核 心 要 點
今年以來支付寶產品側的變化很多，金融標籤淡化，“生活”被推至前台。
支付寶轉型的意圖，一是進一步深化阿里系的交叉策略，二是協同餓了麼口碑壓制美團。
這還是你熟悉的那個支付工具嗎？
在今年3月宣佈轉型，並進行一系列更新後，“支付寶”越來越不像“支付寶”了。
十多年來，支付寶的金融支付工具定位深入人心，但近來其指向產品本質變革的動作不斷。從產品界面的改變可以直觀看到，支付寶正試圖淡化金融支付工具標籤，轉而將“生活”推至前台。
今年3月，支付寶宣佈升級為數字生活開放平台：新增外賣到家、果蔬商超醫藥等生活服務版塊、外賣、美食/玩樂、酒店住宿、電影演出和市民中心五大模塊被置頂。
新版支付寶宮格位首行均為生活服務類應用
這是支付寶15年來最大的一次改版，其在改版後的動作更是馬不停蹄：
5月20日，支付寶宣佈第三方小程序可獲平台流量傾斜，也可被添加至首頁宮格位；
5月27日，支付寶搜索業務首次成為獨立事業部；
5月28日，支付寶宣佈打通淘寶直播，開放平台直播能力；
6月5日，支付寶首頁新增 “好生活”板塊，以瀑布流形式展示各類生活服務。
擁有11億用户的支付寶，其背後的螞蟻金服已是估值超千億美金的超級獨角獸，如此大體量的產品和玩家動作頻繁，其背後的指向不言而喻：無論是內部還是外部，環境都發生了大變化。
在過去的數年中，支付寶的核心戰場是“支付”，其扳手腕的對象是另一國民級產品微信，雙方曾在線上和線下的移動支付戰場打得不可開交，但隨着移動支付戰爭基本落定，支付寶有了新的戰場——劍指美團的本地生活。
這既源於阿里系對本地生活、線下零售業態不斷滲透的需求，也離不開阿里系在存量市場中通過交叉銷售拉動增長的戰略，更重要的是，15歲的螞蟻金服，需要為自己找到更大的增長空間。
過去，面對勢頭正猛的微信支付，支付寶曾發力社交，收穫頗多吐槽，走過彎路後，支付寶調整策略，深耕金融服務，逐漸穩住陣腳。如今，戰事重複上演，只是這一次，戰場來到了支付寶生活服務領域。
從淘寶附庸到商業基礎設施
回顧支付寶15年的發展歷程，便更能體會支付寶此番轉型的特殊性。
2003年，淘寶網成立，當時的C2C交易還沒有現在這麼順利，由於擔心匯款過去對方是騙子，買家和賣家採用的仍是“線上下單、線下成交”的模式，但如果雙方一個在北京，一個在上海，這樣的交易便難以進行。
為了解決信任問題，淘寶網採用了“擔保交易”的形式，即買家下單後，把錢打入一個由銀行託管的第三方賬户（淘寶網在銀行的對公賬户），淘寶網通知賣家發貨。在買家收貨並確認後，淘寶網再把錢打給賣家。
由於早期交易量小，淘寶網的擔保交易只由三個財務人員記賬、結算完成，這就是支付寶的雛形。
支付寶創業早期的紙質記賬本
很快，以馬雲為首的阿里巴巴高層發覺到了支付寶的潛在價值，認為其應該成為所有電商業務的基礎服務，而非僅僅是淘寶網的應用工具。2004年12月，支付寶從淘寶網分拆，支付寶網站上線，並通過浙江支付寶網絡科技有限公司獨立運營。
在之後的幾年中，支付寶通過切入網遊、機票、B2C等外部市場，以及水、電、煤等公共事業性繳費業務，逐步確立下電子支付市場的龍頭地位。2010年12月，支付寶用户數突破5.5億，除淘寶和阿里巴巴外，支持使用支付寶交易服務的商家已經超過46萬。
穩住了支付市場後，支付寶需要新的發展，其選擇以支付為抓手，將業務延伸至更廣闊的金融服務領域。
