會變，滿足消費者的需求，零售的根本不會變。在這兩個不變的前提下，我們要制定戰略，要確定方向。總結一下要做4個：堅守主業、堅守區域、堅守商品力、堅守服務。新消費不一定等於新國貨，尤其新國貨也不一定等於中國風，消費升級是關於價值而不是價格。當下的新國貨品牌真正能夠做到價值取勝，而不是隻PK價格。每一個新國貨們一定會去思考，流量源第一桶金在哪裏，並不是想象中簡單在天貓開一個店，在街邊開一個線下店，就能夠創造流量源。但是它們幾乎都會做一件事：看到一個增長點就全力猛攻。而砸錢買流量錢可以做出品牌知名度，但品牌知名度不等於品牌好感度，同時不等於品牌忠誠度，更不等於購買意願。品牌力是情緒分子的積累，消費者每次對應一個品牌，中間的每一個過程每一個體驗，其實都記在腦子裏面，就像一個很細微的分子一樣，一直慢慢沉澱在你心裏面，所以不要認為品牌力是用廣告就能砸出來的，品牌力很重要的一個因子就是時間的沉澱。而消費者效忠的從來不是品牌，消費者效忠的是他自己。我們大部分業績反倒不是被互聯網收割，而是線下收割線上，實際上線上有大量低成本流量，線下抓緊收割。
我覺得所謂的O2O和新零售都不全面，最近我在研究這個模式，OMO，就是線上摸着線下。
雖然我也在做數字化，我堅定數字化是術不是道，道一定是商業的本質，本質我認為就是品牌力。
Z世代對自己的生活有構築的場景，他們是暢想生活的，通過自我認知構築自己的獨特標籤，形成成就感。如何讓他認同價值、讓他選擇你，這是我們每個零售商業人要努力的。基於對這些消費行為的理解，有三個領域是傳統線下商業可以跟時代產生關聯的領域：一，潮玩。去年資本市場的爆發式增長或者青睞，讓我們看到潮玩領域已經是線下零售當中坪效最高的產業。二，電競。去年融創投資了重慶AG戰隊，一個戰隊給文旅城帶來的客流流量遠超大家想象。因為今天年輕人社交主要平台就是手機，手機主要載體就是電競。三，電音。它是很多年輕人減壓和社交非常重要的線下場景平台。同時，要緊抓五感青年。即有見識、有內涵、有堅定價值觀，不會受太多外界環境影響而變化。同時，一定是有生活態度、有自己認知的社交圈子和喜歡的品牌，他們的生活是充滿趣味的，並且有活力走出宅的家門，進入線下場景，針對這五種社交屬性標籤的消費者羣體創造相關的線下場景。現在大家都在構建私域流量這個事情，站在騰訊角度我們會提供非常多私域工具，包括私域運營工具。我們要做的就是，對內讓信息流轉效率提升，對外連接更多消費者。並且這個連接不同於小程序，不同於公眾號訂閲式的連接，而是一個一對一的好友關係連接，是一個最底層的連接。從消費互聯網轉變成產業互聯網，或者説是一個躍升。對內，通過管理要效率，用最少錢、最少人幹最多的事。對外，向市場要增長，恨不得所有的客户都是你的客户，對於互聯網公司和對於零售企業都是這樣。對外經營怎麼用企業微信。其實對外經營就是這四個環節。三、智慧成交。所有商業活動，所有商業溝通最終是為了成交。四、智慧管理。線下有門店時候，身為董事長也會動不動尋店，去一線看一看，看看下屬有沒有認真執行你的計劃和你的思想。現在已經有越來越多品牌都在使用企業微信，企業微信也是一個非常安全的產品。微信已經誕生了十年，已經是每一個人的必須品，並且微信沒有暴露出任何安全泄漏的風險，滿足了所有國內外安全合規的要求。首先了解整個零售企業在發展過程中至關重要的一個東西——信息化、數字化、智能化。首先是信息化，ERP管理系統是信息化從概念到落地的重要載體，同樣用工人數前提下哪家信息化標準程度越高，管理效率也就會越高，所以商超企業在信息化建立的那一刻，它的優勢就慢慢出來了。第二是數字化，所有商家可以針對這些數據給消費者提供更好的服務。最後就是智能化，即企業全面擁抱AI。通過海量數據配合計算機算力，最終讓運營變成自動化和智能化的過程。企業標準是死東西，國際背書是死東西，但是生態背書裏藏着萬億的市場。零售行業沒有至暗時候，現在是天沒亮。作為一個食品企業，或者叫零售食品企業、生鮮食品企業，光動嘴，講理念，講技術是不夠的。坐着不是堅持，蹲馬步才是堅持。