一、李想是誰？
湖畔大學五屆學員，“80後”創業者代表人物，創辦過泡泡網、汽車之家，目前是“理想汽車”創始人及CEO。
如下是李想在湖畔大學“春耕會”辯論賽上關於“持續擴張”的觀點。
二、理想汽車正處在一個什麼樣的市場？
理想汽車成立5年，和蔚來、小鵬等被稱為中國新能源汽車的“造車新勢力”。
理想汽車的第一款產品“理想ONE”是一款增程式智能電動車，主打有娃的家庭用户羣體。2019年12月首批“理想ONE”汽車下線交付，至2020年6月，累計交付10000輛。
在目前國內汽車市場，燃油車、新能源車並存，新能源車中純電動、混動、增程式電動等解決方案並存，電動車的電池解決方案，又是三元鋰電池和磷酸鐵鋰電池並存，磷酸鐵鋰電池又有了“刀片電池”的新解決方案……這是個跑馬圈地的“戰國時代”。
未來，“自動駕駛“是公認的趨勢，自動駕駛技術需要大量的行車數據和道路數據來哺餵，誰擁有最多的智能汽車市場佔有率、有效數據，誰就可能成為行業老大。
但有着市場、用户優勢，並憑藉於此長出多家互聯網巨頭的中國，在汽車這個市場上對海外品牌相當開放。特斯拉大舉進駐中國，讓本就激烈的戰局多了一位強勁的對手。
所以，無論是眼下羣雄逐鹿的新能源車，還是未來的無人駕駛汽車，到底誰能勝出——是傳統品牌車企、是自帶光環的特斯拉，還是對數據有更深理解的造車新勢力們，棋局未定，瞬息萬變。
正式訪談：
01、如何看待不確定性
湖畔大學：你怎麼看待新能源汽車行業當下的不確定性？
李想：我覺得疫情、暫時的經濟下滑等，是小的不確定性。我們還是要看到這裏面長期的確定性是什麼。
新能源汽車行業，核心有三個確定性的東西是我們要去改變的，它是問題，這些問題會持續存在，你改變的程度越高，就越有價值。
第一個是充電，這是在中國或者在美國以外的市場長期解決不了的。
第二個是，我們有沒有辦法把車覆蓋到更多的人羣，能不能進入到10-50萬佔據銷量80%的主流人羣當中去。要做到這一步，一是要把成本真正壓下來，二是要把智能化、自動駕駛、電驅動這些東西做到更普及，好的科技，好的技術應該讓更多人去使用。
第三個，接下來，傳統的一級供應商可能沒有辦法滿足我們之後技術的發展，所以自動駕駛、算力平台，包括整個的智能座艙就全要開始自研了。
這跟PC廠商變成智能手機廠商有點類似，PC廠商把供應鏈做好以後攢起來就行，智能手機廠商從硬件到系統、雲服務、安全、賬號都要自己來做，能力要求不一樣，價值也就完全不一樣。
我覺得這三個是接下來五年不變的，每一個往前進步了，汽車銷量就會持續提升。
02、當下業務，持續擴張or優先盈利？
湖畔大學：“春耕會”辯論賽上，你的立場是“持續擴張”，現實中理想汽車也是擴張策略麼？
李想：我們正好在一個轉折點上，面臨着從0到1向從1到10的轉變。
我們之前的時間都在研發，正式銷售才幾個月。從0到1的時候，你會小心翼翼地驗證模型，用最小的產品驗證整個商業閉環，不會輕易去擴張。
春節整理戰略時，我們很清晰地發現必須要擴張，疫情帶來的影響不大，而我們所處的市場、行業決定了一定要擴張。
湖畔大學：擴張是指擴張什麼？
李想：比如，我們原計劃今年線下汽車門店數量新開20家，這個時候我們發現一個問題，在新車交付後客户滿意程度很高的情況下，20家店意味着把“圈地”機會給到了競爭對手。所以策略調整以後，我們今年的開店數量，從全年開20家，改為全年開60家店，這個是渠道的擴張。
另一個是重大核心技術的佈局。比如，公司原計劃明年啓動L4自動駕駛的研發，改為今年就開始啓動，這又是一個10億規模級的投入。
湖畔大學：戰略調整的判斷依據，或擴張的必要條件是什麼？
李想：我覺得是三個層面。
第一個層面，市場真實的反饋，我們發現，一個城市有或沒有理想汽車門店，市場佔有率相差8倍，這意味着實體門店能大大提升汽車銷量，所以要進行渠道擴張。
第二，我們制定了未來五年的戰略，根據戰略來反推今年要達到的目標。
第三，看競爭對手會怎麼做，得把競爭的主動權拿到自己的手裏。比如，我們可以只開20家店，達到今年的原定目標，但如果對手增長是2倍，相當於你是負增長。一旦對手獲得競爭優勢，它會拿走最好的資源，供應商的資源、用户的資源、媒體的資源、渠道的資源。
湖畔大學：特斯拉在國內擴張的策略是什麼樣的？
李想：用一切手段去擴張。他們也在持續解決我剛才説的三個問題，第一去建充電樁，第二不斷降價，覆蓋更多的價格區間，第三是技術投入，電池的投入、芯片的投入。
湖畔大學：你對未來5-10年汽車市場的戰略判斷，以及跟目前擴張策略的連接是什麼？