2012年5月，支付寶獲得基金第三方支付牌照，開始對接基金公司。次年6月，餘額寶上線。由於幾乎沒有購買門檻，且彼時貨幣基金收益可觀，餘額寶推出後認購火爆，其7日年化收益率一路走高，在2014年1月甚至達到了6.763%的高點。
餘額寶是互聯網和金融結合的新事物，當時招致了不少質疑，一度被斥為“趴在銀行身上的‘吸血鬼’”，但從此後的發展來看，餘額寶明顯倒逼了傳統金融業改革，撬動普惠金融進程，支付寶也藉此吸收了用户大量閒置資金，在金融服務市場再下一城。
但好事不會讓支付寶都佔了。
進入移動互聯網時代後，用户的使用場景從PC轉向手機，移動支付方興未艾。支付寶發力無線業務的時候，靠微信拿到移動互聯網“船票”的騰訊也看上了移動支付這塊蛋糕。
2014年馬年春節，微信基於熟人社交關係鏈推出“紅包”產品，一舉完成大規模用户綁卡，這場載入互聯網史冊的經典案例被馬雲稱為“偷襲珍珠港”，更有人稱，微信支付在一夜之間完成了支付寶八年所做的事情。
儘管此後支付寶方面做了大量努力試圖壓制，但微信支付憑藉顯著的社交優勢，在移動支付市場勢如破竹。據易觀數據顯示，2015年，中國第三方移動支付市場份額中，支付寶佔68.4%，微信支付只有20.6%，但到了2016年第二季度，支付寶的市場份額下滑至55.4%，第二名微信支付增長至32.1%。
2016年春節，支付寶成為春晚獨家互動合作方
至此，移動支付戰場進入“雙雄”時代。
微信支付能破局的核心優勢在於微信的社交屬性，社交產品粘性高、強互動，而主打支付功能的支付寶屬於打開頻次低的工具類APP。為了抵禦侵犯，支付寶往對手的優勢領域發起進攻，試圖用社交提高產品粘性：
2015年，支付寶推出“生活圈”，次年又把“生活圈”從二級入口提到首頁“生活動態”，但成果寥寥；
2016年春節的支付寶集福活動雖然讓用户互加了一波好友，但熱度也未能持續下去；
2016年底，支付寶上線了社羣功能“圈子”，很快就因大尺度圖片和指向不明的運營規則招致巨大爭議。
“圈子”事件爆發後，支付寶選擇放棄社交，迴歸到傳統優勢——金融業務上，但有意思的是，放棄社交併未讓支付寶粘性陷入停滯。
在和微信支付纏鬥、發力社交失敗、戰略轉型的日子裏，支付寶與其背後的螞蟻金服陸續上線了面向C端的花唄、借唄、面向B端的網商銀行等，長期沉澱的交易數據又使其發展出了自有的信用體系，加上諸多理財、保險等產品，其金融屬性不斷加強。
2017年，支付寶的運營團隊發現，當用户使用支付寶3個以上的功能後，留存率會超過95%。憑藉諸多金融產品，加上公共事業性繳費和小遊戲，支付寶逐漸形成了獨有的疊加效應，用户粘性隨之提高。
換句話講，支付寶在提升用户粘性方面找到了自己的蹊徑，而不是一味地嘗試複製微信社交。同時，海面之下，背靠阿里系，支付寶在線下砸入重金，做了大量補貼，終於得以穩住局面，守住城池。
在多年火拼後，如今支付寶和微信支付在線上和線下移動支付市場平分秋色。由於市場增量不再，而誰也沒法把份額從對方手中大量搶走，雙方都接受了“雙寡頭”的局面。
此外，在央行的推動下，支付寶和微信支付互聯互通只是時間問題，加上法定數字貨幣的發展，支付寶和微信支付都清楚，移動支付大戰要落下帷幕，戰場已經轉移。
“少年”支付寶之煩惱