不是大企業才有供應鏈，元初在20年前做的就是柔性供應鏈，到今天還是生機勃發。用一個時髦詞，柔性供應鏈匹配就是一個劇變需求，年輕人的需求，95後的需求。對於零售，現在有很多平台、拼團，各種概念覺得都是技術。技術就是技術，食品就是食品，消費者有時更多是關注買到便宜的東西，買到實在的東西，消費者擁有用最少錢買到最好品質商品的至高無上的權利。元初很關注技術，我們把技術理解成槓桿，重點打造中台。小流順勢，積淌終為江海，小企業有柔性供應鏈機會，也有機會在新時代，把食品，把零售做成一個江河大海。我是零售中的另類，只是低頭做事的，不是抬頭看路的，我只會做事。現在做超市終端零售公司老闆不懂業務，不會做業務，很難熬過冬天。前段時間有同行指出這句話，深有感觸。要把賣菜賣出使命感，賣出神聖感。我認為這句話還不完整，應該要加一句——要把實體零售作出儀式感，沒有儀式根本達不到神聖與使命。迴歸零售本質，完善商品供應鏈；關於迴歸零售本質，我認為就是為消費者做好最後一道防火牆，為消費者提供高性價比的商品，不要把有限的資金投入到無需的裝潢、設備、道具等上面。我的性格是堅守和創新，也就是變與不變，變的是什麼？不變的是什麼？其實商品一件件的賣、顧客一個個的服務，24年沒有改變過。但銷售渠道、銷售方式、服務方式、顧客購買方式，這些確實發生了很大的變化。我做了八年電商，截止目前沒有發現哪一個業態比社區團購這個模型更合適。它太適合我們了，實體店就是顧客自己到店，網上商城就是送貨上門，拼團秒殺。誰説社區團購必須是明天提？今天買今天提就不能夠在90分鐘之內？我們能做到，能做到顧客下單90分鐘之內就提貨，這確實是社區團購必須做的事。做社區團購是在做實體零售店負責人的責任和使命，如果不做到，團隊沒有技術，一定沒有未來。我們特色商業做的特別早，整個標準型購物中心還非常高光的時候，我們就已經開始開始做特色商業。從商業20多年時間來看，我們堅信商業和文化、建築，以及場景的結合是非常重要的。這也是為什麼我們這麼多年堅持做特色商業。商業融合跟昇華從商業邏輯來看，其實真正體現的還是生活方式。目前並不是其他東西在變，而是生活方式在變，只要在座所有商業人，所有去從事商業場所都是圍繞生活方式去延展，去呈現的話，我覺得這個商業一定可以做好。做商業地產實則是做一個空間的運營——如何在這個空間裏面讓我們的品牌主能夠最大幅度符合消費者的需求，讓消費者去喜愛。從我們所從事的購物中心行業來講，過去一代是步行街+百貨，後期出現了大賣場。但隨着社會經濟的發展，收入水平提高，接着出現了商業綜合體。以龍頭企業來講，它們現在已經做到了第五代廣場。但可以發現，其實它僅僅是從建築形態上迭代了五代，要講到迭代昇華，更重要的是在內容、運營邏輯及理念是否有得到迭代和升級。升級迭代更重要的是內容和經營理念升級迭代，重在思想。對於外在的形式，即便你的建築做的花裏胡哨，它也是不完整的。我們做大部分都是購物中心，我和團隊並沒有把每一個項目理解為一種業態，而是更多把它理解為平台。這個平台裏面有主力超市，有電影院，有多種業態。除了違法亂紀事情不能做，這個地方只有一個核心任務，我們把人吸引過來。我們在經營商業體時候，經營理念就一句話，把每一個商業項目品味、趣味、實惠三位一體融合在一起。商業的昇華某種程度是要超脱商業的概念，體現社會的價值。當你做到社會價值不求回報的時候，反而能取得更大的回報。當下的Z世代，他們的信息非常扁平化。在現在這種信息大流通時代，我們基本上已經不存在信息差異了。但是，這種信息大爆炸時代也會讓Z世代的注意力不夠集中，對某一個事情聚焦程度不夠高的。因此，我們首先能夠想到的是，在空間形象上要不斷做昇華。能夠在每一年推出一些新的形象，能夠在他們逛到我們店時候看到，無論是KKV調色師，都始終能夠帶給他們一些不同的感受；在產品邏輯上，我們也不斷在做昇華。我們希望打造的平台能夠讓更多優秀的產品在我們店鋪裏能擁有更好的曝光機會，所以在供應鏈這個環節，我們也不斷在昇華，不斷提升供應鏈寬度和深度；在渠道佈局上，我們也會有自己昇華的地方，這個昇華是指我們在渠道佈局上並不侷限於很多品牌過往傳統的一些打法。