教育培訓機構怎樣有效實現資料化管理？

隨著網際網路的不斷普及，SAAS的廣泛應用，商業數字化基礎設施越來越完善，各種數字化管理工具門檻也越來越低。

作為教培機構，要適應市場，適應資訊觸角越來越多的資訊時代，業務管理數字化勢在必行，逃無可逃！那麼該選什麼樣的工具，怎樣有效的實現資料化管理來實現降本增效的目標呢？

筆者調研過400多份機構數字化管理工具使用狀況，分析總結，一個符合教培機構的數字化管理工具要有效的驅動機構的業務，至少要具備以下特徵：

• 能夠從大盤層面宏觀瞭解機構的運營狀況，瞭解機構在行業所處的位置；
• 能夠對潛在的運營風險進行預測，提前預警，為機構提供足夠應對風險的時間和資源；
• 能夠突出關乎機構運營生死的核心運營指標，能夠直接反應機構營收、人員、資源、課程、服務質量等業務問題；
• 能夠多維度的微觀描述業務結果原由，洞悉業務規律和發展趨勢，為具體業務提供最佳化依據。

作為教培機構的經營者，首先，需要能夠從大盤層面宏觀瞭解機構的運營狀況，瞭解機構在行業中的位置，把脈機構健康度，對症下藥給出指導方案。

機構診斷（運營規範部分）

機構的宏觀運營健康情況可以考慮從財務狀況、運營規範、課程接受度、團隊穩定性、學員成長性5大維度指標進行加權度量，採用統一的加權值進行衡量。

• 財務狀況：直接體現機構的經營流動性和盈利能力，可以用毛利、銷售額、轉結課費三個指標來進行加權度量；
• 運營規範：直接反應機構運營過程中的效能和規範，可以用滿班率、系統使用率、老師上課出勤率、老師作業評價率、環境綜合評分等五個指標進行加權度量；
• 課程接受度：直接體現機構的課程受歡迎程度，可以用退費率、續課率、轉介紹率、學員出勤率四個指標來進行加權度量；
• 團隊穩定性：直接反應機構運營過程中的效能和規範，可以用新增員工、離職率、平均工齡、機構成立年數、老師平均評分等五個指標進行加權度量；
• 學員成長性：直接反應機構的可持續性，可以用新增學員、退費學員、結課學員、平均學習時長、學員平均得分、學員作業完成率等五個指標進行加權度量。

機構運營過程中各種業務在開展過程中，都存在著潛在但可以透過精細化的資料運營來進行風險預測的，提前預警，未雨綢繆，為機構提供足夠應對風險的時間和資源。

預警提醒（部分示例）

預警提醒的基本邏輯，其背後是一系列的事件觸發器，當業務達到某個風險閾值，系統進行預警提醒，機構運營過程中，常見的風險預警主要有：

• 欠費預警：透過對學員上課課時、課費的監測，對達到設定閾值的學員進行欠費預警提醒，相關工作人員可以及時跟進欠費預警學員，提高營收額；
• 學員流失預警：透過對學員的出勤、上課表現、作業作品表現、老師互動等維度的監測，對達到設定閾值的學員進行學習積極性的預測預警，對異常學員安排及時跟進，防止學員流失；
• 老師流失預警：透過對老師的出勤、系統登入情況、與學員互動情況、刪除資訊等行為的監測，對達到設定閾值的老師進行及時瞭解，以防老師流失給機構造成損失；
• 收費異常預警：對學員繳費結果進行監測，對正常繳費的訂單進行預警提醒，管理者能及時發現收費異常問題，及時補救，提高家長滿意度；
• 物品臨期預警：透過對採購物品有效期的監測，對達到設定閾值的物品有效期進行臨期預警，對臨物品進行提前處理（作為營銷或者公益活動獎品發放），以防造成過期浪費；
• 物品不足預警：透過對採購物品入庫數量的監測，對達到設定閾值的物品庫存數量進行臨期預警，對即將用完的物品進行提前補給，不至於出現供應臨時短缺的情況；
• 活動效果不達標預警：透過對營銷活動效果指標進行實時監測，對低於設定閾值的活動效果指標進行預警提醒，活動相關負責人可以提前介入調整活動目標節奏；
• 招生未滿班提醒：透過對新開班級的招生資料進行實時監測，對設定招生時間內的招生數量低於設定閾值的班級進行預警提醒，以便班級負責人及時調整招生策略。

機構運營過程中，業務交織的比較多，涉及到的資料指標也會隨著業務規模的擴大變得越來越繁雜，作為運營者，不能眉毛鬍子一把抓，我們需要把握核心運營指標，能夠直接反應機構營收、人員、資源、課程、服務質量等業務問題的。

