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分享嘉賓：曾鳴，阿里巴巴集團學術委員會主席，湖畔大學教育長。
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第 5268 篇深度好文：7345 字 | 15 分鐘閱讀
戰略
筆記君說：
阿里巴巴前總參謀長曾鳴教授在湖畔大學課堂上關於戰略作用，戰略思考、戰略內容、戰略演進四階段和戰略決策的常態化的思考，希望對你有幫助！
前言
從100年前，商學院創立以來，大家都在儘可能用科學的方法把規律性的東西總結出來，這是科學的方面；藝術這一塊大家都很熟悉，很多企業家天馬行空、特立獨行，非常有創造力，這部分是學校沒法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略，戰略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經驗的積累，只能言傳身教，只能手把手地教，從這個角度來說是肯定能學會的，但是另一方面學起來的成本和代價是很高的，因為它不是可以量化、可以說得明白的東西，更多的是一種經驗的累積和傳承。
我原來上課的時候最怕別人問我：怎麼制定戰略？
這個問題沒法簡單回答。
一年要開多少次會？
企業要不要設戰略部？
戰略部要有多少個人？
戰略制定時候如何微妙把握、判斷力的分析？
這些不是三言兩語能講清楚，而且不同情況下差別往往很大。
我想跟大家分享——手藝的經驗和體會，科學的大家看書都可以明白，藝術的我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。
一、戰略起什麼作用？
具體展開戰略的討論之前，想跟大家講一下戰略在企業當中起到什麼作用。
1.企業三基石——使命（Mission）：Why us？
Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是：一個真正好的企業一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，對於一個好的企業來說，要想招到真正的人才，要想做出一番事業的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。
為什麼要有使命感？
本質上是解決組織存在的意義，Why us？
什麼叫組織？
組織是一群人走到一起，完成任何單個人不能完成的任務。什麼樣的人為了什麼樣的目的走到一起，這是企業存在的“終極目標”。
如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰略學的角度來說是沒有差異化，因為錢是過於同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。
所以，使命感是一個企業非常重要的基石。
2.企業三基石——遠見（Vision）
Vision，很多人翻譯為願景，但願景帶著太多的個人意願，我一般把它翻成遠見，就是看未來的能力，對未來的預測、把握。
為什麼Vision這個詞特別好？因為“看”是一個動詞，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生的浮現出來？
戰略最重要的兩個要求：一個是前瞻性，一個是差異化。
前瞻性從何而來？
第一，站得高、看得遠。
前瞻性的源頭在於你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態。
你能看到未來，自然就比別人走得更好。就像我們現在看過去，如果知道會有金融危機，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠見，能夠預見會出現金融危機。
第二，它決定的是What do we do?
這一群人在一起幹什麼事情？才能實現組織的使命？遠見是解決做什麼事情的問題。
3.企業三基石——組織（Organization）
Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎麼融在一起？怎麼樣的人才是合適的人？
在什麼情況下做什麼事情，其實這就是組織。組織解決“how do we do it”的問題。
我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點跟大家分析，比如：團隊。我看了很多關於團隊的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結果，是各方面的東西都對了以後出來的結果，團隊是很難事先做出來的。
所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法——怎麼有機融合在一起？
把合適的人和事融合在一起的，就是執行力的核心。
其實Who和What結合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團隊的可能性。
方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。
很多企業一開始並沒有使命和願景怎麼辦？
像阿里巴巴這樣在1999年成立的時候就有明確的願景的企業是非常非常少數的。即使是這樣，其實馬雲在1999年創立阿里巴巴之前也已經有過四年的創業經驗，所以那個使命也是在這過去的經驗當中提煉出來的。
所以，使命感是企業願意去思考遠見的一個很常見的前提條件。
但反過來，也有一些人相對來說是遠見驅動的，他是因為看到了未來，在實現這個未來理想的過程中使命感越來越強。
所以通常來說使命是在企業從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強大起來的，它反過來也會對一個好企業的基因帶來更大的促進作用。
這是我自己總結出來的基業常青企業的三個基石。
能做好一個算是一個好企業；能做好兩個大概是一個優秀的企業；能做好三個肯定是卓越的企業。
二、戰略的思考
什麼是戰略思考?
