抖音內幕：時間熔爐的誕生

位元組跳動創始人張一鳴極少表揚他的團隊，哪怕是締造6億日活的抖音。一位相關人士說，他聽過最振奮人心的評論是，抖音團隊“還不錯”。

張一鳴之前不玩遊戲，但當公司對遊戲業務表現飢渴時，他馬上做出一個決定：每個星期五，逼迫自己打兩小時遊戲，並把時間精確到晚餐後的八點至十點。

旁觀者驚訝地發現，在小範圍會議上，他對遊戲黨的各種專有名詞，從茫然不知變得如數家珍起來。這被視作自我迭代，“極度理性，理性得像機器人。”該人士說道。

過去四年，這名冷靜、而不太富有人情味的CEO，掌管了通往抖音演算法世界的最高管理員許可權。

在Tik Tok（抖音海外版）與美國政府博弈當下，我採訪了近30位與抖音有各種各樣聯絡的人：在職和離職員工、管理者、競爭對手、網紅孵化機構、網紅，當然他們同時也是使用者。

這款產品在誕生初期備受冷落。當他們熬過黯淡歲月，把大眾內容燃料投餵給機器，演算法網路運轉起來。到後來，它長成吞噬運營者、創作者和使用者巨量時間的熔爐。

根據第三方機構極光的資料，2020年9月以來，抖音使用者日均總使用時長是441.6億分鐘——將近9萬年。假設是一個人觀看的話，大概要讓一位尼安德特人從遠古端著手機看到現在。

一、無人問津

2016年秋，位元組跳動上線了一款叫A.me的產品。創始團隊只有十個不到的年輕人。

這裡面領頭的叫任利鋒，他1987年出生，身材微胖，留一小撮山羊鬍，有時梳個大背頭；此前就職於百度貼吧，但前同事們對他沒什麼印象。他喜歡豎起大拇指，對旁人說：“牛×啊，牛×啊。”

在短影片方興未艾的2016年，取名A.me是AB測試的結果。

他們設計了呆滯的logo——桃紅色音符躺在深黑底板上方，為吸引使用者，他們舉辦打榜活動，可是預算吃緊。即使最紅的達人，獎勵不過一張50元京東卡。

三個月後，A.me改名“抖音”。

劉多加入時，抖音日活躍使用者數才40萬。“40萬在位元組算產品嗎？不算好嗎？！”開啟抖音，刷十條內容，出現的第十一條就是第一條。

他義無反顧投身於此，純粹因為有同齡人，能玩兒到一起。

“那時候短影片挺沒勁的，快手比較大，我們覺得就應該是雙列，就應該點進去看，就應該有封面吸引人去關注，就應該有暖色調。”在他記憶中，把產品做成“一個冷色調、全屏、不知道上面是什麼、下面是什麼的軟體”，是出於“好玩兒、挺酷的”。

在海外短影片平臺Musical.ly上，一種叫“技術流”的流行文化火起來。參與者透過卡音樂、變鏡頭，製作炫酷影片，這種形態在國內剛萌芽，有個叫“熱貓”的應用，許多技術流玩家在上面。

薛老溼是狂熱愛好者，抖音團隊當時想，做出來的產品“像薛老溼這樣的人會用，就夠了”。

他們聯絡26歲的薛老溼，他當時正在加拿大讀大學。

薛老溼告訴我，打著做“中國版Musical.ly”旗號的人很多，幫抖音是因為，“他們比較聽話，說改什麼就改什麼”；而且，抖音團隊女生多、顏值高、朝氣蓬勃。“他們還特別懂梗你知道嗎？不是員工與員工的狀態，都是我喊幾個朋友大家一起玩兒。”

薛老溼穿花襯衫，一副復古墨鏡輕搭鼻尖上。他對功能挑剔，提了不勝列舉的要求，音畫不同步最難滿足，張嘴和聲音但凡延誤0.1秒，他能敏銳察覺——光這個細節折磨了抖音一個月。

彼時興起的還有另一款應用，新浪投資的小咖秀，憑藉對口型打下黃金開局。

他們也找到薛老溼，薛寫了一版意見給他們，首要是做全屏。但小咖秀已有一定體量，任何輕微動作對平臺影響巨大，於是沒有推進。

這些建議在抖音得到了使用，等小咖秀意識到推出“晃咖”時，已經來不及了。在技術流的助推下，抖音對Musical.ly產品形態實現了畫素級抄襲。

從A.me改名時，團隊還取了一堆不靠譜的名字，比如“晃音”、“抖咖”。據內部說法，選“抖音”既是AB測試，也是找大師算出來的結果。

在位元組，抖音只是諸多實驗專案中的邊緣團隊，這時的明星產品是今日頭條和西瓜影片。

由於工位緊缺，短影片從總部挪去了一公里外的中國衛星通訊大廈。“百萬日活，都不是什麼大產品，是做著玩兒，”劉多說，“沒人覺得這事能成。”

