數字化改變營銷：數字化徹底改變渠道力

最近覆盤了幾個渠道BC一體化運營的案例，發現即使不知名的新品牌，渠道運作的速度遠遠超過深度分銷。

我們很驚奇！

深度分銷是渠道推力（推銷力）的極限。那麼，為什麼BC一體化的渠道力遠遠超過深度分銷呢？

對此，我們的結論是：因為數字化觸達C端，透過調動C端資源啟用B端，其實形成了渠道拉力。當推力與拉力在相同的渠道疊加時，對渠道的影響力遠超過傳統的品牌驅動 +渠道驅動。

推力是渠道的正向力，拉力是渠道的反向力。

這個發現對中小企業意義重大，中小企業終端玩是起拉銷了，以往的拉銷（品牌驅動）是高舉高打的玩法。

不知道這個福音，中小企業是否get到？

01

前面提到，渠道數字化最大的改變就是渠道力發生了變化。那麼，什麼是渠道力？

中國傳統營銷有兩大驅動力，一是品牌驅動，二是渠道驅動。

品牌驅動是拉銷，渠道驅動是推銷。推拉結合，效果最佳。

傳統品牌驅動是直接針對消費者的大眾媒體傳播，只要形成了品牌力，就會在渠道中形成拉力。

品牌拉力模型是：品牌商（F）→大眾媒體傳播（F2C）→消費者品牌認知（C）→消費者到終端購買（C2b）→拉動終端（b）→終端找經銷商進貨（b2B）。

用現在流行的網際網路語言表達就是：F→C→b→B，即F2C2b2B。

渠道是推力，即常說的推銷。相對應的，品牌力就是拉銷。不過，很少人用“拉銷”這個詞。我倒是經常用。

推銷是一級一級說服。廠家說服經銷商，經銷商說服零售終端，終端說服消費者。

渠道推力模型是：品牌商（F）→經銷商（B）→零售終端（b）→消費者（C）。

使用者網際網路表達方式就是：F2B2b2C。

因為品牌驅動是“錢海戰術”，不是所有企業都玩得起。所以，中小企業往往只做渠道驅動。

渠道驅動是“人海戰術”，但可以在區域性區域搞“人海戰術”，這就是根據地市場。

中國的渠道結構是：F→B→b→C。如果從B下手就是推力，如果從C下手就是拉力。推力與拉力無所謂好壞，只是著力點不同，著力方向是相同的。正如推車與拉力，也是著力點不同，著力方向一樣。

“錢海戰術”不容易，至少在有足夠多的錢，而且即使是成名品牌，也需要持續 的投入維護品牌；“人海戰術”更不容易，特別是要形成全國性渠道覆蓋，至少需要內部4級管理層級，渠道2級管理。渠道環節總共6級管理，在世界上都是難題。

當然，推銷與拉銷才是完美組合，是均衡的營銷。至少在中國如此，中國優秀企業最終都是推拉結合的。

15年前，我把品牌驅動形成的品牌稱為（消費者）“首選品牌”，把渠道驅動形成的品牌稱為（渠道商）首推品牌。

“首選品牌”解決消費者“願意買”的問題，“首推品牌”解決渠道“願意賣”的問題。中國過去沒有營銷的概念，商業統稱為“買賣”。有人買，當然有人賣；有人賣，也就有人買。當然最好是既有人買，也有人賣。

所以，過去講渠道力，主要是講渠道推力，解決渠道商“願意賣”的問題。鋪貨、壓貨、陳列、堆頭等渠道工作，前提一定是解決了渠道商“願意賣”的問題。

02

渠道數字化以後，渠道力將會發生變化。

渠道不僅僅有推力，也會有拉力。這個結論應該出乎很多人意料。

渠道數字化分為兩個階段：第一階段，使用者數字化觸達；第二階段，使用者數字化運營。

第一階段包括全鏈路數字化，以及全場景觸達。這個過程仍然是F2B2b2C，仍然要靠渠道推力。傳統深度分銷的渠道推力，廠家只觸達終端。渠道數字化要觸達C端，就需要更大的推力。

