來源：字母榜
作者：武昭含 | 編輯：王靖
快手上市迅速突破萬億市值，讓不少員工實現了階層躍遷，老對手位元組跳動如果今年上市，造就的網際網路“新中產”只會更多，對比快手，位元組跳動的管理層不僅更加龐大，而且張一鳴對員工的期權獎勵一直以來十分慷慨。
兩年前，位元組跳動曾有過一次大範圍的期權換購，允許部分員工以將所獲年終獎金以每股44美金的折扣價等比兌換為相應數量的期權，激勵範圍覆蓋了當時位元組60%的員工。
有知情人士透露， 對當時的老員工來說，44美元的每股期權價值所對應的公司估值為660億美元；新員工期權的每股價值則被定為60美元，按照上述期權價值與估值間的對應關係，這個價值所對照的位元組跳動公司估值為900億美元。
兩種期權價值的區別給新老員工帶來了兩種不同維度上的激勵：對用年終獎換期權的老員工來說，跟新員工相比，感覺自己原地立賺36.4%；對新員工來說，看到老員工賺了這麼多，對自己拿到的期權自然會抱有更高期望，對公司估值的心理預期也在節節攀高。
很明顯，位元組跳動透過期權的方式將員工與公司的利益進行繫結，留住了更多員工。
網際網路圈的HR都清楚，想從位元組跳動挖人很難。而不少HR曾在人力資源社群多次感慨“位元組跳動不按套路出牌，一張工資雙倍的offer開出來，核心員工就被挖走了”。
在TikTok事件之前，位元組跳動甚至成了臉書、谷歌和亞馬遜員工跳槽最佳選擇。
經營之神傑克·韋爾奇曾過說：“精神鼓勵和物質獎勵兩者缺一不可，金錢和精神鼓勵應雙管齊下。”
張一鳴深諳此道。
“我們一直和HR部門說希望pay top of the market，”張一鳴要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持位元組跳動的薪酬水平在業內領先。
高薪加公司上市在即的期權誘惑，讓位元組跳動像一個巨大的磁鐵，不斷吸引人從五湖四海湧入。
截至2020年年底，位元組跳動的員工數突破了10萬人。成立8年隊伍就如此龐大，在整個網際網路公司都罕見——阿里直到2018年收購餓了麼才躍入十萬俱樂部，騰訊直到目前員工也不足十萬人。
HP公司創始人大衛帕卡德提到：如果公司的收入增長速度持續快於人才的補給速度，是不能建立起一個卓越公司的。
“人才充足率”滯後於“業務增長率”，組織能力就不能得以提升和保障，整個企業就無法駕馭“高速增長”，此時此刻只能陷入“增長的痛苦”，並錯失很多戰略機遇。
位元組跳動之所以能夠高速成長，得力於“人才充足率”這一指標與公司營收增長高度匹配。這也不難理解，為什麼位元組跳動長期招聘，以及為什麼很長一段時期內張一鳴都親自參與招聘。
如外界所見，大部分一呼百應的領導者或如任正非般殺伐果斷，或如馬雲般口若懸河，而張一鳴是個例外。他幾乎很少激烈地表達情緒，他的同事在接受《財經》採訪時形容到，“這位CEO最激烈的情緒表達方式不過是‘這個事情怎麼會這樣？’”
張一鳴曾在採訪中承認自己“不合適掌兵”，然而他現在卻實打實地統帥十萬員工，同時還最大程度地激發了他們的創新能力——
張一鳴的魔法到底是什麼？
在位元組內部，表現非常突出的員工有機會拿到100個月的年終獎。這並非是畫大餅，騰訊科技文章《抖音內幕：時間熔爐的誕生》提到，2018年年末，位元組跳動給抖音的員工大方地發年終獎，“據傳給任利鋒（抖音當時的負責人）發了100個月薪水，其他早期人員大概20余月。”
設立如此高額的年終獎，張一鳴有過一番權衡。位元組早期，工程師能給到很高比例的期權，但當公司發展到一定階段後，無法用高比例的期權來吸引人才。
在一段時期內，張一鳴面試的候選人會跟他說，“今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了”。這讓張一鳴很鬱悶，“如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那後續的競爭力就有限了”。
為了解決這個問題，張一鳴開始將激勵的重點放在提高年終獎的比例上，“期權無非是有可能獲得超額回報，實現財務自由，所以激勵的核心在於有沒有提供超額回報。我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。”