經過十餘年的發展，支付寶已成為月活近7億的超級APP（QuestMobile數據），其與銀行等金融機構合作深入，金融後端能力強大。無論是流量還是金融業務，沒有人會質疑支付寶的行業地位。
不過，即使是“優等生”，也會有成長的煩惱，尤其是對於15歲的支付寶來説。
在整體行業環境上，移動互聯網紅利見頂已成共識。根據QuestMobile的數據，在截至今年4月的一年內，國內互聯網用户量增長近乎停滯，月活躍用户數僅增1.8%，這意味着行業玩家都不得不進入存量挖掘階段。
從QuestMobile的數據來看，雖然用户量增長近乎停滯，但過去一年移動用户月人均使用時長增長了12.9%，這意味着存量價值尚有挖掘空間。如何深度運作現有流量，已成行業的比拼重點。
圖源：2020移動互聯網全景生態報告，QuestMobile
有金融支付的基因，支付寶天生離錢近，因此在存量挖掘的邏輯上，支付寶轉型“數字生活開放平台”的意圖在於：以金融服務為抓手，在C端向消費延伸，在B端向服務延伸，拓展增長空間。
“金融 消費”的邏輯不難理解，To C電商本就是阿里巴巴的核心業務。相比之下，支付寶試圖整合B端的意圖才是轉型的重點。從支付寶的種種動作來看，其試圖通過開放數字化能力、協同餓了麼口碑，深入到商業生態的各鏈路中。
長期以來，支付寶之於商户的意義是在後端提供金融支持，而這塊B端市場存在着大量數字化空白。按照螞蟻金服CEO胡曉明的説法，當前國內的服務業的升級轉型只做到了20%，還有80%的巨大空間。
也就是説，順着金融業務，在B、C端均有數據積累的支付寶可以參與進商家的數字化轉型進程中，從中獲得增長空間。
為此，支付寶為商户/機構開放小程序、直播等數字化工具，並給予中心化的運營支持，意圖都是增強其數字化能力，提高流量分發效率，構建更大的商業生態。
金融是後端支持，開放數字化服務能力約等於中台，那麼協同餓了麼口碑的意義就相當於把商家推至“前台”。這是典型的阿里式邏輯：商户從借貸到經營，再到線上的運營、導流等，均在“阿里系”的生態中完成。
在這套邏輯中，支付寶的角色是B端流量整合者，以金融為基礎，打造完整的商業閉環，實現流量的一魚多吃。
從B端找增量是支付寶轉型的核心邏輯，如果回到阿里巴巴整體層面，支付寶的轉型也契合集團需求。
首先，面對愈戰愈勇的美團，阿里巴巴急需在本地生活服務領域取得更大突破。手握巨大流量池的支付寶，因此被賦予了歷史使命。
從阿里系業務的各種動作來看，和美團掰手腕早已不是餓了麼口碑在單打獨鬥：
去年“雙十二”，餓了麼口碑首度大規模登陸聚划算，標誌着本地生活服務與阿里巴巴生態更深的融合；
今年618前夕，淘寶APP上線“小時達”服務，線下商超、小店將一站式直通今年天貓618；
支付寶改版後將餓了麼、口碑置於首頁首行宮格位、新增外賣到家、上線“好生活”等生活服務版塊。
對於本地生活服務市場的爭奪，阿里巴巴採取的是放大阿里系業務協同能力的交叉策略。阿里巴巴財報顯示，截至2019年12月31日止季度，餓了麼新增用户有48%來自支付寶APP。也就是説，支付寶改版的用意之一是：進一步深化交叉策略，協同餓了麼口碑壓制美團。
其次，除了對抗外部競爭，交叉策略也是阿里巴巴挖掘存量的關鍵手段：通過業務間相互導流，降低成本，同時提高單用户價值。