而彼時的外部環境是：中國4G網路基本建成，流量資費下降，手機公司紛紛推出大屏智慧機，這都為短影片爆發提供了機會。做gif動圖起家的快手轉型短影片社群，無意踩中風口。

2016年6月，A.me上線前的三個月，北京五道口發生一件小事。在清華科技園最醒目的位置，快手換下網易的巨幅logo。

更令“宇宙中心”精英瞠目結舌的是，這款講述底層物語的產品野蠻生長，日活居然突破4000萬。人們深切感知到，短影片時代來了。

位元組跳動孵化了兩個短影片專案：火山小影片和抖音，公司重點放在火山。

“我們拿到的投放都是火山剩下來的，比如四場跨年演唱會，三個是火山的，有一個火山實在沒法投了，他們說那就給你們抖音吧。”2017年底，抖音廣告出現在浙江臺跨年晚會。

2016年，位元組跳動僅2000多人，估值百億美金規模。

張一鳴重視組織的資訊透明和流動，每雙月，在總部中航廣場矮樓負一層的會議室，產品輪流召開業務會，所有人可旁聽。

“最早用A.me的時候，我都沒弄懂，就看到小朋友在那兒跳舞，”一位2016年在位元組擔任中層的人士說，“抖音那個時候半死不活的。資料很差，各種試，各種起不來。”

他記得去參加抖音雙月會，一開始大佬們悉數到場，“後來一鳴都不去了”。

二、創始七人組

抖音早期，每天中午員工會圍成一團，在辦公室“吃雞”。先是打《荒野行動》，後轉戰《和平精英》。有次，其他同事實在嫌他們太吵，打擾到午休，把他們轟走了。

這群人沒有太大抱負，最初設想是做音樂短影片社群，覺得“做個社群就夠了”。他們佛系但興致昂揚，也因為此，抖音聚集起一幫熱愛社群的人。

2017年8月，抖音線下巡迴party開始了。

活動由運營主導，負責人名叫李恬，向任利鋒彙報。她是個長著娃娃臉的89年女生，喜歡穿連帽衛衣和揹帶褲，個子小、但能量足。此時她讓同事親暱地喊她“大恬”，相比“小恬”，這樣更牛氣。

啟動前，缺乏經驗的運營忐忑不安——創作者彼此會不會合不來？會不會有商業間諜矇混過關？

他們把1500位報名者拿出來，挨個分析性格、怪癖，並勘查有沒其他平臺賬號。從晚上八點，一直篩到翌日清晨六點，選中50位，他們想保證會場“絕對乾淨”。

巡迴派對聽起來浩浩湯湯，但每場經費只有5000塊。

一位接近團隊的人士記得，幕布是全場最值錢的，近乎花光所有錢。這導致給達人準備伴手禮，有且只有一頂藍帽子，但“足以讓一群人坐著飛機過來了”。

在成都一家轟趴館，抖音ID終於現身。大部分是大學生，還有舞蹈老師、婚慶主持人……很少有幹傳統職業的。

真性情是共同特質，他們親切互稱“抖友”。“現在想想都覺得太搞笑了，這群人一起玩兒，一起拍影片，一起吃吃喝喝。”創作者兵分六隊battle。

對決規則是，在商場拍攝，三小時後比拼流量，確認獲獎者。而獲此殊榮的人，獎品也不過是一頓火鍋。“沒有愛好在這個場子裡混不下去”，結束後，熱血青年們喝了一宿酒。

派對開到北京，抖音給薛老溼立了一塊牌，上面寫著“中國音樂短影片教父”。這時他剛畢業回國，“臺上那個產品經理一直在誇我，怪不好意思的。”薛老溼說。

社群以年輕人為主，他們有大把青春揮霍。

“我想玩，我玩好了，帶更多人來玩，這不就形成飛輪效應了嗎？”薛老溼籠絡技術流頂尖玩家，組建TSG戰隊。他的觀點是，其他平臺不成功是沒掌握精髓。

“短影片平臺就是放影片的嗎？”他總結，“抖音，它是一個玩具。”

金錢不是萬能的。有競爭平臺以每月兩三萬挖抖音達人，抖音只給他們幾千塊。對手鼓動下，達人出逃一小撮，不過無傷大體。“線下聚會就是為了維繫區域達人之間的團結。去了就是叛徒，是這群人的叛徒，吐沫星子能淹死他。”

