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編者按：位元組跳動的打法，用最高的工資招最好的人。2012年8月20日，中國影片行業如日中天的兩大寡頭——優酷、土豆在中關村普天大廈握手言和，宣佈正式合併。而就在優酷土豆完成約半年的整合期後，土豆網創始人王微宣佈辭職，此後土豆系高管幾乎全部離職，帶著那句曾經深入人心的標語——“每個人都是生活的導演”，逐步淡出人們的視野。
這是一場典型的中國式散夥——當一家創業公司被大公司收購後，團隊創始人往往會選擇暫時坐鎮以穩定軍心，至於何時離開，似乎只是個時間問題。
歷數中國網際網路圈的高光併購事件，創始人出走的案例並不少見。相對於大平臺的受限空間，對於創業團隊的創始人來說，繼續留任的價值和意義甚微，不如瀟灑放下，以灑脫姿態重頭再來。
然而在新巨頭位元組跳動的身上，我們似乎看到了不一樣的畫風——張楠、陽陸育、朱駿等一批優秀的被收購團隊創始人，今天仍然衝鋒在位元組跳動的一線，成為位元組帝國開疆拓土的新功臣。
位元組跳動如何做到低流失率網路網際網路核心人才？今天，我們想把視角轉向內部，聊一聊位元組跳動的超高人效法則，以及他們和牛逼人才的相處之道。
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我曾聽到很多人和我抱怨，把優秀的人留住太難了，真正牛逼的人是不會給你打工的，這些人寧願自己再去創業，也不願意呆在一個大公司裡面處處受限。
的確，我們確實看到過太多這樣的情況，這樣的抱怨想必也能得到很多人的共鳴。但在下定論之前，我們不妨看一看位元組跳動的案例。
現任位元組跳動中國的CEO張楠，早年是一個社交圖吧的產品創業者，被位元組收購後，進入頭條負責最早的一個產品“內涵段子”。2018年，由於在抖音上的突出貢獻，張楠很快晉升為抖音總裁，2019年開發出輕顏、剪映等產品，2020年成為位元組跳動中國的CEO。
陽陸育和朱駿，Musical.ly的創始人和聯合創始人，2017年被位元組跳動收購後加入公司，目前陽陸育在負責一個教育類硬體產品，朱駿Alex擔任位元組跳動產品戰略的副總裁。
如果說位元組跳動有一種吸引人心的魔法，那麼這種魔法到底是什麼？帶著這樣的問題，我開始了為期一年多的案例研究。
2 公司也是一種產品
2015年，張一鳴曾經有這麼一條簡短的微博：Develop a company as a product。
張一鳴認為，創業者在啟動創業的時候，其實同時在做兩個產品。
一個是提供給使用者的產品，另一個是提供給員工的產品，就是公司本身。
而公司的CEO就是這兩個產品的產品經理，他負責連結兩端，一端是業務，一端是員工。
有的人可能會有疑問，公司給員工發工資、發獎金，員工怎麼可能是公司的客戶？
其實，在經濟學原理下，“員工為公司貢獻生產要素，公司向員工支付工資和獎金”，這件事情和“公司向客戶提供產品和服務，客戶向公司支付商品和服務費用”在本質上幾乎是一樣的，都是雙方利益最大化下進行的等價交換。
“利益最大化”是我們做一切決策的關鍵指標，這裡我們引入經濟學上的一個概念——ROI（Return on Investment）來幫助我們理解。
ROI，一般翻譯為“投資回報率”，指代我們從一項投資中可以獲得的總經濟回報。
張一鳴曾經說過：很多企業把人當成企業的損耗成本，特別是有些CEO很節約，總想招一些便宜的人。
但這種觀念在經濟學上顯然是錯的。
這個人雖然很便宜，但是能給你帶來的回報很少，或者說低於你付給他的工資，那麼這個人給你帶來的ROI就是負數。這個人雖然很貴，但是給你帶來的回報更大，說不定這個人才是真正便宜的。
對於員工來說也是一樣，他為什麼願意加入你的公司，因為加入你的公司，個人投資回報率最大。
而對於CEO來說，如何設計好“公司”這個產品，就是讓公司和員工同時擁有最高的ROI，讓彼此對投資回報率感到滿意。
那麼公司和員工的ROI到底由哪些因素決定？我列出了以下這個公式。
它的大小主要由四個元素來決定，分別是公式的分母端的功能性投入（投入的時間、金錢）加上心理性投入（內心疲憊、精神焦慮）；分子端的功能性回報（長短期收入）加上心理性回報（開心、成就感、成長）。
而如果要讓ROI最大化，其實我們要做的只有兩件事，降低分母，提高分子。
3 如何最大化員工的ROI?