我們現階段在全國採用合夥人模式推進全國渠道，佈局過程當中，我們也不侷限於一定要先布一線，再布二線，然後再下沉到三線，四線，而是同時去做佈局。零售企業的發展，有三點要注意。第一，質量控制。創新東西很多，發展的很快。我感覺在高速發展的時候必須控制企業的質量。企業要有生命力，要做強，必須要有質量控制。第二，成本控制。企業發展速度很重要，創新很重要，昇華更重要。控制成本，用最低的投入得到最大的效益。單純講速度不講效益，帶來的後果是經不起大風大浪，大浪一吹就垮。第三，企業的發展要穩。真正要成為一個上市公司，不是越大越好，還要看各項指標情況，各方面都是要紮實，沒有虛誇。零售要往下走，首先，必須多研究一下消費者，哪些喜歡，哪些不喜歡，少琢磨一些供應商；第二，好好研究商品，他要給誰，怎麼賣出去；第三，我們要輕資產重現金。國內零售環境確實是非常的殘酷，要做到百年老店，除了消費者、商品、供應商之外，我覺得要輕資產重現金，一定要手裏現金儘可能掌握多一些。我們前十年一些企業家有幾個特質，一個是誠信，一個勤奮，還有一個務實。我們非常好學，我們的零售起步都是從學習開始。從傳統零售轉型到超市的時候，當時我們開出來的超市還是保留原來傳統商業零售模式。三分之一面積拿出來做零售，還是櫃枱銷售，三分之二面積做超市。現在信息化程度非常高，超級市場包括商業形態的配套服務供應商很多，但是，當時我們是沒有的，所有貨品進出等等都是靠手工來做賬，手工開票。通過十年我們超級市場都在進步，我們也在進步，標準化。一年開那麼多店靠什麼？靠標準化，靠模塊，靠標準，這樣就不會亂。從傳統零售走到現在，以移動互聯網為基礎，走到如今在線化、數據化和智能化。這樣一步一步發展過來，各種形態都有。最後，我借用梁啓超一句話結束今天的對話，人生要做有意思的事情，有意思事情是什麼呢？就是有趣的事情。人生有趣的事情有哪些呢？第一，辛勤的勞作；第二，玩遊戲；第三，藝術；第四，學術。當你線下流量、線下留客很少，外租區招商盈利模式也存在挑戰，如果説要真正改造大潤發，我認為數字化不是根本，是手段。未來零售店一定是有顧客體驗，一定要想辦法讓年輕人進來。顧客往線上購物的行為和心智的改變，趨勢是不可逆的。不要想説，以後年輕人都會到線下去的，年輕人已經養成線上購物的習慣。問題是説你要不要放棄這個市場？所以現在我想説，線下客流在下降，怎麼辦？這是為什麼2012年我決定轉型的原因，我認為一定要滿足線上顧客購物需求，所以毅然決然轉型了。我們一直探討連鎖店或者連鎖大賣場成功關鍵要素是什麼？內部自己總結，一個是品質，一個價格，一個是服務，一個是效率，我們做的是一個回頭客，顧客滿意最重要，顧客如果對品質不滿意，下次不會再來了，所以我們把品質放在第一位。品質決定顧客還會來不來。什麼叫價格？價格是決定顧客買不買，定價合適或者是性價比高，顧客會買。服務是什麼概念？決定顧客買不買，或者來不來。效率是決定你還在不在，沒效率零售公司一定不存在的。如果沒有效率我們就不存在這個行業，所以我説品質價格服務效率是成功關鍵。在我看來，今天大潤發是大賣場，未來大潤發一定不是大賣場，也不是會員店，也不是折扣店。我知道它不是什麼，但是我不知道它是什麼，所以我們在摸索。我們在想的事情是一定要創造客户到店的理由，我們現在做的就幾件事情，第一個事情調整商品結構，希望線下商品更多聚焦在線上無法取代的類目。大潤發跟阿里巴巴一定會產生化學反應，有了阿里巴巴的大潤發會不一樣，我同樣覺得有了大潤發的阿里巴巴也會不一樣。首先要讓大潤發更加獨立，只有獨立才能富起來。我們一定要有更好的門店，更好的用户運營，在這個基礎上我們跟阿里才能夠產生化學反應。線上是為我們買時間，但最終大潤發重新啓航，我覺得還要走多業態全渠道，我們現在已經啓動了中潤髮的項目，去年有幾家店模式已經跑通了。我認為越難的事情越值得做，所以要摸索這個模式，背靠大潤發可能是小潤髮會成功的關鍵，最後是多渠道。我們模式基本上跑通了，對於我來講，未來用户增長帶來業績增長，我們還會持續擴大B2B跟B2C業務。