多位接受採訪的人士認為，抖音崛起中，早期運營功不可沒。任利鋒有運營背景，他因頭髮捲曲，內部人稱 “卷卷”。“是卷卷帶著李恬，一個市場一個市場、一個紅人一個紅人地談，跟人家喝酒吃飯，照顧紅人情緒。早年他們做的事就跟打架一樣。”一位位元組跳動人士說。

最早七人組，除任利鋒和李恬外，還有兩個產品經理，分別是張勃和蔣靈安。張勃辨識度強，紋著大花臂。其他則是運營，包括王佳、馬莎和云云。

位元組曾釋出一篇名為《抖音是怎麼做出來的》官方文章，講述創業故事。但這家公司對資訊保安極為苛刻，因此文中成員均為假名。

這時，運營承擔了拓展使用者的職責。

他們到處挖達人——去快手挖、去美拍挖、去Musical.ly挖、去YouTube挖、去馬蜂窩挖、去Keep挖。只要想到都挖一遍。挖來後噓寒問暖：“你缺啥？你心情好不好？你拍沒拍影片？”偶爾興致大發，一聊能聊到天亮。

他們曾公然跑到快手拉新使用者，快手立馬察覺封禁抖音水印。

輾轉數次，他們買通快手創作者，在真人身上貼滿抖音貼紙露出。“快手可能現在也不知道我們這麼投吧”憑藉求生欲，抖音變著法投放數月，耗費200萬。

早期員工堅稱，抖音雖在產品上抄襲Musical.ly，但內容生態建設標新立異。

Musical.ly有不少低齡內容，他們判斷，可以是低齡化的受眾，但不能是低齡化的創作者，社群應包羅吃喝玩樂。

“我們定義火山和快手是殺豬宰牛的平臺，我們應該高階一點吧。”於是他們找了武術的、健身的、旅行的、賽車的、衝浪的、紅酒的、繪畫的、音樂的、舞蹈的、美妝的、烹飪的……甚至還有帆船的——類別拆得很碎，垂類標籤定義300多個。

配合《中國有嘻哈》投放，2017下半年資料暴增。抖音從小眾的亞文化開始走向大眾，也從公司角落來到舞池中央。

“我們切的是一批有流行文化的年輕人，後續內容爆發是化學反應，”一位親歷者說道，“那時候接觸一些機構問，你DAU多少？1000多萬。過了一個多星期問，2000多萬。我靠，他們都很驚訝。”內部卻風平浪靜。“我們就每天截個圖發到群裡，DAU又漲了，挺好的，真的沒什麼感覺，真的很佛。”

“本質上我認為，抖音最初定位有誤打誤撞的成分。”一位前中層說，所有內容或社交產品都要搶佔文化制高點，通俗來說是帥哥美女，即“有性吸引力的一群人”。

“人的偏好是，喜歡和比自己年輕的人建立connect。”就像當年Facebook從哈佛學生流行起來，很多人願意和他們交朋友。然後漣漪向青少年，再向更廣泛人群擴散。

對比兩款短影片應用，另一位中層認為，火山小影片是透過抓取快手內容起步，基調很難調回來。“抖音是一點點做起來的，基因就特別好。”

略微春風得意的抖音，2018年伊始碰上麻煩。

春節晚會，抖音斥資3000多萬贊助浙江臺，最後一刻發現，有張證件過期了。

無奈下，抖音把冠名讓給公司剛收購的激萌。“本來全場到處是抖音，話筒也是，口播也是，字幕也全是。”電視臺只能把相關字樣打上馬賽克，後期製作P成激萌。

春節過完，抖音日活翻至6000萬，內部組織大團建。含產品、運營、各中臺在內，從最初個位數已擴張到百來號人。

不過，他們只是到京郊雁棲湖旁，簡單吃了飯，爬了山。參加團建的最大領導是任利鋒，全程沒有絲毫驚喜。“我們一直是個平淡的團隊。”一位參與者回憶。

此刻，快手仍是短影片龍頭，日活衝破1億。“沒有人喊口號說要做第一大短影片平臺，我們一直覺得我們就是千年老二。”上述人士說。

三、中臺的手

前端只是這場戰役的區域性。站在潮流產品抖音背後，位元組跳動依賴“中臺”運轉。

可以想象，中臺是一塊塊積木，方便前端業務靈活調取。

一旦實驗專案脫穎而出，包括使用者增長、推薦演算法、技術、商業化、市場等更雄厚資源，會以中臺形式灌注進來。位元組相信“大力出奇跡”。正規軍傾巢出動，快速試錯、快速驗證。

而2018年初的抖音，正好抵達臨界點。

“早期團隊做出了很大貢獻，但我要修正的是，抖音成功離不開位元組的大中臺。”一位抖音人士認為，位元組核心能力圈有三：

1. 高效的推薦演算法做人和資訊匹配；
2. 高效的UG（User Growth，使用者增長）；
3. 高效的商業化。

“高效的UG引入使用者，用高效的推薦技術去匹配，留存做好後商業化也高效，掙到錢又去投UG。”

