前不久，飛鶴公佈了2020年上半年的業績表現，公告顯示，受益於高階嬰幼兒配方奶粉銷量的大幅增長，上半年飛鶴營收87.07億，同比增長48%。再往前看，4月份披露的年報顯示，飛鶴2019年總收益為人民幣137.21億元，較去年增加32%。在一個巨頭們都高喊“活下去”的日子裡，高速增長的“飛鶴現象”其實很值得商界注意，短短3年時間，營業額從40億突破100億，淨利潤年複合增長率超過100%，市值更是衝破了千億港元。
這也讓我們不禁思考，從一個地方小廠到行業龍頭，飛鶴做對了什麼？千億市值的背後，有著怎樣的戰略抉擇？領先行業的業績神話，又能否被中國企業再次“複製”？
1
飛鶴，飛向何方？
“成功者無不是有使命感的人。”
彼得·德魯克的這句話曾激勵了無數企業不斷前行，可遺憾的是，儘管有著使命感的驅動，大多數商業之旅也並非一帆風順，放在飛鶴身上來看，同樣如此。
追溯起來，始建於1962年的飛鶴也算是“共和國長子”那一代了，它最早是黑龍江農墾建設兵團下屬的一家企業，後來改名為趙光農場老八連乳品廠，1992年，冷友斌出任廠長，上任伊始，就進行了一系列大刀闊斧的改革。
例如調整工資制，取消固定工資，實行按崗位和貢獻來確定績效工資，這個做法遭到了一批老員工的強烈反對，但冷友斌頂住壓力，一步步將現代企業制度引入飛鶴。
回憶這段經歷時，冷友斌曾說：“見識和視野很重要，你見過好的，就知道了差距。窮則思變，如果真想改變，你就會找到方法。”
2001年，農墾總局成立了一個新的集團，決定將老八連乳品廠收回，多年經營下來，冷友斌早已對老廠和品牌有了難以割捨的情感，便帶著100多個人走了出來，開啟了一段二次創業之路。
2003年到2008年三聚氰胺事件爆發前的這段時間，被稱為中國乳企的“黃金5年”（今天來看，應該是黑暗5年）。
彼時，國內乳企為了搶佔市場，幾乎都將重金投入在各路媒體宣傳和終端打折促銷上，而成立不久的飛鶴也面臨著一個重大選擇——下一步該怎麼走？要不要搞營銷、打廣告？
出乎意料的是，冷友斌做了一個看起來有些“傻”的決定，他拿上手裡的錢，去買地、建廠、採購先進裝置。隨後的5年裡，投產了2家世界工廠，建設了2個萬頭奶牛的歐美示範牧場。
同時，還把上千萬的資金投入到研發，與科研院所的專家學者們一起開展中國母乳研究的課題。
在外人看來，一個二次創業不久、羽翼未豐的乳粉廠，不去造勢、搶市場，反而把錢都花在種草、養牛和母乳研究上，不僅風險不可控，投資週期還那麼長，圖什麼呢？
凝聚在人們心頭的一個共同疑問是：飛鶴，到底將飛向何方？
2
增長邏輯一：“媽媽的事業”
“你們的事業是什麼？”這是德魯克先生的一個經典之問，而在冷友斌對這個問題的回答中，我們或許會找到這一切的答案。
冷友斌曾直言，賺錢和做事業是兩回事兒，做事業做成了，錢自然就有了；但要是為了賺錢做這個事業，結果可能完全不同。
在他看來，飛鶴不是在賣奶粉，而是在做媽媽的事業，在傳達一份母愛和責任。
“媽媽的事業”，是冷友斌給出的答案，想來，可能也是唯一的答案。
否則，又有誰會耐得住10年寂寞，熬過10年艱險，捨得花幾十億資金，去打造一條當時還不為人理解的奶粉製造專屬產業叢集呢？
最初，冷友斌帶領團隊研究種草、研究飼料，以一種最質樸的世界觀來踐行自己的初心。
在他看來，想讓孩子吃到最優質的奶粉，首先得讓他們的“養母”——奶牛吃到安全優質的飼料。
實現了從牧草種植到規模化奶牛飼養，直至生產加工、物流倉儲、渠道管控乃至售後服務各環節全程可控。
從牧場擠出的新鮮生牛乳可以在半小時內透過全程冷鏈運輸到達工廠，再採用先進溼法工藝及獨有的閃溶技術，將鮮奶噴霧乾燥一次成粉，減少了二次汙染，最大程度保證了產品的新鮮和營養。
包括這次疫情期間，為了保障寶寶“口糧”的充足供應，飛鶴從大年初二就加緊部署，日均從專屬牧場收取新鮮原奶800噸，工廠包裝量日均超300噸。
飛鶴物流在大年初五就全體復工，確保媽媽們足不出戶及時買到高質量、穩價格的放心奶粉。
我們也不難發現，從生產運輸環節的全程0接觸、0汙染，到以最迅速的反應保證產品及時送達。
飛鶴對待奶粉的態度，正如母親對待嬰兒般無微不至，這就是媽媽的事業，也是那份母愛與責任。
3
增長邏輯二：一方水土養一方人
另一方面，飛鶴一直堅信著一方水土養一方人的道理，作為最早研究中國母乳成分的乳企之一，飛鶴一直都在研發上投入巨量資金，專注、專一、專業地研究適合中國寶寶體質的奶粉。
十多年間，飛鶴走過全國15個省，採集7000多個母乳樣本，全面分析中國母乳2000多種成分，帶頭建立起中國母乳資料庫，為後續的技術創新提供了堅實的基礎。
