阿里數字化農業需要繞開的“坑”

最近，阿里巴巴召開數字農業戰略線上發佈會，讓數字化農業突然火了。

阿里發佈數字化農業一系列重大戰略佈局，從產地倉、標準化種植、採後管理、供應鏈、流通到整個生鮮水果的產業化重構願景，一石激起千層浪，引來了很多吃瓜羣眾的觀望與思考，也給當下的中國生鮮打了一針興奮劑。

阿里巴巴集團副總裁、阿里巴巴數字農業事業部總裁侯毅對於阿里數字化農業的佈局方向毋庸置疑。實際上，數字化農業在國內還是個新名詞，雖然摸索多年，每年都在優化在進步，但我們還是一個處在剛起步的階段，在農業生產過程中還是零散的分佈與使用。

目前國內數字化農業水果板塊還是以廣西雲貴川等新產地應用居多，比如廣西以柑橘類、火龍果、芒果、甘蔗等規模化種植的水果基地嘗試到了數字化帶來的優勢。

筆者多年前提出了國內生鮮產業結構處在倒三角形模型，國內的生鮮第一步要解決的是生鮮農產品的商品性；第二步才是生鮮農產品的產業結構重塑。農產品的商品性已經在最近幾年的生鮮浪潮下逐步提升完善了一大步，第二步是農產品產業結構如何重塑。

在未來3-5年，國內的生鮮零售還是處在由零售端去倒逼供應鏈與產地，零售端需求是推動整個生鮮果蔬產地端的走向與標準。在我看來，阿里·盒馬數字化農業產業結構框架沒有問題，但是產業結構的最後路徑還需整個中國生鮮零售端的共同摸索與“填坑”。

1、人才儲備

國內的生鮮零售、供應鏈、產地端整個體系處在磨合階段，好多生鮮電商的生鮮農產品的人才儲備是個很大問題。生鮮人才結構搭配、人才培訓、專業化等一系列問題困擾着生鮮零售端；專業化的採購、專業化的入庫質檢、專業化新品開發等人才需要長期培養。

在國內一個合格的生鮮採購需要至少三年的時間培養，三年的時間只是一個合格的生鮮採購。我國共有34個省級行政區域，剔除2個特別行政區還有32個生鮮產區。

一個入門級的生鮮採購一年300天跑產地，平均2天跑一個基地一年下來跑150個基地。32個省份每個省份一年跑4個基地左右，中國整個生鮮產地跑完需要將近10年時間。

3年培養一個合格的採購，5年培養一個細分品類的採購經理、10年才能培養出一個合格的採購總監或大品類的採購負責人。生鮮採購不是一般人就可以做的，跑產地接觸到各品類的生鮮，農產品在不同品類上的種植、生產等都不一樣，需要採購有一定的知識基礎或超強的學習能力。

筆者是個深耕產地端單品水果的種植者，接觸了很多渠道平台的採購，從採購員到品類採購經理再到生鮮集團採購總監、採購副總裁。一個優秀的採購具備敏鋭的觀察力與採辦力。

簡單説説基本觀察力，專業的採購在單品採購時進入基地可快速的觀察出基地管理水平，通過基本的種植管理流程與實際看見的可以決斷出這個基地生鮮品的大概真實情況。專業成熟的採購在負責的商品採購時，可以通過自己的專業快速判斷出這個生鮮品是否具備採辦要求。

新零售下的生鮮渠道在專業的人才管理與儲備上需要系統化培訓，需要專業的果蔬生鮮人去給團隊培訓；讓每個採購在專業品的採辦上充分的對這個品的種植管理有基本知識的儲備。

這個知識是採購負責採辦品的常識，這個品適宜的栽培環境、病害、蟲害、防治、修剪、打枝等等基本環節的知曉；可以避免被產地端忽悠，可以在基地一眼看見果蔬遇到了哪些問題，使用了什麼辦法解決問題等一系列細節判斷這個品是否具備採辦。