他覆盤稱，抖音取勝最關鍵在於，是“位元組在做它”，有中臺和綜合能力支撐。其次原因才包括：選對了方向；發現苗頭後做出堅決而正確的決策，傾公司之力砸資源；運營部分超出Musical.ly，充當潮流引領者。

“很多人覺得位元組是一家內容公司，這是錯誤的，”上述2016年中層說，“位元組就是AI演算法公司。”

一位產品經理覺得，抖音推薦和Feeds流過於強大，產品很難再做個體驗與之媲美。“我們把2018年的版本拿回來用，留存不會差太多。”

基於這個強勢運轉的機器，初創員工把他們的工作形容成：“一批合適的人給它搞了一批合適的原料。”

當中臺的手伸向抖音，早期團隊一度恐慌：今日頭條會不會全面接管？很快他們意識到自己多慮了，抖音保留了運營和產品人馬。

如果把時間軸拉到現在會發現，即使成長為一款國民級應用，它的業務前端也只有大約400人，這是“狹義的抖音團隊”，運營約300來人，產品幾十人。而縱觀整個中臺，抖音相關人眾多。

“實際上整個公司有一半以上的人在做抖音和Tik Tok”，接近抖音人士稱。

在張一鳴領導下，位元組對資訊保安戒備心極重，內部從不公開組織架構和職級：一是防止競爭對手研究和挖人，二是避免因職級高低給溝通帶來隔閡，任何員工身處其中都像“盲人摸象”。

基於採訪，我儘可能梳理了抖音與中臺聯動示意圖。

位元組四大中臺，UG中臺和推薦演算法中臺由楊震源（副總裁）負責，工程中臺由洪定坤（副總裁）負責，商業化中臺由張利東（中國區董事長）負責，他們都直接向張一鳴彙報。

市場部掛在張楠負責的互娛部門（IES）下，支穎負責。市場介入後，主導了《抖音美好奇妙夜》等大排面活動，預算充足。

如今，位元組較抖音剛創立時員工總數翻了30倍，全員超過6萬人。換句話說，數以萬計的員工在為抖音賣力工作。

四、誰是靈魂人物

位元組跳動的高層，對新業務態度不一。抖音組織架構掛在張楠下面，但兩名知情人士透露，“陳林對早期產品有很大貢獻”。

彼時公司層面花更多精力在火山，“陳林覺得，抖音是個嶄新的東西，Musical.ly有獨創性。”他那時“一直不放心”，幫著招人、派人。

在位元組，張楠和陳林是獨當一面的高管。他們都是80後，成長路徑相似——位元組收購其創業專案，跟隨公司披荊斬棘開闢一方領地。張楠還曾向陳林彙報過一段時間。

據共事者評價，張楠是典型的運營和市場人才，業務判斷力強，產品能力略顯短板，契合了抖音重運營、輕產品的路徑。

“她是個非常有野心的人，也有很強的忍耐度，並且執著。”一位中層人士說。位元組不提倡以“哥”或“姐”相稱，但內部叫她“楠姐”。

張楠在業務決策上表現強勢，“是個很有力氣的人”。一位員工回憶道：“經常大家討論半天，她上去說：我不同意，下一個。”

一位內部人士認為，張楠善於單點突破，搞定頭部資源。如牽頭娃娃變臉特效、羅永浩簽約入駐等。“頭部的樹立要靠集中用力來實現。”

“一些團隊判斷做事情成不成功，就要看張楠有沒有點贊。”一位運營員工說，張楠不在意細節，更從全域性和宏觀出發。“楠姐很犀利，她的觀點很容易讓人聽懂。”一位產品員工說。

作為女性高管，張楠被看作有理想主義，樂於在產品裡發展愛好。比如主導開發了輕顏和剪映。員工認為，女性高管或許令抖音更為“陽春白雪”。

近距離觀察抖音高層的人士判斷，任利鋒貢獻在於最初看到方向，率領團隊做了前期工作；而張楠長於調動和聚攏資源——“公司內能調動，公司外想方設法去撬動”，在抖音壯大過程中，驅動團隊拼命往前衝。

如今，憑藉抖音戰績，張楠從IES負責人升任中國區CEO，也是抖音總裁。陳林調整負責教育等創新業務，為高階副總裁。

在組織關係上，任利鋒向張楠彙報。但很長一段時間，內部流傳說：“卷卷有四個老闆。”具體是：張一鳴、張楠、陳林和張利東。這四人中，前三人已有介紹，而張利東掌舵位元組賴以生存的商業化，是中國區董事長。