有人可能會對“中國母乳”這一概念有所不解，認為只要是母乳，就應該是一樣的。
但事實是，由於基因，飲食習慣，地域環境等方面的不同，中國母乳和外國母乳中的營養成分其實有著明顯的差異。
比如，研究人員在對嬰兒腦部發育非常重要的ARA和DHA進行對比後發現，中國母乳的比例為1.5:1，而美國母乳中則是3.2:1，兩者之間差異顯著。
此外，作為嬰兒生命活動中的重要物質，母乳中的蛋白質和氨基酸在整個泌乳期中也是動態變化的。
可以說，只有貼近中國母乳並符合中國寶寶營養需求的奶粉，才更適合中國寶寶的體質。
以明星大單品星飛帆為例，作為中國第一支經過臨床驗證接近母乳的嬰幼兒配方奶粉產品，在今年“528中國寶寶日”上，飛鶴宣佈對其進行升級。
據悉，升級後的星飛帆配方擁有三大優勢組合，即“新一代專利OPO、1.2倍SN-2棕櫚酸、GOS益生元”。
升級後的星飛帆採用世界前沿科技成果新一代專利OPO，其中的SN-2棕櫚酸含量高達67%，使得配方中SN-2棕櫚酸含量提升至原來的1.2倍，更接近母乳“黃金標準”。
不僅如此，飛鶴星飛帆採用了GOS益生元，將配方中低聚糖含量提升了87%，更好地促進腸道益生菌增殖、調節微生態平衡、提升腸道保護力。
臨床餵養試驗效果顯示：飛鶴星飛帆餵養的嬰兒，在排便次數、哭鬧次數、睡眠時間、腸道菌群等方面更接近母乳餵養的嬰兒。
4
增長邏輯三：定力比戰略更重要
《基業長青》一書的作者吉姆·柯林斯曾說：
“最為高瞻遠矚公司的理念本質，就是務實的理想主義。我們的研究顯示，高瞻遠矚的公司能夠奮勇前進，根本因素在於指引和激勵公司上下的理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感。”
深以為然。
前面談到了支撐飛鶴業績增長的兩點基礎保障——專屬產業叢集和研發創新，這是明面上的，也是大家都肉眼可見的。
但如果從一個更高的層面或者說本質上來說，我們認為飛鶴能取得今天的成績，其實可以迴歸到一點上，那就是專注，或者說是一種定力。
中歐國際工商學院副院長張維炯先生說過這樣一段話：
“有人問我，中國企業家最大的瓶頸是什麼？我回答說，是誘惑太多。
中國處於經濟轉型的過程中，在不成熟的市場中投機機會太多，這對企業家的定力是巨大的考驗。在現實中有多少企業家，才賺到一點錢，就轉行去做房地產。 他們不知道，定力比戰略更重要。”
幾十年來，飛鶴也經歷過數次危機，卻從未偏離過乳業這條主線。
有一次因為產業鏈大，資金緊張，曾有外資同行出50億元想買下飛鶴，冷友斌想了想，最後還是沒捨得賣。他想的是，要為中國做一個世界級的嬰幼兒配方奶粉品牌。
“中國應該有一兩個品牌能站出來與外資抗衡，如果大家都不做，拱手繳槍，中國嬰幼兒配方奶粉基本就沒了。
把中國的未來交給外國奶粉，這不僅是中國乳業的恥辱，更是國家的風險，是民族的風險。中國嬰兒的主食都被外國人控制了，我們民族的基因會不會被改變？
所以，我們必須為中國嬰幼兒產業奮鬥，為中國寶寶留一口中國奶。”冷友斌說。
為中國寶寶留一口中國奶，到這裡，我們似乎找到了屬於飛鶴的那條務實的理想主義，為了這個理念不惜承擔風險，巨資投入打造專屬產業叢集。
為了這個理念，幾十年來持續探索更適合中國寶寶體質的奶粉配方，如果沒有絕對的定力和矢志不渝的初心，飛鶴又怎會取得今天的成績呢？
也想起筆者曾與一位企業家交談：
我問：“能否用一句話來告訴我您成功的秘訣？”
他說：“抵得住誘惑，耐得住寂寞。”
5
結語
無論是這場全球性疫情的衝擊，還是外部環境不確定性加劇的當下，對於中國企業家而言，或許也都在思考幾個相同的問題——目前的機會、突圍的辦法以及未來的方向。
當然，具體到各家企業而言，所做出的選擇一定也是各不相同的。
但有一點，我們認為是可以從飛鶴身上“複製”的，那就是專注主業、重視內功、追尋使命，不斷增強自己的核心競爭力，而不是隨波逐流，或者尋捷徑賺快錢。
就像惠普創始人戴維·帕卡德所說：
“很多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢，但這一點其實只是一家公司存在的結果。使命才是公司除了賺錢之外存在的根本原因。”
顯然，飛鶴已經向我們證明了這一點。
作 者：正風
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
參考資料：
《大競爭：中國企業競爭戰略實戰案例》 機械工業出版社
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