李想：未來5-10年，自動駕駛是趨勢。自動駕駛是AI的競爭，在兩個方面，一個是車的AI，一個是道路環境的AI，這兩個全部來自於數據，AI的生產資料是數據。所以我們如何通過足夠多的車，獲得高質量的數據和高質量的訓練模型，這是未來自動駕駛競爭的根本。
我們現在賣出去的每一輛車，都帶着自動駕駛的能力，帶着自動駕駛的數據收集和訓練能力的。
03、擴張的繮繩：收支平衡、滾雪球效應
湖畔大學：擴張的限度在哪裏？
李想：不要燒錢。我們可以放棄盈利，但是要保證較高的毛利率，只要保證現金流為正，把自己所有的毛利投入到技術研發和用户服務中去。
還有一個邏輯，是我們從戰略目標到業務架構、到組織和整個財務資源的分配，都共識一點：所有“滾雪球”式的錢我們是一定要花的，“滾雪球”是高質量的擴張。
湖畔大學：怎麼理解“滾雪球”？
李想：比如，品牌變的更好是值得花錢的，更多渠道和用户服務是值得花錢的，產品和技術的研發這是值得花錢的。
其他什麼短期的促銷、降價那些，我們一分錢都不花了，這是屬於“撒雪片”的，有一單沒一單。有一些第三方快速導入的流量，我們也不花錢了，這都是短期效應。
擴張並不意味着多花錢，而是更有效地花錢。
04、擴張的另外維度：用户擴張
湖畔大學：除了戰略和產品擴張，擴張還意味着什麼？
李想：前面説充電的問題、價格覆蓋的問題，技術的問題，主要是貼合產品的擴張，另外一個維度的擴張其實是“用户的擴張”。
湖畔大學：用户關係被深耕了，這種深耕你認為是擴張？
李想：是的。這也是聽了汪建國老師在湖畔的課以後，我總結的幾個關鍵點。
新零售其實意味着和用户關係的改變，需要和用户建立關係、形成信任，通過可靠的服務形成情感連接，而這需要我們給員工提供足夠多的信息和生產資料，賦能他們去服務好用户。
過去的企業做的IT系統本質是為了監控數據和管理員工的，而新零售的系統是幫助員工去提高運營效率，幫助每一個員工成為一名經營者。
05、擴張的內功：組織和體系準備
湖畔大學：賦能員工背後，你在組織和體系上做了哪些準備？
李想：賦能員工，並不僅僅指賦能直接面對用户的銷售型員工，而是説建立一種完全不同的生產關係。
這跟我們所處的行業變化有關係。傳統的汽車企業，表面很複雜，有幾千個零部件和幾百家供應商，但後面的生產是流水線、非常穩定的。公司的管理結構，少數人做決定，多數人做執行，做雨刮器的和剎車片的，甚至都不需要互相交流。
今天不一樣，汽車的靈魂是軟件系統和數據，非常難、無時無刻不在變化。沒有最好的解決方案，只有大量地協作、不斷快速進步。
這時，管理方式或生產關係的價值就在於誰能獲得最快的進步速度。
湖畔大學：這跟公司的不同階段也有關係？
李想：是的。從0到1，從1到10這是一個很大的轉變。我自己覺得，0到1一定是強管控，因為你沒有那麼多資源。驗證商業模式以後，1到10的爆發和擴張階段就嘗試從管控走向經營，讓每個人都成為經營者，自我驅動去產生效益。
這是管理上不同階段產生的變化，經營是一個更高級別的生產力，但你要有非常好的體系和系統來支撐這件事。
湖畔大學：這是你做OKR開始發揮真正有效的價值了？
李想：不僅OKR，我們有一個完整架構，核心的是連接了三個東西：
第一個是LSA，我們叫理想汽車的戰略分析系統，保證一級部門和二級部門的負責人都會去使用，可以拿這個東西來定自己的業務，定自己的團隊，定自己的預算。
第二是OKR，保證我們每天的執行是跟戰略完全聯結在一起。
第三個CFR，持續性績效溝通，我們用績效來驗證，這樣體系才能支撐。
這個架構的設計和實施，踩過無數個坑。我們後來分為3個步驟來做，一是業務架構設計，二是整個架構的數據化，三是不斷地去溝通、培訓、運營，讓大家都適應用這一套系統。這樣，從行業的認知，到戰略、到業務目標和架構，到組織到人，整個連接起來。
湖畔大學：怎麼來定義這是新的生產關係？
李想：公司裏面最核心的資源是人，人有沒有在幹對的事兒。如果這個公司的每一個人在乾重要的事情，而且他們之間是相互關聯的，信息完全透明，符合我們大的目標，整個結果就會變得完全不一樣。
所以系統的核心，是進行人、結果和重要過程相關所有資源的銜接。
湖畔大學：從管控思維走向經營思維，反映到一個企業裏，反映到一個CEO上來説，具體動作會有什麼變化？
李想：比如，原來的情況下我都是自己説了算，現在是先讓大家討論，你自己説，全是你自己説，有問題我才告訴你。具體細節和進展，都會在系統裏面自己反饋出來，不需要我來盯了，我只盯大的結果到底有沒有完成。
需要強調的是，系統並不是建好就好了，需要大量地溝通和運營。生產關係並不是由系統自動產生的，就像企業和員工的關係，員工和用户的關係，都需要一天天地經營，一天天地投入，沒有什麼捷徑，是需要付出的。大家有了認知以後會發現，這是真正最有價值、最重要的事情，也是企業持續擴張的基本功。