“張楠是防守者，她要為抖音全部負責，其他人都是進攻者。”接近位元組跳動高層的人士告訴我。

這體現在業務會上，比如張一鳴會追問，為什麼快手在做XX業務，為什麼他們能做大；張利東關心如何從產品中賺取源源不斷的金錢；陳林參與建立，直到他專注負責創新業務，才對抖音發問減少。

“在位元組做業務負責人是難受的，你的老闆、合作方、跟你不一樣的下屬，全部在各種會上diss。這就是位元組跳動的風格。”上述人士說。

“位元組這種網狀結構特別累。”上述產品員工說，大部分公司採用樹狀體系，只需向上級彙報，而網狀意味著，只要與其他業務有交集，就會分配你到各種會議上。“一天都是會，晚上才能開始幹活。每天工作到灰頭土臉、蓬頭垢面。”

“說難聽點，你得會撕逼，內部去吵。不斷地會有人challenge你，不管是他懂還是不懂。”上述運營員工說，它考驗推動者的思辨力，在混亂辯駁中殺出一道生機。

任利鋒有四個老闆的狀態，持續到2019年6月。那時他迎接了一位新老闆——Musical.ly創始人朱駿（Alex）。位元組大手筆收購了他的公司，他被調任為抖音負責人。

Alex披著泛白頭髮，產品能力強，名義上他向張楠彙報，但知情人稱，張楠實際退後。

內部人士透露，這背後承載了張一鳴的意願。“他信任Alex，Alex把Musical.ly從0帶到1；而他覺得抖音成功是因為位元組在背後支撐著、有錢。”出乎意料，Alex只短暫在位四個月，換帥便宣告失敗。

“這個東西太複雜，切不過來。”Alex調去接管Tik Tok，張楠迴歸。抖音重新回到了她的手中。

不過還有另一種說法。“有可能都是張一鳴安排好的。”另一位前中層說，讓Alex先拿國內練手，再去接海外，反正國內已是成熟體系。“老闆一定不會把意圖都告訴你。”

基於中臺和網狀治理，位元組跳動更提倡集體決策，不依賴個體。“每個人都有認知盲區。你非得等一個人把盲區顯露出來，這個產品就遇到瓶頸了。”一位在抖音三年的員工覺得，這是一種性感。

到底誰是抖音靈魂人物？有人說是任利鋒，有人說是張楠，甚至有人說是朱駿（因為抖音產品形態來自Musical.ly）。

據上述內部人士瞭解：“張楠不覺得卷卷做起來，一鳴也不覺得張楠做起來，覺得是趕上這個時代了。”這場靈魂人物之爭，更多人把票投給張一鳴。

雖然張一鳴從未在一線指揮，但他們相信，抖音成功是體制的勝利。

它帶來一個冷冰冰的現實：抖音也許根本不需要靈魂人物。在這家理性至上的公司，除了張一鳴，沒有一個人絕對重要。

“這個螺絲釘走了，另外一個螺絲釘補上就可以。”上述運營員工說，“沒有說這個機器有特別大的軸承。”

五、權力更迭接力

在抖音，你會遇到個性斑斕的同事。有的紋身、染髮，有的玩跑車、極限運動，有的愛穿奇裝異服——上面西裝，下面短褲，再搭一雙鮮豔長襪。

“我們美女太多了，我都驚呆了。”一位男員工欣喜地告訴我。但你也會發現，這裡流動率很高。年輕人前赴後繼，一句玩笑話是：“一個月就是老員工。”

他們繪聲繪色地形容這種感覺，“搭積木”是妥帖比喻。“當你完成搭建動作，這地方穩了，就可以撤了”，換一撥人上場。

初創員工深有體會。“每個人都在交棒。”在他看來，這是一場接力賽，而非萬米長跑。

不同時間、不同業務階段，換不同人上陣。像他這樣的老員工，先後接手三四個新業務，都是從0到1做起來，再“一棒一棒地交出去”。“第一次會比較不爽，到後面釋然了，沒有人覺得你應該牢牢握著不放。”

創立伊始，音樂是抖音的靈魂。第一任音樂負責人名叫朱潔，歌劇專業畢業。朱潔起先負責今日頭條音樂，之後帶團隊入駐抖音，搭建音樂中臺。她向任利鋒彙報，接著迎來了抖音神曲層出不窮的2018年。