張一鳴把位元組的人才機制拆解為三點：
第一，回報。包括長短期的經濟回報 。
第二，成長。在這個平臺能獲得多少成長。
第三，心情。和團隊、領導能否愉快共事，通勤成本是否影響心情等等。
比如，如何降低分母端的功能性投入。比如HR建議給員工提供班車，張一鳴說不用，直接給員工每個月發1500的房租補貼，讓員工在公司附近租房，節約交通成本。
再比如我們知道現在很多公司都是文山會海，拉低了公司的運轉效率。我們發現一般情況系，開會的人花了很長很長的時間準備了PPT，在開會時給他20分鐘的時間他把PPT內容給大家解釋一遍。這個時間利用率是非常非常低的。
位元組跳動裡有一個專門研究提高會議效率問題的部門——飛閱會。
飛閱會開會的第一步不是所有人講PPT，而是把你準備好的材料提前發給大家，大家看一遍之後，透過飛書（位元組內部溝通軟體）直接插入各自的問題和建議。10分鐘後，大家就開始插入的問題和建議開始討論，有效提高了會議效率。
另一個改進是“時空非同步”。一場會議並不是每個人都會發言，很多人會抱著電腦過來，一邊聽一邊處理自己的事情。所以飛閱會也建立了一種機制，如果某個人只和會議中的某個議題有關，那麼他就不需要來參加會議，討論到這個環節的時候，把他連線進來就可以。
第二，降低分母端的心理性投入。
位元組跳動的企業文化裡有一條，叫做打造“坦誠清晰”的企業文化，可以理解為“敢當面表達真實想法，反對向上管理，坦誠直接”。
這裡的“缺乏坦誠”，指的不僅是惡意欺詐，也包括不能真實地表達想法。換句話說，雖然你沒說謊，但你也沒有坦誠表達看法，這也是低效溝通的表現。
對於這一點，我感觸頗深。一年前我去位元組跳動談一個諮詢合作的專案，負責接待的老師給我提了兩點注意事項。
第一，在我們公司同事之間溝通就直呼其名，切勿稱呼什麼什麼總。
第二，我們的會議室只訂到了10點，多一分鐘都不行，到了10點鐘必須出去。
果然到了9點59分的時候，外面有人敲門，請我們儘快結束會議。在外面等候的同事也直接進來開始會議，全程沒有多餘的客套感謝。
在這樣的工作文化中來工作，其實我們的心情是非常簡單純粹，而沒有任何心理壓力的。
有些時候，對員工來說關鍵的事情，不僅僅是你發的工資高不高，也包括你對公司裡面每個人的工作貢獻有沒有公正的評價，在方方面面的流程上做到公平合理。
第三，提高分子端員工的物質回報。
在薪酬公平性方面，張一鳴也提出了很多質疑。
他說，透過對薪酬和表現的對比，我們發現薪酬經常會出現各種形式的溢價。
比如新人溢價。這個人跳槽過來，那我們怎麼著得在他原來的工資水平上做一定的漲幅。但偏高的工資，很可能對原有團隊裡面快速成長的人產生不公平的對比。
怎麼解決？張一鳴認為,公司要按照崗位級別定月薪。崗位級別代表著穩定的月薪，如果你有突出貢獻，公司可以用獎金來體現。其次，讓HR而非業務主管來定薪酬，HR在定薪酬時也用不參考這個人的歷史薪酬。HR會根據崗位級別，綜合人才市場上的供求關係，給到一個最終的offer。
還有一個期權問題。
創業公司招人的時候，由於吸引力不夠，常常會給到一些期權。但問題在於公司規模越大越大，期權池在越變越小，這個時候我們發現被稀釋的期權，很難吸引到頂級的人才了。
張一鳴在面試的時候也發現了這個問題，因為經常有優秀的候選人告訴他，今日頭條非常好，但加入你們最好的時間已經過了。
而早期拿到期權獎勵的人，即使後面他的貢獻比較少，但由於他的期權特別多，所以他也會拿到很多的回報，換句話說，員工得到回報的身份已經不是員工，而是投資人的身份了。