張一鳴
過去一年裡，位元組跳動加足馬力收割人才，員工數從6萬增加到10萬。一位親歷了過去一年風馳電掣招聘的HR感慨道：“從沒見過像做增長一樣做招聘的。”
而在招聘時，位元組跳動針對重要的目標人群總是能開出誘人的條件。
一位跨境電商企業的HR在接受全天候科技採訪時提到，他所在公司一位畢業兩三年的碩士，被位元組跳動以65K×16薪資挖走了，位元組跳動還從餓了麼挖了一個產品經理，月薪從原來的15K暴漲到50K，並且承諾16薪。
如此兇猛的高薪挖角策略，主要原因在於，和人力成本相比，張一鳴更看重人才回報和產出。
“公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好”。在位元組內部，張一鳴一直對HR部門強調，“希望pay top of the market”。保持領先市場的薪酬，反過來也會更加要求公司必須將人員配置好、發揮好。
在薪酬公平性方面，張一鳴也提出了很多質疑。他說，透過對薪酬和表現對比發現薪酬經常會出現各種形式的溢價，比如新人溢價。
“這個人跳槽過來，那我們怎麼著得在他原來的工資水平上做一定的漲幅。但偏高的工資，很可能對原有團隊裡面快速成長的人產生不公平的對比。”
為了解決這種不公平，張一鳴要求公司按照崗位級別定月薪，“崗位級別代表著穩定的月薪，如果你有突出貢獻，公司可以用獎金來體現。其次，讓HR而非業務主管來定薪酬，HR在定薪酬時也用不參考這個人的歷史薪酬。HR會根據崗位級別，綜合人才市場上的供求關係，給到一個最終的offer。”
張一鳴不喜歡任何形式化的福利，比如他不贊成中秋節發月餅之類的福利，認為這只是給獨立性差的那部分員工的安慰劑，為了讓他們有“family的感覺”。
“發月餅對人才的保留不是一個正向選擇，對優秀的人才，管你發不發月餅，他要走都是會走的。但是對於本來要走，但因為發個月餅留下的，這個對公司來說不是一個正向的選擇。”
所以，位元組跳動的一切安排都充滿實用主義：大部分部門大小周制度，加班， 公司會按120%的工資結算加班費；居住在公司三公里內的員工每月有1500元房租補貼；免費提供早中晚三餐，如果加班很晚回家，可以直接使用企業滴滴，不用自己墊付。
張一鳴曾在2016年表示，對員工的補貼和加班沒關係，節省的時間用於健身讀書看電影也很好。
但位元組跳動的多項機制也確實鼓勵員工將時間放在公司，位元組的員工也確實做到了這點——由於業務好，大家都愛加班，加班也確實是事情忙，而非在辦公室比賽上班時長。
伴隨著公司規模的擴大，公司的運營複雜度也會與日俱增。張一鳴曾發問，“公司成長之後業務就越來越複雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂就開始出現，怎麼辦？”
常見的做法是，提高公司的複雜度，增加流程和規則，透過流程的增加以防止出亂子、出問題。這是常規的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。
重流程之後，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規則的公司則會變得很亂。
為了解決這一困境，張一鳴提出，更好的方法是“提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。”
“如果招的人才理解力極差，那麼公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。”
隨著公司成長業務增加，以超過業務複雜度提升的速度提升人才密度才能解決公司運營困局。把制度和流程極簡化，透過吸引更多高效能員工，讓更多高效能員工去抑制公司規模擴大帶來的混亂。張一鳴把這一點總結為“和優秀的人做有挑戰的事”，和優秀的人並肩作戰，才能高效解決複雜度高的難題。
在位元組跳動發展之初，還需要為招募發愁時，張一鳴就不全按經驗招人，而是按所謂 “優秀”的特質。
