華為任正非:''如果員工感恩公司,那一定是我做錯了!''

去年八月,任正非在界浙商高峰論壇上說的一番話,讓臺下的企業家一片譁然:“如果員工感謝華為,那我相信華為是做錯了,一定是我(華為)給他多了”。

言下之意,拿到這份待遇的員工都理所應當的“配”,如果他認為自己不配,還需要感謝公司、感謝老闆,那隻能說明他是不值錢的庸才,是華為走眼了。

招了一堆庸才的企業能有什麼前途?但是讓員工感恩的公司、老闆並不少見,有幾家公司的年會不唱《感恩的心》,不配上手語表演的?好像這樣一感恩,團隊就凝聚了,員工就忠誠了,業績就上來了,老闆就偉岸了。這可能麼?

要是這樣管用的話,那老闆們還不如請現代女德教母丁璇來給員工講講三從四德呢,說不定家家都能成世界500強。

為什麼企業不該提倡感恩文化呢?

華為任正非:''如果員工感恩公司,那一定是我做錯了!''

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華為任正非:''如果員工感恩公司,那一定是我做錯了!''

但凡強調感恩的公司,制度都形同虛設。因為從自上而下都在講人情。

感恩是什麼?說到底是人的情感。公司強調員工感恩,讓員工付出感情,反過來員工也一定要求公司人性化。而員工口中的人性化,就永遠跟利益相關:

別談什麼考勤制度,遲到了一兩分鐘就扣工資,要人性化!別談什麼績效制度,這不是我一個人的責任,要人性化!別談什麼著裝制度,今天這麼熱,要人性化!……

制度說到底是為了執行的,如果遇到重重“人情”的阻礙,制度就形容虛設。今天給A人情化一點,明天就會有B,人情永遠沒有標準,只有道德上的“綁架”和利益上的糾紛。

明明可以按照制度管理的公司,因為強調感恩,制度就變成了一個擺設。

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華為任正非:''如果員工感恩公司,那一定是我做錯了!''

我們身邊不乏天天說感恩公司的人,但這些我們仔細觀察一下,絕大多數都屬於這幾類:

能力不足,無法找到更好的平臺;

能力不足,無法匹配更高的待遇;

無關能力,他們只是說說客套話、拍拍馬屁。

毫無懸念,那些愛感恩的人,大多都是庸才。正如任正非所言,如果員工感恩,那一定是公司給的錢多了,員工值不了這個價。

真正優秀的人,即使對公司忠誠,也是出於契約精神,或者喜歡公司文化。他們從來不會把感恩掛在嘴上,對於他們而言,在哪裡都是機會,無論是想要更高的待遇還是更大的發展平臺。他們無需感恩,因為他對企業的作用,遠遠大於企業對給他的報酬。

強調感恩的企業,往往都是在本末倒置。給不了人才應有的待遇,卻企圖用虛無縹緲的道德“綁架”員工。殊不知,企業花盡心思留下來的,都是些庸才,而那些受不了而離開的,大多都是真正的骨幹。

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華為任正非:''如果員工感恩公司,那一定是我做錯了!''

員工和企業,是一種契約關係。員工付出勞動,企業給予報酬,可能存在不對等,但屬於價值交換。

企業管理不是行善,給有價值的人應有的待遇,激發他們工作的積極性,持續發揮價值。

比如華為,華為奮鬥者協議下,員工放棄年休假放棄加班工資,每週都有強制加班,但即使這樣華為員工這樣辛苦,華為仍然備受推崇。原因自然因為華為的待遇——8萬員工裡,上千人年入500萬人,上萬人年薪百萬,業績差的員工年終獎一般也都在15個月以上。

所以我們明知華為工作累,卻仍然心存嚮往,員工不是怕工作苦,只是怕工作苦還錢少罷了。

公司和員工最好的關係也跟華為一樣,公司感謝員工創造的價值,員工感謝公司給予了相對公平並顯得優越的報酬。沒有人對公司感激涕零,也沒有人叫囂著公司不公。

基於以上種種,想讓員工拼命幹,為自己而幹?必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式

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業務人員的激勵機制

想要留住人才,讓員工有持續的加薪空間,但又不增加成本,最好的方法還是讓薪酬模式,從固定薪酬向寬頻薪酬轉變。

華為任正非:''如果員工感恩公司,那一定是我做錯了!''

寬頻薪酬是大勢所趨。其原理是透過豐富和擴充套件薪酬的彈性,以增強薪酬本身的激勵性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力,無法調動員工的主動性和積極性,

工資是死的,人的活力和創造力就死了。所以,對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例,某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%) 寬頻薪酬(80%),寬頻薪酬的部分薪酬,被分配到6-8個指標當中,每一個指標設定一個平衡點(平衡點選在過去一年的資料平均值,或者是老闆和員工達成的共識點),只要達到了平衡點,員工就可以拿到這部分薪酬。

由於平衡點是相對容易達到的值,所以員工壓力不大!每個指標都可以加工資,因為在平衡點的基礎上,

營業收入每增加5000元,獎勵100元,每減少5000元,少發50元;

利潤額每多1000元,獎勵12元,每少500,少發6元;

人創營業額,每多400,獎勵50,每少400,少發25元;

培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵50元,每少一個小時,少發25元。

KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。

對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!這是一種雙贏的局面。

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KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如:銷售額(產值工資5000元)。2016年全年月均銷售500萬,以500萬為平衡點,高於500萬的,每高出10萬獎勵100元,如低於500萬,每低於10萬,少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例:也可這樣設計:銷售額1萬=10元,或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如:工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%,最高時達到38%,最低時為22%,資料的波動性很大。經過測算,選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶,高於27%的,每高0.1%少發10元,低於25%的,沒低0.1%,獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是,一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看,正激勵要大於負激勵。從個體來看,被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標,正激勵要相對大於負激勵;被考核人可以完全控制的指標,正激勵與負激勵可以相當;而對於管理性指標,尤其是責任性、要求性的指標,負激勵可以大於正激勵。

華為任正非:''如果員工感恩公司,那一定是我做錯了!''

總結:

管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。

沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!

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