音樂這樣的感性專案，內部一度面臨尷尬。“公司所有業務都是資料量化的。”一位音樂中臺員工稱，他們不能靠“音樂打動人心”來溝通。好在團隊用數字證明了自己。

2018年，中國年度播放器Top100裡70%爆款來自抖音。

然而剛做出業績，等待他們的是苦澀。次年初，公司招募了一位新音樂負責人牟菲，安插在朱潔上面。兩人嘗試磨合半年，新負責人力主發展MV。

但大環境是，唱片公司都不投MV了，產能下降，業務天花板顯而易見。二人毫無共識，這個故事以朱潔離職告終。

空降兵往往是“交棒”、“換帥”的前奏。故事還沒結束，2020年，牟菲離任，曹楨全盤接管。

倘若業務狼狽，交棒將越發頻繁地上演。

對2018-2019年的抖音來說，“內容泛化”是一場持久攻堅戰，也是向大眾娛樂平臺高歌猛進的必經一役。在大多品類上，抖音都插上了勝利的紅旗。但它也有失策的時候。

挫敗感來自對本地生活的貪婪。2018年中，在位於漕河涇的上海總部，抖音秘密成立POI（Point of Interest，興趣點）團隊。他們集結三十人，這對當時的抖音是豪華陣容。全部運營人員才擴張到百人，該團隊就佔三分之一。

這幫人依託POI詳情頁，運營美食、旅行兩個垂類。他們想竭盡全力從美團口中搶走一塊肥肉——然而打擊接踵而至。

接近該專案的人說，最早他們自建產品功能，期待自成交易閉環。商家透過企業號入駐後臺，在抖音上線優惠券，結果整合產業鏈資源太難。於是轉向第三方服務，美食接外賣、團購平臺，旅行接酒店B2B平臺，仍未見起色。

一方面，流量損失大，“真正到POI詳情頁裡面去的不到1%”；另一方面，“使用者心智也沒有養成”。更難受的是，管理層在關鍵問題上態度模稜兩可。內容和交易是本地生活一個硬幣的兩面，關於二者主次，“OKR是一直對不齊的”。

抖音再造美團存在困難，一位核心人士指出更底層的邏輯：POI是種草邏輯，以主動需求為主，而抖音基於海量的推薦分發。“一家咖啡店，能服務的只有方圓五公里，比如一萬人，但抖音會分發到一億人。”

另一位人士說，本地生活與資訊匹配的不同處在於：

1. 有地理位置限制；
2. 庫存以時間為分割，比如今晚的酒店庫存用不到明晚。

關於POI該不該做、做多大，高層也存爭議。

僅兩年，POI負責人走馬燈似的換——先是鄭威，後來是肖瑞，再之後是湯芸瑛。

而今年，POI彙報關係從李恬轉向陸游，他去年剛到任，在上海帶領一支隊伍做抖音站內社交。陸游直接向張楠彙報，他的部分職責是帶領POI團隊轉型同城社交。

成立之初，內部人瘋搶要做POI，興旺時團隊增至40來人。但在接二連三的折騰下，已將近折損半數。

“從沒有像位元組交棒這麼快的公司啊。”上述老員工感慨。

“它讓每個人感覺自己打了雞血一樣，覺得拿著錢、等著晉升會不舒服、沒意思、無聊。”拿初創運營員工舉例，除了李恬坐穩運營負責人，其餘幾人皆已不在公司。

再比如：廣告、電商都是抖音團隊開始做，之後移交給商業化中臺，過渡團隊不少離職。“感覺在抖音裡就跟到點下車一樣，想守住江山的最後都沒守住。”

離別是倉促的。很多人身上綁著競業協議，關於自己從哪來、到哪去，只能含糊其詞。

2018年是鬥志高漲、扭轉戰局的關鍵年份。抖音經歷了瘋狂增長，年底日活突破2億，超越快手。這背後是火急火燎的接力棒交接和擴張。中衛通大廈很快坐不下了，團隊搬至面積更大的紫金大廈。

溫情漸漸消失掉。早期員工感受最明顯，從年中起，抖音不再是內容社群了。以前抖音達人互相有微信，“突然覺得達人沒有圈子了”。

年末，公司為抖音員工大方地發放年終獎，據傳給任利鋒發了100個月薪水，其他早期人員大概20余月。“在抖音過兩年真的像跟過了十年一樣。”壓力下，有員工增肥快一倍。

抖音文化以快著稱，一切以3.0倍速快進。

向眯入職，上午電話通知面試，下午發offer；預約會議室太耽誤事，每早開“站會”；OKR每兩月覆盤，目標激進，必須時刻緊繃，驅趕自己向前奔跑。

在這裡，收到訊息“已讀未回”尤其不禮貌，沒一會兒對方就把你領導拉來群裡；推動計劃也是，當週開產品評審，當週AB測試，兩週出系統性結果，從資料、研發、演算法各方位解析並分析漏洞，火速從中臺拉資源，一個月上線完畢。