我覺得戰略思考是一種可以培養的能力。對於企業來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。
如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，這個企業的執行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。
同時，在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工。在戰略制定上讓他們多參與一些，其實大幅提升了執行的效率，因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執行。
1.前瞻與知止
戰略思考當中最核心的是遠見。
遠見是戰略判斷的前提和假設，是戰略前瞻性的基礎。從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下三年以後產業格局會怎麼演化。
“以終為始”才是戰略思考。如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上，什麼流行做什麼，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向。
判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看這個企業的人內部討論的時候，會不會經常講未來會怎麼樣，倒著推怎樣才能推到這。
成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。
有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅。“止”是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎麼走。
“知止”源自《大學》裡的一句話：“知止而後有定，定而後能安，安而後能慮，慮而後能得”。
大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而“慮要有所得”，前面還有這麼重要的三步。
我們經常講企業家最難的是什麼？
“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。這是我講的戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。
我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是戰略思考的第一個核心，知止、產業終局判斷、前瞻性，這是戰略非常重要的第一步。
2.取勢與取實地
當你知道戰略的大致方向，你就知道起點和終點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。
你選擇什麼樣的路徑？
直線走是不可能的，沒有企業可以走直線。我給大家講個常見的思考方法：
大家經常會討論，到底是“取勢”還是“取實”？是落地為安還是能夠構建一個大格局。戰略很有意思的一點——你一直尋找動態平衡。
戰略到了最後就是動態的平衡，找的就是一個度。所以，企業發展很重要的一點，“度”是一個動態平衡，“度”當中決定了企業發展的節奏。
當你快速膨脹之後，要有沉澱下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業圈地，滿世界的圈，最後一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。
所以，節奏和度是非常關鍵的，在取勢和取實地中掌握動態平衡。這中間，根據不同的情況有不同的判斷。
3.如何破局
大家對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點是最關鍵的。
我們之前討論的時候，講得最多的一句話就是：有了一張戰略圖之後，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會衝上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。
重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進去，再去滲透，擴張。
“眼高手低”，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器；入手不低你不可能有突破、有積累。“手眼”配合，戰略才能有效落地。
三、戰略=想做∩可做∩能做
前面講的是戰略思考。接下來跟大家講到底什麼是戰略？ 戰略的內容是什麼？
戰略說白了非常簡單，就是決定一個企業該做什麼，不該做什麼。有所不為，才能有所為，大舍才能大得。捨得本來就是一個佛家的詞，捨得，捨得，不捨不得。
第一，你想做什麼？你的目標、理想是什麼？什麼能讓你興奮？
第二，外面有什麼機會，什麼事是可做的？
不同的時候的確有不同的機會。這就是我前面講的遠見，最核心的是判斷什麼是大機會，什麼是小機會。對遠見的討論可以推匯出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。這是對外部機會的判斷。
第三，什麼東西你能做？你有什麼樣的資源、人或者組織建設的能力？
想做，可做，能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰略。
想做——大家想一想，很多事情，如果不是那麼想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最後做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心裡還有疙瘩，還做得不甘不願，最後能做成的機率很少。
可做——可不可做，是對機會成本的判斷。大部分的企業做投資決策的時候進行了可行性報告，可行性報告計算的是這個專案本身的淨現值夠不夠高，這是財務的分析。戰略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什麼。戰略為什麼難，是因為事後都沒辦法蓋棺定論。事後你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。對機會的判斷就一定要想機會成本的概念。
能做——能做就是一個企業的能力，能做也有兩個動態的統一。能力的培養需要資源和時間投入。說得極端一點，能力建設也就是人有多大膽就有多高產，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養出來的。從這個意義上來講，你可以根據戰略目標培養人才，但反過來能力的培養是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業並不能萬能的。