傳統企業有深度分銷的功底，全鏈路數字化基本沒有問題。問題比較大的是全場景使用者觸達，要能夠讓數億使用者上線。因此，需要更強大的渠道推力。

一旦實現了使用者線上觸達，緊接著就是使用者線上運營。使用者線上運營有兩種模式：一種是純線上運營，靠中臺的營銷自動化；另一種是線上線下結合的BC一體化運營。

BC一體化的本質是：透過線上調動使用者（C端），在終端（b端）引流，從而啟用終端。BC一體化營銷的核心是：用增量啟用b端存量，這是我們屢試不爽的辦法。

只要啟用b 端，當然也能啟用經銷商（B端）。

傳統企業的營銷數字化，我們一直特別強調BC一體化，原因也在於此。BC一體化，純粹做線上運營的人理解的不多。

BC一體化運營的過程是：F→C→b→B。這個模型，與品牌拉動的模型一模一樣。

渠道數字化以後，渠道同時具備推力與拉力，這將徹底改變渠道運營模式。

03

既然BC一體化能夠形成渠道拉力，那麼，BC一體化的拉力與品牌驅動的拉力有不同嗎？

有很大不同。

傳統品牌，如果不是歷史（積累）形成的，那麼多半是由大眾傳播形成。工業化時代，形成了大生產，大傳播，大流通的商業模式。三者之間是有邏輯關係的。

只有大生產，才有足夠的規模和實力支援大傳播，只有大傳播，才比較容易形成大流通。

品牌力，其實是認知密度，密度即品牌。認知密度，需要傳播投入、傳播次數達到相當高的門檻。因此，有人稱品牌為“錢海戰術”。

既然是“錢海戰術”，那麼就不是所有企業都玩得起。因此，有的企業只要走渠道驅動了。

那麼，BC一體化的渠道拉力是否也需要“錢海戰術”，是否只有足夠的資源 投入才能玩得起呢？

答案是否定的。至少目前不是這樣的。

在實踐中，我們把BC一體化的玩法總結為三種模式：單店滾動、小區域滾動、全國轟動。

BC一體化是可以精準地“單店”投放、單店啟用。可以精準到特定門店、特定時段、特定顧客。這正是數字化的好處。

單店滾動，就是先啟用一個門店，成功後再啟用另一個門店；這種策略，稱之為滾動策略，類似“根據地滾動發展”。

啟用單個門店，任何企業都有這個實力。因此，BC一體化是在目前是沒有門檻的。

當同時啟用多店，並且在小區域形成一定密度時，就可以啟用一個區域。當啟用一個小區域後再啟用另一個小區域時，就形成了小區域滾動策略。

小區域同時邊動，就是全國轟動策略。

到此，可以總結品牌拉力與BC一體化拉力的區別：

品牌拉力要針對大量不可控的C端，必須有足夠的傳播資源投入、足夠的傳播次數、足夠的傳播時間。當然，還要有有效的傳播策略、傳播藝術等。不滿足這些條件，品牌力很難形成。

BC一體化拉力，可以精準導流、精準啟用。可以單店、小區域、全國性啟用，視資源和策略而定。

04

渠道數字化以後，渠道推力與拉力並存。

當然，渠道拉力是建立在渠道推力前提之下的，沒有渠道推力，就沒有使用者線上；沒有使用者線上，就沒有BC一體化的渠道拉力。

渠道推拉結合，好處顯而易見；比如，渠道啟用和成熟的週期縮短了，資源投入減少了，至少目前對中小企業是絕對利好。

再比如，推力往往是單向訴求，推拉結合變成了雙向訴求。

但是，問題也相繼而來；比如，推拉結合需要的人員技能，顯然比單一推力要求更高。

當然，數字化帶來的只是工具紅利。所有的工具紅利都有紅利週期，只有率先使用的企業有紅利，當工具普及時，就變成基礎工作了。而基礎工作的特點是“不做不行，做了也沒競爭力”。

05

最後，說幾句與之相關的題外話。

有一句流傳很廣的話：營銷讓推銷成為多餘，學營銷初期，我為這句話震撼，後來，我發現這句話有問題。

據說這句話是德魯克的名言。我一直在找這句話的出處。即使是德魯克的原話，也要結合上下文理解。

我是德魯克的信徒，但我信的是他的邏輯，不是結論。

至少在中國，這句話是有問題的。

歐美營銷已經進入1P營銷，營銷組合有4P，廠家主要負責一個P（產品、品牌）；渠道是獨立第三方，透過合同規範。只有中國廠家完全掌控4P，產品、價格、渠道、促銷，全部掌控。

美國有數量千萬的（終端）推銷員，但沒有中國數千萬的（渠道）業務員。沒有渠道推力，只有品牌拉力，慢慢拉力就減弱了。

不少世界知名快消品品牌進入中國，最後消失了。在中國做得好的跨國品牌，都是在渠道運營上向中國環境妥協的。這也是適者生存。

中國市場，渠道推力之所以這麼重要，我認為有兩個重要原因：

• 中國渠道碎片化（原因暫不講），必須靠廠家的渠道隊伍串聯起來，並且深入終端，接近消費者；
• 中國商業三個重要元素：認知、交易、關係。關係是獨特的因素，中國商業的客情關係，不同於歐美的CRM管理；因為中國的農業國，生活半徑與商業半徑重疊，熟人也是熟客；關係有助於降低認知門檻，進而降低交易門檻。

即使是認知、交易過程完全網際網路化，中國渠道仍然會存在；只要渠道存在，渠道推力就不可少；即使是世界頂級品牌，在中國也不能忽視推銷。

#特邀作者#

劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產品經理特邀作者。現任鄭州大學副教授，碩士生導師，兼任北京大學EMBA課程主講導師，《銷售與市場》雜誌社副總編，清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。

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