如何透過優質學校集團化辦學帶動薄弱學校改進？如何真正喚醒薄弱學校的自我發展意願，培育薄弱學校的自我改進能力？北京市十一學校一分校的探索，提供了戰略管理視角下薄弱學校改進的實踐路徑。
近幾年，透過優質學校集團化辦學帶動薄弱學校改進的實踐在全國各地大規模鋪開，取得了很好的發展效果。但從各地具體實施來看，有些學校的改進工作，不論是強調為薄弱學校提供外部保障或支援的“外援式”改進，還是主張透過薄弱學校自身發展的“內生式”改進，往往缺乏系統的戰略思考和具體的路徑實施，沒有真正觸及薄弱學校改進的根本，即喚醒其自我發展意願，培育其自我改進能力。
北京市十一學校一分校是由兩所基礎薄弱校在2014年合併而成的九年一貫制學校，由北京市十一學校選派校長進行管理。學校雖然起點低、底子薄，但是在十一學校先進理念與實踐的助推下，採用戰略管理的治理方式，在學校改進中透過全域性謀劃、系統實施，以驚人的速度完成了薄弱學校轉型，榮獲首批“海淀區新優質學校”稱號，連續三年在海淀區義務教育學校社會滿意度調查中位居前十。
本文將以一分校為例，從戰略管理的視角探討薄弱學校改進的實踐路徑，以期為優質教育均衡化發展背景下的薄弱學校改進工作提供一定的借鑑。
提出使命願景，明晰辦學價值追求
所謂學校戰略管理，是指學校管理者為謀求學校的可持續發展，在對學校內部條件和外部環境進行系統分析的基礎上，由管理者和被管理者共同制定學校戰略目標，擬定、優選戰略方案，並組織實施和控制的動態過程。實施學校戰略管理的第一步，是制定學校使命願景。
作為戰略管理體系中最為頂層的使命願景，往往是以簡明扼要、直截了當的方式闡述組織價值和所追求的理想目標。好的使命願景是凝心聚力、排除萬難向前走的原動力，也是組織成員進一步理解戰略目標並採取具體行動的信念標尺。一分校全體教師經過反覆研討，明確了制定學校使命願景的三條原則。
第一，宏觀視野，與我國教育由“大”走向“強”的戰略部署相一致。義務教育階段是我國人才培養工程中最基礎的部分，必須明確為誰培養人、培養什麼樣的人、怎樣培養人的問題。這樣的使命往往已經跳出自己的組織範疇，而是站在國家、民族更高的層次上思考自身的價值。
第二，中觀對標，與十一學校的教育價值追求同頻共振。“實施面向學生個體的教育”，是十一學校做出的教育價值選擇，它反映了十一人所追求的教育哲學，並在實踐中轉化為更加具體的行為準則。作為十一學校的分校，一分校勢必要與總校在教育價值追求上一脈相承，同頻共振。我們堅信教育的本真價值是“讓人成為人”，我們把對人的關注和尊重作為一切工作的出發點和歸宿。
第三，落地契合，與一分校的辦學定位與特色相匹配。一分校作為十一學校的分校，既要吸納傳承十一學校的先進理念與辦學實踐，也要充分考慮一分校的原有基礎、學制特點以及發展潛能，既不能妄自菲薄自降標準，更不能好高騖遠華而不實。只有客觀、理性地做好睏難與挑戰的分析，樂觀、勇敢地尋找發展的優勢與機遇，平衡好現實與理想、可行性與前瞻性、基礎性與引領性的關係，才能制定出具有凝聚力、感召力與引領力的使命願景。
在以上原則指導下，全體教師提出了屬於一分校的使命願景並獲教代會全票透過，即“創造適合學生髮展的教育；將‘一分學生’培養成為有智識、敢擔當的生命個體；把一分校建設成為充滿愛、可信賴的生命搖籃”。
學校教師之所以能夠如此快速達成共識，除了以上述三原則作為支撐外，重要的是，全體教師全員參與、共同提煉了三所學校共同的優秀文化基因，作為一分校使命願景的哲學基礎。
因此，薄弱學校發展的內生力培育，決不能離開自身歷史和傳統的文化積澱，也不能離開新進入優質學校的願景牽引，這是內生力的生長之根，離開這一生長之根，內生力的培育就成了無水之源、無本之木。
制定戰略目標，尋找關鍵成功因素
戰略目標是一個組織在一定的戰略期內，預期取得的主要成果。作為脫胎於兩所薄弱學校的合併學校，一分校既要立足當下，依託優質教育資源的外力助推快速“脫貧”，滿足社會對高品質教育的迫切需求；更要面向未來，對社會的快速發展和人才培養的時代需求做出預判，做好學校的戰略發展規劃。
1.實施戰略分析
戰略分析是戰略規劃的基礎，是戰略定位的前提。我們運用SWOT分析法，對一分校面臨的內部優勢與劣勢，外部機遇與威脅進行了分析。