怎麼解決這個問題？張一鳴給出的方法很簡單，對於早期的人，多發獎金，用高薪替代期權。
張一鳴說，期權本質上來說只是一個金融工具，員工要的是財務回報。所以我們只要給優秀員工超額的財務回報就可以了。他和HR說，只要這個人貢獻突出，員工年底最高可以拿到100個月月薪的年終獎。
所以我們看到為什麼位元組跳動能夠留住那些優秀的創業團隊核心人員，背後原因就在於他們真正做到了Pay for Performance，公平對待你的貢獻。
公平這兩個字，每個CEO和HR都懂，但是真正做到是非常難的。
第四，提高分子端員工的心理回報。
員工來到這家公司能成長嗎？工作開心嗎？能給他成就感嗎？
4年前我去奈飛參觀時，他們提倡的理念給我的印象頗深。奈飛說，一家公司能到給員工最佳的福利，不是炫酷的團建活動也不是茶水間好喝的咖啡，而是招募比他還要優秀的員工，讓員工可以和行業內最優秀的人一起工作，這才是最好的員工福利。
在某種意義上，位元組跳動也是如此踐行這種文化的。
4 如何最大化公司的ROI?
如何減少公司的總投入？張一鳴也給出了他們招人的三個標準。
超強學習能力
視野開闊
心智成熟。
對於張一鳴來講，他要招的是市場上最頂級的人，這些人必須要用市場最高的薪酬水平來獲取，包括給到員工的工資、獎金和期權，成本相對來說都是很高的。
但與此同時，我們發現這樣的人招進來之後
公司管理的成本降低了。優秀的員工一說就靈，而且學習能力很快，公司花在每個員工身上的培訓時間和金錢降低了。
領導花在員工上的心理性投入也降低了。大家目標清晰、各司其職，都不掉鏈子，也不用擔心員工受不了壓力玻璃心，我們心理性的投入就會大大減少。
回頭來看，超強學習能力、視野開闊、心智成熟，張一鳴其實是透過這三個關鍵特質，精準地打中了除金錢之外的所有要素上的成本降低，來有效維持公司總投入。
與此同時，我們還發現，各家公司對優秀人才的認知幾乎是一致的。
16年我曾經參觀過滴滴出行的總部，當時在他們的辦公室裡看到了一張叫做“小桔視力表”的價值觀海報，裡面寫了幾條：
成就他人，招聘5年後能成為你老闆的人，視野開闊，格局大；
放下玻璃心換一個鋼的回來，就是招心智成熟的成年人；
永遠接受挑戰，把成長當成是最重要的事情。
翻譯下來，這三個指標和張一鳴提到的三個關鍵指標幾乎完全一致。可見，從經濟學原理上來看，公司所追求的優秀人才的邏輯其實是相同的。
其次，在分子端提高員工對公司的回報。
張一鳴的做法是開啟業務的邊界，不設限，讓整個公司高速增長。因為只有這樣，這些頂級人才才能不斷地創造頂級的回報。
關於人才招聘，張一鳴有一句很有名的模仿芒格的話。
永遠不要損失人才；
永遠不要忘記第一條。
在張一鳴看來，這個人才一定要到我這裡來，到我這裡來之後，還要避免他被競爭對手挖走。
其實這又是一個反常的思維。
我們平時看中一個人才的時候，如果他不是我業務版塊裡面需要的人，或者說他也不願意過來做後備力量，最後我只能忍痛割愛，選擇放手。
但張一鳴認為，這個人之前做什麼的並不重要，重要的是你未來能給我的公司帶來什麼？如果我的公司暫時沒有這塊業務，只要你足夠優秀，我為你準備這塊業務，又有何不可？
只要你能幫我帶來更高的ROI，我們就可以做。這也是我們看到為什麼位元組跳動現在有這麼多的APP產品。
5 透過經濟學原理
打造內部生產要素的最優配置
最後我們可以看到，其實張一鳴和牛逼人才的相處之道，就在於能夠利用經濟學原理，打造一個內部生產要素的最優配置。