彼時，有候選人因為團隊規模與頭銜拒絕張一鳴，位元組跳動的HR問張一鳴能否在頭銜上松一點，他差一點同意，但想到不放鬆頭銜更加有助於找到喜歡挑戰、關注個人成長的人，張一鳴選擇了拒絕，“能和優秀的人做有挑戰的事，應該比管人和頭銜更重要”。
在“與優秀的人一起做有挑戰的事”的原則倡導下，位元組沒有強制辭退制度，更多的時候，拿到十幾個月甚至幾十個月年終激勵的人只佔10%~20%，墊底的人不會辭退，只會薪酬不漲或者調低，更多的還是大鍋飯薪酬。
同時，位元組跳動的管理模式每半年就會有一次調整。文章《張一鳴的用人觀》提到，位元組跳動的管理模式調整中，多個工具貫穿其中，包括拉開區分度的績效考核與內部溝通與效率工程。
從2018年開始，位元組跳動的績效考核從分數刻度（1、2、3、4、5），改成描述性刻度（FIMEO），即Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/Meet Expectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。
在這樣的考核體系下，全公司任何一個人都有評價另一個人的許可權，這個人的上級能看到所有評價且糾偏，避免了內部派系鬥爭和向上管理。
在內部溝通與效率工程方面，EE部門建立內部系統，涵蓋行政、財務、人力、OKR、任務管理、資料統計等，將工作流程的各個方面產品化、機制化。
在這樣的語境下，以結果為導向的評判體系才能帶來最高的效率——儘可能以目標為先，避免對事不對人，也避免組織內部搭便車，出現迎合老闆才是上升通道的腐化雛形。
位元組跳動的管理制度像是矽谷先進公司制度的雜糅：Neflix的用人觀、亞馬遜的Always day one、Facebook的增長和收購招人、谷歌開放坦誠的工作方式……當然，諸如大小周等制度的安排，具有明顯的中國特色。
在成立不到1年的時候，位元組跳動就全面啟用了矽谷流行的OKR系統，將公司大目標一級一級拆解為每個人的工作目標，希望減小資訊不對稱，保證員工與公司方向一致。
用張一鳴自己的話，如果員工能兌現大部分OKR，公司整體的目標就能實現。位元組跳動的員工一度可以看到公司所有人的OKR，即使是新入職的員工，也可以看到張一鳴的OKR，這也是OKR的初衷。
但即使博眾家之長，管理一個在30個國家、180個城市，超過10萬員工的公司，也並不容易。在去年三月份的公開信中，張一鳴提到：“我們已經看到了不少管理問題，最直接的反饋是員工敬業度和滿意度統計結果下降了。”
後面兩次溝通中，張一鳴更是直白地表達了對規模激增的擔憂。
去年12月3日，張一鳴召開位元組跳動“CEO面對面”溝通會，在會上張一鳴回憶起公司成立一年多，名字還是今日頭條的時候，Android和iOS各兩名開發，卻做了20多個應用，“我也不清楚現在很多專案為什麼要那麼多人，希望花更多時間去了解。”
隨後， 張一鳴的擔憂以更公開的方式表現出來。面對工作時間，位元組跳動內部的《原神》遊戲興趣群蹦出幾百條資訊，張一鳴發出一條疑問：“一大早到現在就在群裡聊天的同學 / 部門是今天工作很空閒嗎？這很常見嗎？”張一鳴“臥底”也釋放了一個訊號：位元組跳動的組織在不停迭代，需要再擰緊一下發條了。
隨著員工人數不斷突破，業務不斷變化，位元組跳動一直在公司組織和合作方式上進行最佳化調整。比如，明確主要業務的CEO和管理團隊；建立各業務虛擬的P&L;，幫助各業務更好的做決策；績效管理和OKR工具也不斷更新。
但如何管理好一個超大型全球化企業，對張一鳴來說無疑是新的課題。
參考資料：
《張一鳴的用人觀》，晚點LatePost
《對話張一鳴：世界不是隻有你和你的對手 》，財經
《位元組跳動怎麼都十萬人了？》，晚點LatePost
《張一鳴 人機進化論》，人物
《37歲，張一鳴打造位元組軍團：2個月再招10000人》，投資界
《張一鳴：為什麼BAT挖不走我們的人才？》，正和島
《頭條、抖音後，誰是位元組跳動的新引擎？》，全天候科技
《位元組跳動“畫餅”：年終獎變期權》，虎嗅APP
- End -