根據分析我們發現，一分校當時所面臨的困難和挑戰都相當巨大，而化解威脅，最好的策略是強大自己。因歷史原因導致的學校社會聲譽問題不能靠短期急功近利的中考成績提升來解決，犧牲學生成長權益換來的優秀率無法贏得學生、家長的真正尊重，更違背學校“創造適合學生髮展的教育”的辦學理念。因此，我們要充分挖掘學校的內部優勢，大膽借勢學校的外部機遇，抓住市區優質教育均衡化發展戰略的政策福利，走內涵式發展道路；運用戰略管理的現代學校治理方式，改變現狀，走向未來。
2.明確戰略目標
在戰略分析的基礎上，2014年6月，一分校首屆教代會透過集體決策，提出了面向未來六年的戰略目標。其中總目標為：2014～2020年，用六年時間，辦成一所受人尊敬的家門口的好學校。同時提出了分三步走的戰略目標，具體內容如下。
第一步，2014～2016年：初步完成學校扁平化的組織結構調整；初步構建九年一貫課程體系的1.0版；初步開啟以學定教的課堂教學變革，幫助每個學生獲得學業進步，初步改善學校教學質量。
第二步，2016～2018年：進一步最佳化、升級學校組織結構；新中考、新高考形勢下九年一貫課程體系2.0版的升級構建；探索基於新技術的混合式學習方式，提供基於大資料的個性化學習支撐；小學、初中畢業生的學業成績不低於海淀區平均水平。
第三步，2018～2020年：形成具有一分校精神氣質和辦學個性的學校文化；取得學生九大核心素養培育的初步成效，小學、初中畢業生的學業成績居於海淀區前列。
3.尋找關鍵成功因素
關鍵成功因素是完成戰略目標進而實現使命的必備要素，也是具體實踐路徑，建議一般情況下不超過八項。以一分校為例，學校合併伊始，百廢待興，全體教師圍繞戰略目標，初步鎖定四個關鍵成功因素作為重點攻克專案，包括教師、課程、資源、機制。其中機制重建成為一分校系統變革的撬動點。經過一年執行後，我們最終確定了八個關鍵成功因素：教師、課程、質量、資源、個別化、內動力、數字化、標準化。
重構組織與制度體系，建立有效執行機制
擁有什麼樣的組織結構，存在什麼樣的制度文化，決定了一個組織以什麼樣的機制進行日常執行。只有機制重建，保障在前，才能為接下來的系統變革掃清組織障礙。
1.調整組織結構，扣好學校系統變革的第一粒釦子
要實現學校的戰略目標，就要構建與之相匹配的組織結構，這是學校系統變革的第一粒釦子。為了打破學校科層制架構下被動、集權、內耗、低效的怪圈，讓更多的人站在更多的平臺上做事，我們參考明茨伯格的五重組織結構理論，將學校組織結構按照功能劃分為五個組成部分，包括戰略高層、中層管理者、教育教學一線、支援人員、研發平臺，在此基礎上對一分校的組織架構進行調整。
首先，多元主體，智慧眾籌。發揮黨總支、教代會、校務委員會、學術委員會、學生代表大會、家校委員會六大治理主體的力量，共同組成戰略高層。治理主體多元的組織，更利於透過智慧眾籌進行學校運轉，同時對校長的權力形成制約。
其次，多維支援，保障核心。教育教學一線是學校的事業核心，核心任務就是培養學生。教導處、校務處作為支援部門，全力為一線師生做好服務；課程中心與教師發展中心作為研發平臺，必須去行政化，以學術的方式激勵教師進行實踐研究，以更好的課程產品和更優秀的師資服務於學生成長。研發平臺與支援平臺作為學校運轉的兩翼，全力為一線教育教學保駕護航。“中層管理者”是特指對教育教學一線擁有指揮權的管理群體，如學部主任、年級主任和學科主任。其餘的管理者，大都可以劃歸組織結構的其他部分中，對教育教學一線不再擁有指揮權，屬職能管理者，透過為一線提供相應的支援與服務發揮作用。
最後，動態管理，靈活生長。各事業部門、支援部門與研發部門之下，不再分設具體的職能部門，而是根據工作內容和工作任務的需要組成各個專案組，分為常規工作專案組、臨時工作專案組兩種型別，既有本部門內部成員之間的通力協作，也有跨部門的，主要透過矩陣管理實現溝通協作。
2.建章立制，引領教師自覺自願地可持續成長
首先，建立與學校戰略目標相匹配的教師發展機制。教代會決議透過的《十一學校一分校教職工職級聘任基礎條件》，將教師任職資格與薪酬職級統籌考慮、綜合設計，引領教師的努力方向，並根據學校的戰略發展，擬定未來六年的教師招聘計劃和教師培養課程體系。同時，我們還制定了《教職工學術積分管理辦法》《教職工功勳積分管理辦法》《教職工職稱晉升推薦辦法》，三個檔案既相互獨立執行，又彼此互動使用，共同助力於教師成長。