此外，他們還有雷打不動的大小周——隔週單休。

“位元組貫穿始終是‘活下來’的文化，每兩個月不出成績的時候，你就很有可能被幹掉，”一位接近抖音高管人士說，“是日常在焦慮，那個頻率特別密集。

白天分分鐘都在開會，晚上7點開始回郵件，處理瑣碎的事情。12點老闆跟你要報告，凌晨2點在等你的東西。”

“在這艘大船上面，所有人都高度緊張，我們像機器一樣被訓練著，一年在當三年用。沒有朋友、沒有情感、也不需要互動。”一位中層回憶，巨大壓力下，他變得尖銳。

“速度太快了，我幾乎像瘋了一樣，說話快，覺得誰都是傻子，我甚至一直在懟人。”

讓交棒達到高潮的是任利鋒，即使一手創立抖音，也未能倖免。2020年，位元組宣佈任利鋒調任西瓜影片。

這家公司體制強大，也正因為此，沒有人能與體制媲美。人甚至像系統上的“零部件”。

接近位元組跳動的人士說，位元組從去年到今年把中層輪崗了一輪。“卷卷去西瓜，張楠（男）去飛書，韓尚佑去直播，基本上我們數得出名字的都換了。”公司缺少了點人情味。

他認識一名中層，要給他空降領導時，從告知到宣佈只有短短三天，“沒有任何前奏。”

多位接受採訪的員工表示，轉崗任利鋒正是因為做西瓜影片挑戰大，公司給他再次證明自己的機會。

“太官方了，”當我轉述時，上述中層說，“這是個不能說的秘密。”

另一位抖音人士說，抖音團隊戰鬥力強，但也飄蕩起一絲政治化氣息。“你是能讀懂空氣的。”但客觀來說，濃度比外面很多公司低。

抖音成長為公司中流砥柱，從做大蛋糕過渡到分蛋糕階段。不少相關人反映，內部浮現政治化和互相撕扯。“這是你要在一梯隊產品必須承受的代價。”一位基層員工說。

騰訊新聞《潛望》瞭解到，2020年9月，抖音迎來了新的產品運營負責人。

內部系統顯示名字是Seven，向張楠彙報。有前同事透露，她是位強勢的80後女性管理者，接棒了任利鋒之位，抖音運營、產品、社群安全都向她彙報。對空降高管來說，靈活調配中臺積木及積木背後的人，是挑戰，也是必修課。

值得注意的是，位元組跳動中高層多以“負責人”稱呼，職位模糊化，彙報關係也變化多端。

“這家公司就像地鐵，所有人擠進去，車開了，呼一下又出來。”上述中層說，很多人都是忽然來了、忽然走了。“它就是那樣激進。”

六、抖音沒有頭號玩家

公司內人員疾速輪替的同時；在窗外更廣袤土地上，抖音正以最高速度吞吐網紅。

“大多數抖音網紅生命週期就半年，甚至只有兩三個月，這是很殘酷的事。”一位MCN（網紅孵化機構）CEO說。

“好嗨呦，感覺人生已經到達了高潮，感覺人生已經到達了巔峰。”2018年10月，待業在家的餘兆和錄影片，諷刺蹦迪很裝，沒想到爆火。

“那個流量咔咔往上漲，一晚上漲粉幾十萬，每天都很瘋狂。”他更換抖音名為“多餘和毛毛姐”。憑藉男扮女裝和無厘頭表演，不到兩個月粉絲破千萬。

之後的2019年，毛毛姐為代表的劇情號獨領風騷。幾乎無人不識毛毛姐。“我那個時候流量好到什麼地步？講一句話就一百萬的贊。”毛毛姐告訴我。他從老家奔赴上海，成為裹挾進時代颶風裡的人。

不僅榮獲“現象級網紅”稱號，還成為娛樂圈座上賓——《武林外傳》裡飾演邢捕頭的範明說，你和姚晨表演異曲同工，很鬆弛；活動上，趙薇拿話筒當眾cue毛毛姐。

“微信好友名單會有湯唯，太嚇人了。”突如其來的榮耀，讓他受寵若驚。

這是掘金抖音流量的黃金時代。在廣州，1992年出生的白水頭一回當老闆，就嚐到暴富快感。

“簡直像是奇蹟。”白水剛畢業找了份月薪3800元的工作，摸爬滾打四年，去年是轉折點，領導派她成立MCN。“我們從投入到變現只花了十萬塊錢，指定是沒有人信的。”

2019年6月，白水公司風樓傳媒孵化“黃三斤”。“第一條就爆，三個月粉絲就一千萬了。”初出茅廬的公司營收過千萬。“我們踩在風口上，真的有很大是運氣。”