筆者知道國內好多生鮮果品集團公司專業培養出來的採購確實專業，在整個採辦過程中可以每年給公司採辦到優質的生鮮產品；可以高效率的給公司帶來生鮮品類持續性週轉率，可以給門店和用户解決穩定的商品性生鮮。

2、標準制定

標準制定是指生鮮非標品的採購標準，這個採購標準在多業態的生鮮零售模式下出現每家渠道採購標準需求不一。生鮮標準制定是一個特別有意思的話題，目前也是產地端、供應鏈端、生鮮零售端在一起溝通最棘手的問題。

這個生鮮標準也是零售端、供應鏈端、產地端三者博弈的環節，為什麼出現博弈的狀況？涉及到最核心的定價權、溢價權、採辦量、損耗率、扣損率、打退單、種植標準、種植成本等等敏感問題。

阿里·盒馬有自己採辦要求體系、叮咚買菜有自己採辦體系、百果園、鮮豐水果、永輝、物美、拼團團購等等都有自己想要的採貨標準。這個涉及到基地直採、供應鏈採辦、還有代辦等一系列瑣碎繁雜的事情。

基地直採是當下生鮮採購最有效率的模型，但是基地直採在未來幾年最需要解決的問題是如何和渠道銜接協作好的事情。因為採貨的標準不一，對於基地來説如何做到他們想要的均價銷售。但是對於零售渠道他們需要的是穩定性、性價比、持續保質保量的供貨問題，對於商業最終目的是要盈利的，資本燒錢只是短暫性的事情。

零售-供應鏈-產地三者在一起討論就一個話題——自身主導權。

現階段零售端到產地後直接就説，我是某某公司的我們需要採購你們產品，需要什麼規格的，預計採購多少量，給出一系列要求後，就問你們能不能做。對於基地來説，零售端在採購量的不確定性上提出了一系列苛刻要求，最後基地望而卻步。

這個涉及很重要的問題，現階段規模化優質的基地產出的生鮮產品處在搶貨的階段，很多優質基地在產品沒有上市之前就已經被渠道搶訂一空了。出現了很多生鮮零售企業直接與規模化基地達成合作關係，在產地端完成了定產、定銷的基地直採與產地供應鏈搭建。

3、產地倉

產地倉無疑是生鮮供應鏈需要解決的重大問題，也是生鮮非標品向商品性生鮮升級的重要環節。

產地倉不是在某一個產地建設一個倉儲倉那麼簡單，現階段國內生鮮種植分為兩大類；傳統的是老產區以農户零散的種植模式，新產區是企業加合作社的規模化標準化種植模式。

傳統的老產區優勢是產量大，持續性出貨能力強，配套產業健全；弊端是品種雜，品質出現不穩定，種植管理沒有系統化統一化。很多渠道採購在老產區採辦時最辛苦，需要提前告知代辦明天需要發，代辦在通知每家每户第二天把產品集中；採購在第二天的產品分選挑揀過程中需要時時刻刻盯住每個環節，在整個品控過程中需要注意出現的規格、果標、品質等一系列問題。

這幾年出現的新產區規模化種植基地，圍繞一個品種就是幾百到幾千畝種植面積，在種植管理過程中變成了標準統一的生產體系。優勢是生鮮的商品率高，果標統一化高，品質穩定性強，便於渠道批量基地直採，弊端是配套成本高，種植成本高，專業化工人缺失等一系列問題。

筆者上述所説只想表達產地倉的複雜性，它不僅僅是涉及種植的一點問題，還有產地倉的多樣性，產地倉的生鮮品類選擇搭配，設備運轉率，具備設備分選與不具備設備分選的生鮮品。國內是生鮮果蔬種植生產大國，但是隨着用户消費場景與需求的多樣性，導致了生鮮產品多而不強，商品性生鮮有待提升。

4、產品黑洞

筆者之前提過生鮮果品的產品“黑洞”，也是中國生鮮供應鏈繞不開的一個坎。產品“黑洞”指在生鮮供應鏈SKU的供貨穩定性、品質穩定性，在與同行的同品SKU上具有差異化與持續性等。