以此來作為業務調整的依據，以實現降本增效，實現業務穩步發展的目的。

核心運營指標

關乎機構生死存亡的核心指標概括為：

• 人均營業額=收入/員工數（銷售員工數），直接反應團隊成員的人均銷售能力，管理人員可以透過該指標來平衡人員數量及質量；
• 人均利潤=總毛利潤/員工數，直接反應團隊成員的人均淨賺錢能力，直觀瞭解機構員工的價值水平；
• 管理人員可以透過這兩個指標來平衡人員數量及質量；
• 營收坪效=營業額/校區面積，表現為校區單位面積產生的營收額，反應了校區的空間利用效率，管理人員以此作為調整機構校區空間大小的依據；
• 學員坪效=學員數/校區面積，表現為校區單位面積的學生數，反應了校區單位空間學員使用率，管理人員以此作為機構招生名額及招生節奏的依據；
• 客單價=課程銷售額/報名學員數，表現為學員人均消費額，反應了學員在一段時間內在校區的人均消費額，管理人員以此作為機構招生過程中對學員營銷尺度的依據；
• 均單價=課程銷售額/課程銷售訂單數，表現為訂單的均消費額，反應了學員在一段時間內在校區的每個訂單的均消費額，管理人員可以此作為機構訂單價格調整的依據；
• 課時均價=課程銷售額/課時數，表現為機構每個課時的均售賣價格，反應家長對單課時課程所支付的費用，管理人員可以此作為機構課時價格調整的依據；
• 課時成本=總成本/老師上課課時數/滿班學員數，表現為機構每上一節課，每服務一名學員上一課時課，所需要花費多少成本。反應學員上課單課時的成本，管理人員可以此作為上課老師上課成本調整的依據；
• 課次成=本總成本/老師上課次數，表現為機構上一次課的課所需要的成本，反應排課的合理性，管理人員可以此作為排課時長調整的依據；
• 轉介紹率=轉介紹報名數/總報名人次，表現為家長介紹來的報名學員在總報名學員中的佔比，反應家長對機構的認可度，管理人員可以此作為激勵家長的依據；
• 續費率=續費報名人次/總報名人次，表現為學員的再次報名量在總報名量中的佔比，反應學員對課程對老師的認可度，管理人員可以此作為重點課程和老師調整的依據；
• 滿班率=滿員班級數/總班級數，表現為滿員班級的佔比，反應機構的計劃和招生水平，管理人員可以此作為班級學員數量調整的依據；
• 出勤率=實際到課堂量/應到課堂量，表現為學員上課到課佔比，這是教學過程中對學員最基本的行為要求，反應學員上課的積極性，管理人員可以此作為上課規則和激勵調整的依據；
• 退課率=退費學員/全部學員，表現為學員未上完課中途退費退學的佔比， 反應了學員對上課過程的不滿意，管理人員可以此作為老師、課程、機構環境等綜合調整的依據；
• 老師平均評分=∑學員每次評價老師評分/∑評價老師人次，表現為學員對老師的綜合打分，反應了學員對老師的滿意度，管理人員可以此作為老師水平和業績評估的依據。

機構運營過程中，通常不同的員工對應有相應的職能，工作過程中需要關注相應職能範圍的業務資料。具體的業務資料分析時需要從時間（時間長度）、空間（校區）兩個維度對比檢視，沒有對比的結果是沒有意義的分析。

微觀業務分析

機構的相關職能，及職能範圍內的微觀資料檢視，通常可以劃分為：

教務：作為機構/校區的綜合部門，關注的資訊比較多，需要重點了解校區的學員分佈、課消進度、家校互動情況

• 學員分佈分析，瞭解學員不同階段狀態的學員分佈，與人口屬性、課程關聯統計的分析畫像，全面掌握學員的屬性，為學員結構和招生最佳化提供依據；
• 課消進度分析，從班級、老師、學員維度瞭解校區的消課進度，為消課效率最佳化提供依據；
• 家校互動分析，瞭解學員和老師間的互評，及時發現師生問題。

老師：主要需要關注統計時間段內學員的出勤統計，掌握學員的上課動態，以便更好的督促跟進學員學習；

財務：主要需要關注統計時間段內校區的收入、支出統計，瞭解資金流水的去向，為機構成本最佳化，營收升級提供決策依據；

銷售：需要了解統計時間段內銷售資料的統計分析，掌握什麼型別的什麼課程賣的比較好，報名的學員的來源渠道是哪些，哪些效果表現的好。作為管理者，通常還需要了解各校區、各部門、具體銷售人員的業績目標實現情況。作為後續產品、人員結構最佳化的依據；

市場：需要了解統計時間段內營銷活動的資料分析，掌握什麼型別的什麼活動的投入產出效果，為後續的營銷招生活動提供決策依據；

採購：需要了解統計時間段內物品物料的統計分析，掌握個物品的來龍去脈，以及採購成本的構成，為機構採銷調配提供依據；

校長：作為校區的管理者，需要為校區的經營成本、業績等負責，需全方位關注所在校區的以上所有業務資料，如果機構管理者夠開明，還會開放兄弟校區的資料供其對比分析；

作為機構老闆通常需要關注核心的營收資料外，還會根據需要檢視其它的細分業務，如果是多校區，還要能看到與各個校區的情況 ；

PS：以上職能範圍的描述，僅為個人舉出的一個事例。線下教培機構實際的管理模式千變萬化，不同的垂直細分，不同的組織形態，對應的職能劃分也是千差萬別的，機構完全可以根據自己的實際需要來安排微觀資料指標的檢視職能範圍。

資料化運營做好了，結果很美好，能夠資料視覺化的從不同層面不同視角瞭解把握業務情況，宏觀大盤瞭解機構運營的健康水平，微觀描述業務結果原由，洞悉業務規律和發展趨勢，能為經營決策提供指導，真正實現降本增效，實現業務穩步發展的目的。

但是，要想取到理想的資料驅動結果，前提是資料要有來源，需要精細化運營過程中不斷產生資料。

#專欄作家#

Reuter，知乎專欄：關於CRM的那些事，人人都是產品經理專欄作家，自詡資料分析思維做產品的PM。善以資料分析思維做解析產品業務需求，完成產品實現。

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