能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。
大部分企業想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來，但是你很可能做得並不夠好，更不可能當這個行業競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合時候的強大壓力。所以，“能做”一定是一個相對概念。
所以，一個人最重要的是發揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補短板，因為補短板是永遠補不夠的。
四、戰略演進的4個階段
每個人講到戰略時都有一套自己的思想，但我後來發現大家對戰略的討論容易引起爭議，因為企業處在不同的發展階段，主要矛盾不一樣，戰略也就完全不一樣，戰略本身的特徵也有所區別。
1.戰略嘗試期
從0到1是創業公司必經的一條路，也是非常難過的一個坎。這個階段的企業還處於戰略嘗試期，簡單說就是企業在創新過程中還完全沒找到“北”，但創始人知道戰略很重要。
不過，這裡面也分機會導向型創業者和願景導向型創業者，兩種完全不同的風格。
機會導向型創業者比較貼近市場，很接地氣，知道自己現在要什麼，會抓住一、兩年之內很好的機會切入，比較有長遠思考的人甚至能抓住兩、三個機會。這種創業者會意識到自己要形成戰略思考能力，逐步的把企業往上拔。
而願景導向型創業者在剛開始創業的三、四年是極為痛苦的，因為他找不到切入點，更多的是在思考未來，但這個未來跟現實隔得太遠，怎麼投射到創業當下是比較難的，需要不斷地試錯。
很多企業會卡在這裡，你嘗試太多，機會視窗可能就沒了，或者投資人不願意陪你玩了。
總體來說，當企業處於戰略嘗試期時就是創新試錯，思考如何讓願景逐漸變得越來越清晰，找到合適的切入點，這個時候創始人是唯一的驅動力，因為只有你才能hold住這樣一個極為艱難的磨合過程。
2.戰略成型期
而戰略成型期重要的是收斂，當創業者找到感覺後能不能把它變成一個套路、一個戰略、一個模型，這個時候團隊要形成共識，因為最早可能只有創始人自己覺得戰略是對的，現在就需要讓整個團隊理解並認可它。
我判斷一個企業，特別是平臺型企業有沒有進入戰略成型期，看的是企業營收能不能在兩、三年內翻十倍，因為你找對了方向，企業就一定會有一個引爆階段，這個增長是可以實現的。
這是企業處於戰略成型期非常典型的一個特點，只要切入點找得非常準，企業的發展就會有引爆點，然後你的資源積累在這時就會出現第一輪爆發，企業的整個勢能會被帶起來，團隊也開始逐漸成型。
第三個階段是戰略擴張期。這時，企業的戰略要清晰，只有清晰的戰略才能被分解，才能被不懂戰略的人去區域性執行。然後要講究業務模式，並且這個模式能夠分解下去，依靠下面的組織來執行，而不再是核心團隊了。
創業者在戰略擴張期要有組織能力，還要懂得找槓桿，搞清楚你到底要靠什麼槓桿來實現企業的高速發展？是資本槓桿、組織槓桿還是業務槓桿？
4.戰略執行期
最後一個階段就是戰略的高效執行期，所有套路都很熟了，剩下的就是速度問題。這個時候，企業要做的是最佳化運營模式，因為你已經找到了影響企業發展的兩、三個關鍵點，這個關鍵點就類似零售裡說的平米績效。
此時，文化就要發揮作用了，因為整個團隊單靠創始人已經管不過來了。關鍵的是，企業前期發展中積累的文化能不能自然地釋放出來，或者說所謂的非正式文化元素能不能夠降低組織的運營成本。
所以，大家可以思考一下自己的企業當前處於四個階段中的哪一個階段，這對創業者可能有正面的導向作用。
當企業處於戰略擴張期的後期時，創業者是能夠往後退的，把更多事情交給團隊來打理，但當企業在戰略成型期時是萬萬不能往後撤的，因為很多東西還沒成型，需要創業者去判斷、把握。
因此，瞭解企業所處的戰略階段，會幫助創業者找準自己的角色定位。
五、當戰略決策成為常態
今天的戰略早就不是一次決策，而是持續決策。
因為我們面臨的是一個高度不確定、存在巨大變化的時代。不確定性成了常態，以至於我們過去學習的很多戰略也好、組織也罷的內容，都需要進行一定程度的揚棄。
這將導致我們思考方式徹底發生變化。我們很難強迫自己給出一個三年的準確判斷，因為任何判斷一定是錯的，你只能作一個初步判斷，然後根據反饋做迭代和最佳化，你只要比別人早一點接近未來就夠了。但挑戰在於，這套方法論是需要訓練的。
1.戰略不再是CEO一個人的事
從這個意義上看，戰略能力不再只集中於CEO，某種程度將成為高管團隊的核心素養。
因為企業需要經常作出重要決策，戰略決定變成了這個組織的持續產出。而但凡是戰略決定，一般也都事關生死，而環境的變化速度又那麼快，這就倒逼企業必須強化自己的戰略能力。
為什麼以前會有麥肯錫這樣的諮詢公司？
是因為在原來的傳統行業，企業作重大戰略決策的週期往往是十年或二十年，所以不值得投入精力去培養戰略能力，也沒有辦法培養出戰略能力，因為作重大戰略決策的機會很少。
所以大家都把能力外包給一個公司，他們的方法論磨得比較好，然後用這套方法論來幫助企業做長期的十年戰略規劃，即便需要花費數千萬，但一想能管十年，也覺得值。
但今天，當你的組織需要持續不斷地輸出戰略決定，戰略就必須變成你的核心能力，同時它還要成為組織的內生能力。
2.戰略和執行不再割裂
今天一線員工的決策都很可能產生戰略影響。因為你很多時候輸出的只是一個戰略意圖或者戰略想象，當它們被傳遞到一線，尤其是遇到具體場景時，如何決策就成了一線員工的事情。
本質上，一線員工的行動就是組織實際實施戰略的一部分，而不像過去，員工僅僅作為執行者。戰略跟執行不再割裂。
過去，戰略決策都是自上而下，戰略目標層層分解後，下面的員工用標準化的動作去完成，然後實現一個確定的KPI。今天組織面臨的挑戰是，如何透過分散式協同的方式來完成戰略實施？
為什麼今天都會抱怨公司內部協同太難？
因為以前壓根兒不需要協同，今天則完全相反，達成目標需要太多人的共同參與。從這個意義上看，戰略在第一天就被分解了下去，執行本身就蘊含著戰略，它成為戰略反饋的一部分。
但今天的這種分解在顆粒度層面和過去又有不同，它更像是一個有機演化的過程，需要的是共同創造。
為什麼現在“共創”這個詞也變得這麼流行？因為戰略越來越成為一個共同創造的過程，更多的人需要被捲入。這是一個需要創造力的時代。
福特當年有句名言，“我希望員工來的時候不要帶腦袋，帶手跟腳就行了”。但今天你一定希望所有的員工都把腦袋帶來，但是你要管腦袋就得管心，心不在，腦袋就不在。
心怎麼管？
你自然就要講使命、願景和價值觀。這和過去是完全不同的一套邏輯和機制，因為你要的是他們的大腦，而不再是標準化的動作。
德魯克講過一句非常經典的話：“沒有人有能力預測未來，預測未來最好的辦法就是創造它。”這句話在今天看來尤為貼切。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
文中嘉賓曾鳴圖片來源於湖畔大學。
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