張一鳴為優秀人才配置了頂級的公司待遇、公平透明的工作機制、行業頂級的人才、完善的行政支援、龐大的產品流量、高自由度的產品空間，方方面面都讓頂級人才無法拒絕，留在這裡對自己而言，ROI已經是最大的，那麼他們還有什麼理由一定要出去自己創業呢？
如果一個人才到你這裡，工資一般、心又很累、發揮空間又很小，這個人就不應該在這裡工作。
你沒有任何理由留住這個人，你是在浪費社會資源。因為市場無形的手在這裡，生產要素一定會流向最佳配置水平上去，他一定會流到更合適他的位置上去。
就如同滴滴程維說的，創始人的認知邊界是一個企業真正的邊界。如果別人離開了你，可能你就是那個邊界。
6 創業公司自我檢視清單
最後，講了這麼多原理，我們怎樣能把這些方法複製到我的公司裡面呢？我認為有兩點是需要特別留意的。
第一，位元組的方法不可全盤照抄。
業務增長和人才密度一定要相互匹配。如果現在公司業務增長較慢，我們確實也無法一步到位給到員工市場最高水平的薪資待遇。
所以對於位元組的做法我們也不能全盤照抄，與其一步到位，不如逐步推進。
第二，員工是需要被分層來看待的。
比如很多高層對金錢已經不那麼敏感了，但是我們還在錯誤的方向上給他錢，或者說很多年輕人正是經濟實力很差的時候，我們企業還在不停地給他灌輸使命感和企業願景，其實最後我們能獲得的ROI是非常低的。
最後，我為大家梳理的兩張自我檢視清單，希望對大家有所幫助。
角度一：員工ROI最大化自檢清單
1、員工的有效和高效工作時間，佔他總工作相關的時間的比例是多少？是否可以提升？
2、員工在工作中自身的金錢投入是否有降低的空間？怎麼降低？比如食堂、健身房、租房補貼等等。
3、員工在工作中的內心的扭曲和內耗是否有降低的空間？如何降低？作為一個領導者，員工給你提的需求，你是很快就回復他，還是過了很久才回復？ 你會不會經常隨機性地開會和佈置任務，打亂別人的工作節奏，最後讓員工不得不加班來完成工作？
4、公司的薪酬政策、期權政策有沒有熟人溢價、新人溢價和資歷溢價問題？如何基於業績和市場水平公平付薪？
5、如何讓員工在工作中快速成長？公司的領導者具備教練型領導力嗎？
6、如何讓員工在工作中找到成就感和工作意義？
角度二：公司ROI最大化自檢清單
１、公司有沒有清晰的人才策略？我們人才招聘的標準是否清晰？
２、公司各級領導花在員工身上的時間有效性是否還有提升的空間？如何提升？
公司各級領導者有沒有為了員工心智不成熟、業績不能提升而耗盡心力、疲憊不堪？怎麼提升？
這裡面其實有兩個邏輯。
第一個，位元組跳動的打法，用最高的工資招最好的人。
第二個，富士康的打法，我的平均人工很便宜，但是我建立各種標準化的SOP流程，只要人來就能做，這種方法也能成功。這個問題是沒有標準答案的。
3、公司各級領導者有沒有為了員工心智不成熟、業績不能提升而耗盡心力、疲憊不堪？怎麼提升？
4、公司有沒有各種組織內耗、跨部門合作不通暢的問題？如何提升？
5、公司的戰略增長速度怎麼樣？是否能夠匹配甚至超過人才增長的速度？如何找到更大的成長空間？
6、公司的各級領導者有沒有有效輔導員工，幫助員工給公司創造最大的貢獻？
希望以上這幾個問題可以對大家的人效提升起到幫助，找到一些可以逐步改善的方法。
作者：混沌大學
來源：混沌大學（ID：hundun-university）
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