簡單的説一下同類渠道在採辦這幾年比較火的甜食黃肉桃上，不同的渠道在採辦過程中遇到產品“黑洞”的問題。

渠道選品推品上處在相同的邏輯，可在供應鏈採辦上最後有的渠道做的很好有的卻很差，做的好的可以在一個季穩定持續的主推這個品，這個品可以帶來高毛利與拉動門店的整體坪效。但是很多渠道在做着做着就出現了斷品供貨不穩定，外觀一致但是品質不一樣等等問題，這些也是限制生鮮零售用户體驗與留存的問題。

中國生鮮上游種植端的薄弱與散亂不標準，導致了渠道在接下來3-5年面臨着，如何尋找穩定且高品質的商品性生鮮？負責採購的人最能理解這一系列問題的痛。接下來需要產地端和生鮮零售端深入參與進去解決的事情。

5、產地端

國內生鮮種植產地端幾個核心問題是，老產區的生鮮產品同質化嚴重，栽培體系沒有完全統一化，新產區規模化種植對於企業來説需要持續性投入，投入跟產出週期性慢。

對於現代化規模化生鮮農產品種植的企業來説，最終目的實現農業掙錢而不是情懷那點事。對於規模化種植的基地來説，他們在與生鮮零售端的合作上需要看最實際的問題，是否具備穩定的採貨量，是否可以快速銷完回籠資金，是否可以真正做到與渠道捆綁定產定銷合作。

筆者認為規模化種植是500畝面積起步的種植基地，對於當下規模化種植企業來説都是真金白銀資金掏出來投入進去的，國內農業金融不發達且侷限性強。

種植企業投入巨大等到產出後面臨的是國內零售體系多樣性，在銷售決策上早期沒有忠誠度，核心考慮的問題是回籠資金，並持續有錢投入生產中，規模化種植不是沒有侷限性的可以肆意拿地沒有上限擴充種植面積。

產地種植端面臨的問題是湧現大量的機會主義者，機會主義者不知道農業產地種植的複雜性與技術門檻，農業種植的技術門檻要求是很高的，高到不比製造業的技術門檻低。種植環節是環環相扣，有一個環節出現問題整個一季辛苦與投入全部沒有了。

6、倉配物流

生鮮產品核心兩個問題是種植環節到倉配物流環節，也就是常説的產地端和生鮮供應鏈，生鮮板塊最值錢的就是供應鏈，最難也是供應鏈環節。

生鮮品類多樣性是考驗國內生鮮倉配體系的棘手問題。從生鮮農產品產地端單一品類彙集到中轉轉運倉，再把中轉轉運倉中的多品類生鮮產品系統化的分類完成到店到用户的流程。

這個涉及生鮮產品的混搭、混載、末端配送，對倉儲標準化作業要求極高，扁平化的供應鏈運營要求極高，生鮮多品類混搭配送車輛要求高。

生鮮品類複雜性導致了生鮮品類對於生鮮物流温控要求與混載能力，解決了多品類生鮮的混載才能降低運營成本與提升高效的週轉率。還要面臨中國區域性多樣性的消費需求考驗，中國是地理與文化差異性結構，不同區域文化給不同區域的飲食消費需求帶來很大差異化，對於擴大區域的生鮮倉配考驗巨大。

7、農業金融

農業金融供應鏈是接下農業生產到生鮮供應鏈繞不開的問題，國內很多機構也在探索農業金融供應鏈，包括阿里、騰訊、永輝、百果園等基於零售端自身的優勢，去試點農業產業金融、保險等金融業務。

農業金融需要建立在生鮮零售、供應鏈、種植端三者的互通上，基於三者打通去完成金融的風控體系建設。

中國農業生鮮需要漫長的過程去重構產業，中國零售是區域分散型，需要生鮮零售、供應鏈、種植端三大體系協作完成產業重構。而這恰恰也是中國生鮮幾萬億市場規模的機會所在。

*本文僅代表作者觀點，不代表iFresh亞果會立場，文章來源於聯商網

2020年8月11日，

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