(圖片來源:攝圖網)
作者|張麗俊 來源|創業酵母(ID:chuangyejiaomu)
為什麼很多企業學習狼性文化自己倒閉了?
有不少的老闆喜歡用狼性和執行力來要求團隊。在他們眼中，自己是公司最重要的大腦，其他人做好執行就足夠了。即便其他人的想法和觀點和他不同，但在他眼中，自己是思考得更全面，想得也更深遠。
初創企業這種老闆文化是最高效的，但在企業在發展到一個階段之後，老闆自己的能力將成為企業增長最大的天花板。這個時候老闆如果不願意培養和放權，往往會開始病急亂投醫，而幫助華為崛起的“狼性文化”就成為老闆眼中最好的救命稻草。
縮減開支、裁員、喊口號、末尾淘汰……很多老闆眼中的狼性就是要保持員工的飢餓感和緊迫感。在這種高壓下，員工每天過得心驚膽戰，也看不到企業發展的前景，有能力的員工紛紛離職，企業很快就關門大吉。
企業應該有狼性，但狼性文化，不是老闆包治百病的大力丸。
一
老闆在講狼性之前，自己要有人性
2016年，史玉柱公開提出巨人網路要全面施行狼性文化，趕走“兔子”，“兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績;兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸佔著崗位、資源和機會。”
他把競爭機制和危機感重新帶回巨人網路，一方面在內部作出人員調整，另一方面要求公司執行末位淘汰制度。但與此相對的是，史玉柱在強調狼性的時候，同時也提到了給奮戰在一線的研發人員加薪50%，將騰出來的工資加給新來的人和有狼性的員工。
狼性文化，最早來源於任正非的言論:“做企業就需要狼的精神。因為狼有讓自己活下去的三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥的意識。”
這裡的狼的精神，強調的都是狼帶來的正面積極意義。再加上華為的薪酬分配機制使做出貢獻者能得到合理回報，決不讓“雷鋒”吃虧，只要員工創造了高績效，就會有高回報。在兌現承諾的過程中，任正非給員工畫的“大餅”，最後都變成了現實。
但我們身邊不少企業實行“狼性文化”，但只是簡單地把一些表象的東西施加到員工身上:無休止的加班、簡單粗暴的管理措施、不容置疑的獨裁等情況在很多公司都有發生。這些本質上缺乏人性的企業規章制度，在老闆給員工洗腦的變味“狼性文化”中，變得合情合理的主流思想。而員工在企業一旦拒絕這樣的安排，甚至只要員工按時上下班，都會被貼上“不夠狼性”的標籤。
老闆要想讓員工有狼性，先要講人性，我讓你拼，但我不會虧待你。不然正如李雲龍在《亮劍》中所說，“狼行千里吃肉”，沒有合理回報，狼也會退化成小白兔。
二
狼性背後需要制度和組織的保障
除了華為以外，Uber 也是一家典型的“狼性”企業。外界經常用來形容 Uber創始人特拉維斯的詞彙就是 fierce(兇猛)、championship(冠軍)、Hustle，這些都是形容一種爭強好勝的性格。而Uber沿著這種性格招聘來的人，基本都是同樣的腔調，遇到困難就非常積極地找各種解決方式，遇到對手的時候兩眼放光，而且從不掩飾自己想要贏的慾望。
那麼 Uber 的狼性是怎麼形成的呢?Uber的文化是依靠其去中心化的組織架構去承載的。去中心化的組織架構，是所謂的尊重、學習、主人翁精神的基礎保證。在Uber，90%以上的運營決策都下放到城市團隊層面，從主觀意願到系統支援，都確保城市團隊能夠最大限度地享受自由度和空間，去主觀能動地創新、創造，去選擇和發展各自的專長。
去中心化的業務組織架構，再搭配員工自身的學習體系的基礎設施架設，才共同締造了你今天看的到的 Uber 文化。
華為的狼性文化，更貼切的說應該是“狼狽”文化，既要有進攻的‘狼’，也要有精於算計的‘狽’”。
狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的意志;狽非常聰明，具有策劃能力，但其個子小、前腿短，在進攻時不能獨立作戰，因而它跳躍時是緊抱狼的後部，一起跳躍，就像舵一樣操控狼的進攻方向。
只有前方的“狼”和後方的“狽”完美結合，才能共同促進組織的良性發展。很多老闆想要直接在企業裡複製狼性文化為什麼不成功，最直接的原因就是沒有看到狼的背後需要狽的支援。缺乏組織和制度的保障，狼群即便短時間內會爆發出強大戰鬥力，但當業務增長受阻時，團隊將面臨更多不可控的風險。
在一家企業的組織能力還不足以支撐整個團隊的協同作戰時，一味追求狼性只會讓團隊喪失群體奮鬥的意識，成為追逐自身利益的獨狼。
三
什麼樣的團隊必須要有狼性?
當意識到狼性文化不能盲目推行之後，如何運用狼性文化與什麼時候推動文化變革成為老闆們下一步要面臨的問題。
張麗俊Cherry 老師在課程中提過，假如一家企業要在 3年時間內增長10倍，它有巨大的業務增長需求時，必須要有5 種文化:
第一種文化:百花齊放。
每個人都可以不同，但是他可以被這個組織所接納，而且他能夠發揮他的價值。我們其實很難說一家企業只有狼的文化，相比之下我們每一家企業更像是動物園，除了狼還會有狗、牛、雞……每個人在各自的崗位上扮演不同的角色，但同樣對於企業而言是重要的。
第二種文化:創新文化。
3年漲10倍，已經不是單純讓員工多加班加點來完成的，它需要創新，創新就需要試錯，這是一種創新文化。通常來說，當你想要完成2倍的目標增長時，你將目標制定到 10 倍增長，那麼你的團隊就會想更多“非常規”的方法去實現，這個過程就是創新的過程。超常規的增長需要創新的力量。
第三種文化:狼性文化。
當我們需要共同去完成一個宏大的目標時，整個團隊內部這時候就需要狼性文化。而在這個狼性文化推行的過程中，我們需要提前設定好激勵制度，同時做好非業務團隊的保障支援。
第四種文化:激情文化。
在這個過程中，組織需要像宗教一樣狂熱的激情，不然10 倍增長是幹不出來的。
第五種文化:主人翁文化。
每個人都覺得這家企業是我的，我是主人。山不過來我過去，有自己的責任意識和但當。
當組織需要快速發展的時候，文化就是一個雙向的跑車和引擎，文化會成為企業發展最大的動力，也會成為組織發展最大的障礙。
企業的創新業務團隊是一定要具備狼性，因為他們面臨的是市場上最艱鉅的挑戰，同時承受最大的風險。但狼性文化並不是每一家企業破局業務增長的萬能藥，當你面臨巨大的業務增長需求，但你的組織能力和制度沒有做好保障時，盲目學習狼性文化反而可能會將團隊帶入死局。
而不談回報，空談狼性文化的老闆，終將承受自己埋下的惡果。
編者按:本文轉載自微信公眾號:創業酵母(ID:chuangyejiaomu)