其次，透過雙向聘任，適當競爭，讓適合的人去做合適的事。雙向聘任制度並不是為了淘汰人，而是為了成就人。一分校《人事聘任及教職工職級管理辦法》的突出特點，就是將雙向聘任辦法與教師崗位職級考核有機結合進行，擇優聘用、能級對應、適當競爭的機制極大地促進了教師的合理流動，進一步優化了教師結構，一定程度上增加了教師的危機感和緊迫感，促使教師向著學校的聘任標準努力。
最後，撬動利益槓桿，變革薪酬分配方案，持續激發教職工的職業動力。變革後的一分校《教職工薪酬分配辦法》遵循“按勞分配，按崗取酬，績優酬高，薪隨崗變”的十六字方針，充分發揮了薪酬槓桿的撬動價值，更大程度激發了教職工的工作活力與事業激情。
統籌專項戰略，制定關鍵評估指標
2015年，經歷機制重建的一分校，教育教學各項工作開始步入良性發展的軌道。在此基礎上，全體教師圍繞學校戰略目標再次尋找並最終確定了關乎戰略目標成敗的八個關鍵成功因素，並將其寫進學校的《行動綱要》。八大關鍵成功因素，就是八大工作領域，需要以專項戰略方式推進實施。
如何診斷和評估這八大專項戰略，即教師、課程、質量、資源、個別化、內動力、數字化、標準化的推進狀況，進行更好的過程管理和質量監控？這就需要對八個專項戰略進行量化分解，制定出可評估的關鍵而具體的指標。學校各層級、各崗位對這些指標的全面落實，是實現學校戰略目標的基本保證。課程建設是這八個專項戰略中的核心戰略，在生源分配與師資力量逐步走向均衡化發展的未來，高品質、高選擇的課程才是一所學校真正的核心實力。本文僅以課程建設戰略為例，闡述我們對各戰略評估指標的制定情況。
經老師們反覆研討，我們制定了關於課程建設的如下評估指標。
其一，構建學校課程體系。圍繞學校培養目標，即九大核心素養打造具有一分校文化內涵、符合我校學生髮展需求、符合九年一貫認知建構規律的課程體系。
其二，系統設計課程內容。將國家課程、地方課程、校本課程有機結合，圍繞“我與我們”“我與社會”“我與自然”“我與世界”“我與未來”五大領域，從大概念統領的視角，系統梳理已有課程建設成果，升級課程架構，最佳化課程內容，致力於有利於學習發生的課程設計。給予每門課程明確的課程定位，充分挖掘其課程育人價值，不僅將目光放在學生九年的發展，更要創造適合學生終身發展的課程。
其三，開發綜合和學科實踐課程。在“理綜專案學習工作室”“文綜專案學習工作室”的引領下，繼續開發適合不同年齡段學生的跨學科、跨情境、跨文化、跨時空的綜合實踐課程和學科實踐課程，透過專案式學習，鼓勵學生成為真正的學習者，致力於在真實問題的解決中培養核心素養。
其四，提升教師課程領導力。培養每個課程領域的專家，積極提升本學科教師課程領導力。不斷積累課程研發經驗，努力追求課程精品化，引領課程建設走向更高層次。
其五，建立課程實施的預警糾錯機制。加強課程實施的診斷與最佳化，所有的教研與科研行為均圍繞課程品質與學生成長品質發生。
其六，創新課程實施策略。關注課程有效實施的方式與路徑，進一步探索大單元教學實踐下課程的整合與內容的最佳化，以學定教，從學生的角度設計課程實施策略，發展學生的核心素養，讓學習真實地發生。
此外，戰略控制伴隨戰略實施的始終，是戰略管理的重要環節，操作過程中要注重建立內部診斷與外部監管相結合的控制機制。內部診斷包括各部門開展戰略實施自我評估、戰略實施糾偏年會、年度幹部工作述職等方式；外部監管是指引進第三方專業機構進行戰略實施診斷，反饋的各項資料指標以及建議將成為學校進行戰略調整與推進工作的重要參考。
總之，薄弱學校改進是一項艱鉅而複雜的系統工程，藉助集團化辦學優質教育資源的輻射和帶動作用，透過戰略管理喚醒薄弱學校的自我發展意願，培育薄弱學校的自我改進能力，是一條切實可行、行之有效的路徑選擇。
當然，薄弱學校在持續改進過程中會不斷遇到新的問題和新的挑戰，學校需要審時度勢，時時校準方向，最佳化策略，敢於抓住機遇、創造機遇，將各種不確定性轉化成教育的可能性，為義務教育優質、均衡、可持續發展做出應有的貢獻。