曾仕強喜歡把什麼事都講清楚的管理者，沒有大出息，不能重用
他的這個定義也有一個簡短的版本，就是管理的本質是激發善意和潛能。
再來看另外一位管理大師的定義。
總結兩位大師的定義，有兩個核心的要點，分別是實現目標，激勵實現。
1.實現目標：即清晰的告訴員工你要什麼結果。
2.激勵實現：即激發員工的意願，潛力，用最好的方式完成。
我們再來看把什麼事情都講清楚，這一點講錯了一半，需要講清楚的是你的目標，你希望員工完成什麼目標，比如完成業績10W、簽下某個訂單，這個目標結果需要傳遞給員工。至於員工具體如何實現，就不牢操心了，如果你連過程就包辦了，那這就不叫激發潛力了，而是找人執行。
所以從定義上分析，把什麼事情都講清楚的管理者，不是合格的管理者。
後來有一次，我佈置了一個任務給員工，只告訴他我要什麼，怎麼實現讓他自己想辦法。結果如何，這個員工很興奮的過來跟我彙報，不但拿到了我要的結果，還用了一種我完全想不到的方法實現了這個結果。他自己也非常興奮，覺得這個任務給了他成長的空間，而我也認識到原來給員工空間，反而更能激發員工的潛力。
通過幾年的管理和實踐，我漸漸了明白了原來老闆的很多管理方式，其實是對的。凡是講太清楚，會有以下問題。
1.凡是講太清楚，員工潛力受限制
一個合格的管理者，只需告訴員工目標，過程需要讓員工自由發揮，才能激發他的潛力，作為員工，也能感受到老闆的信任，如果完全由他獨立完成任務，他會非常有成就感。如果過程中他遇到困難，你需要幫助他開啟更多的思路，而他也會認可你的能力。
2.凡是講太清楚，是管理者不懂管理
凡是講清楚，說明管理者只注重做事，管理者也是從普通員工做上來的，所以把事情做好是他的強項，但是也正是這一點，限制了他的視野。做事和管人是不一樣的思考模式，做事講究把握細節，管人需要你激勵和啟發別人。自己拿結果和透過別人拿結果，是思維和做事方式的升級。如果沒有升級這個思維，你還是一個做事的人，不是一個管理者。
真正的管理者需要做什麼
1.制定合理的目標：制定目標需要管理者有很強的綜合分析能力，透過各方面分析，做出判斷和決策，然後清晰的傳遞給團隊。
2.把工作分配好：這是解決人盡其才的問題，管理者需要對團隊成員有清晰的認識，充分了解各員工的專業能力、性格、擅長等等，做到分配工作因人而異，各盡其才，讓專業的人幹專業的事，做到知人善用，才能打造出一支強大的團隊。
3.激勵與溝通：把權力授下去，讓員工把責任擔起來，到員工中間去，多與他們溝通，他們會有很多好點子，幫助他們激發潛力。
4.建立衡量標準：標準可以讓你的企業自動運轉起來，企業要發展，需要有良好的制度，包括獎懲、晉升、業務模式、檢查糾錯、風險預警等機制，只有建立完善的體系，管理才能越來越輕鬆。
5.培養員工：管理者的資源就是人，而每一個人都是獨一無二的。用人就意味著要培養人，一個管理者會不會培養人，即決定了自己的管理成長空間，也決定了員工是否能夠成長的更加強大。
同時做到：激勵第一、考核第二。
只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。
因此，老闆要用好兩隻手，一隻手懂得分錢，一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
激勵KSF薪酬績效增值加薪模式
一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高階業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高階業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。私信小編“績效”兩字，免費傳送100分鐘薪酬績效管理內部培訓影片。