在這個過程中，支付寶的位置相當於流量入口，其淡化金融支付標籤，並越做越“重”，意味着交叉策略的進一步深化。此外，作為阿里巴巴數字經濟體的底層設施，支付寶轉型的增長效果也會傳導至整個阿里系。
總的來説，由於支付寶生態本身離錢很近，其增長思路是順着金融服務延展，成為更大的商業基礎設施，滲透進商家經營的方方面面。這既是支付寶本身的新故事，也是服務於阿里巴巴戰略的動作，即對內深化交叉策略，對外蠶食美團的空間。
基於多重因素考慮，支付寶轉型的內在邏輯是順暢、可成立的，問題在於，在外有強勁競爭對手，內裏仍需平衡好大本營和新方向的現實下，支付寶的變革，能實現嗎？
重蹈覆轍還是鳳凰涅槃？
在應對外部競爭時，支付寶是吃過“粘貼、複製”的虧的。
2016年，支付寶在9.9.7版本中上線圈子功能，補齊社交短板意圖明顯。然而，圈子功能中，以“校園日記”和“白領日記”為典型的兩個圈子充斥着許多大尺度照片，網友將支付寶戲稱為“支付鴇”。對於支付寶“校園日記”等圈子引發的爭議，時任支付寶母公司螞蟻金服的董事長彭蕾在2016年11月28日發佈了內部信予以回應。馬雲在隨後也回應稱，阿里人應該自查和反思。
圈子功能截圖
圈子事件是支付寶應對微信支付挑戰焦慮的終極外顯，也成為支付寶調整發展策略的轉折點。如上文所述，經過圈子風波事件後，支付寶通過加強金融屬性，挖掘體系內獨有的疊加效應，並加大線下補貼，終於穩住局面。
彼時由微信支付發起的進攻，是從社交切入支付的跨維度打擊，而如今，支付寶主動從金融支付領域跨界到生活服務領域，跨界難度絕對不小。
在C端已經具備一定流量和粘性優勢後，支付寶當前的發力重點是B端，但支付寶面前的敵人是強大的——作為支付寶的直接對標，美團在商户側已經耕耘已久。
早在2018年美團年報的電話會上，王興就曾表示，當前國內個體户的營銷機遇沒有得到很好的利用，數字化水平低，這是個價值數萬億的市場，而美團近年為商户提供了更多產品，幫助其增加自身曝光率，豐富內容。
今年3月底，在2019年財報電話會上，支付寶發起的進攻號角成為許多分析師關注的焦點，對此，美團CFO陳少暉的回應耐人尋味：“阿里巴巴的業務重組和支付寶的改版恰恰證明了美團目標的正確性，證明了這個市場的潛力，證明了美團業務模式和價值。”
不只是美團，支付寶的老對手微信也在和自己“搶生意”。
6月初，微信全量上線支付分，這一直接對標芝麻信用的產品，已經釋放了微信支付繼續發力金融支付場景的強烈信號。而且與支付寶類似，微信支付分當前的漲分邏輯與其接入的線下服務強關聯，也就是説，微信支付也在加速滲透更多垂類場景。
當前，微信通過三年前上線的小程序，在B端數字化市場已經有相當積累，如今，微信還在發力直播等工具，通過持續開放數字化能力，將更多商家捲入自己的生態內，推進騰訊“智慧零售”佈局落地。
無論在C端還是B端，微信支付與支付寶短兵相接的情景不會停息。
整體來看，美團和微信，哪個都不好對付，橫亙在支付寶面前的挑戰，只會比支付大戰時的挑戰更大。
即使支付寶的功能性已經遠非“支付”所能概括，但用户點擊的驅動力仍是使用各項金融服務。如今，支付寶將各種生活類服務迅速推至台前，能否收穫預期的粘性存在不確定性，而C端流量轉化順利與否，將直接影響到商户的獲客能力，以及支付寶轉型的成敗。
而在這場主動發起的戰爭裏，支付寶的“基因”往何處去，依然是一個留待解答的難題。