快手生態偏自然生長，野生達人多。抖音不然，從2018年就MCN化、工會化，一層一層建生態。

對流量敏銳的生意人蜂擁而至，2018年是起點，2019年達到火熱，MCN激增至兩萬家，他們分佈在北上廣深、成都、長沙等地。

業務採取兩種模式——孵化型和簽約型，前者培養素人，網紅分紅比例小，10%左右；後者簽約已有名氣的達人，如毛毛姐簽了無憂傳媒，網紅分成高。

網紅月薪是底薪+提成，不少可達六位數。

像“毛毛姐”、“黃三斤”這樣的劇情號，是2019年抖音最大風口。

MCN批次生產，他們採取“編導責任制”，對簽約達人的演技和人格魅力要求頗高。為便於管理，有些MCN要求創作者打卡上班。公司會和他們籤嚴格的“全約”（全平臺經濟協議），社交賬號、線下演出等全交予公司管理。

一旦違約，便向其索要高達五百萬賠償。然而可怕的是，今年疫情後，該品類流量陡然下滑。

“客戶更審慎了”白水說，劇情粉絲規模雖大，但ROI（投資回報率）低。“一抓一大把兩三百萬粉絲的，都不值錢。”

2020年，MCN不約而同大批裁撤劇情號。“那些老闆說停就停，都不考慮賣號，沒有人會接手的。”而今年的趨勢是，劇情號對IP和差異性要求高，真實且接地氣的號起量快。

“沒有安全感”是創作者共有感受。抖音是公域流量，內容投進種子流量池，資料指標越優異，演算法就把內容送往更大流量池，層層通關。

只要單條內容挑動不了使用者神經，粉絲再多也無濟於事。“你要時時刻刻帶來新鮮感。”五月美妝CEO五月說，演算法機制逼著創作者迭代，“你會一直一直非常崩潰，很累”。

我走訪了位於北京、廣州、上海的七家MCN發現，所謂“短影片思維”就是“怎麼拍出一個讓抖音的機器演算法認為好的內容”。

更準確說是“怎樣透過內容激發使用者行為，進而讓演算法識別到資料，給內容匹配更多流量”，創作者為此苦心鑽研。

一位北京MCN老闆分享，抖音短影片講究“三幕”原則：開篇用“黃金三秒”抓人眼球，中間衝突不斷讓使用者停留，結尾要麼懸念、要麼反轉、要麼令人大呼過癮，引導使用者點贊。

他們精心設計每一幀，和編劇強調“文字能少一個字是一個字”、“影片能少一秒是一秒”。因為時長影響完播率，經驗來看完播率、點贊數是決定內容分發的有效指標。

“千萬不要小看1%或2%。它可能導致這條影片只推薦給一萬人，而不是十萬人。”

“只要資料不好就焦慮。”慕容繼承是新動傳媒CEO，旗下祝曉晗賬號擁有4500萬粉絲。巨量粉絲攫取之路遍佈坎坷。增加人物線是走出陰霾的途徑之一。

“多一個角色就多了一些衝突，以前是老爸和閨女，現在是老爸和老媽，老媽和閨女，閨女和老爸。可創作空間變大了。”他認為MCN核心競爭力是持續內容創作能力。

很多抖音短影片達人是演繹大於真實，用抖音前員工的說法：“快手在記錄生活，抖音在策劃生活。”

演算法驅動的平臺，哪怕零粉絲，只要有爆款炸出來，就會迎來猛烈漲粉。它順應人性、充滿爽感，但這也是最難受的——粉絲數不等同於商業價值。“說白了都是給平臺打工。”一位MCN老闆說。

由演算法支配的恐懼步步緊跟。“沒有一個達人不焦慮的。”即使擁有強人設、粉絲量3000多萬的毛毛姐，每當點贊量不到一百萬，也會翻來覆去睡不著覺，“覺得自己要涼了”、“好不容易站起來，萬一不行了怎麼辦？”

抖音加速使人輝煌，也加速使人墜落。今年越來越多人說，刷到毛毛姐的影片變少了。

現在他的點贊大多隻有幾十萬，甚至十幾萬。而像他這樣火了一年多，在抖音已是稀有物種。對更普遍玩家而言，來得快、去得也快，“起伏就三個月”。

“抖音真的是大起大落。說紅就紅，說過氣就過氣。紅的時候一夜之間全是他，過一陣就消失了。”一位廣州MCN內容負責人說。“在平臺面前，網紅都不值一提，”另一位北京MCN內容負責人說，“網紅是正兒八經向‘死’而生。”

創作者為了迎合演算法完播率，影片節奏越來越快、時長越來越短。一條影片爆了，無數人跟風翻拍。

為了賺流量，有MCN不惜讓十幾個網紅同時拍一個指令碼。隨之而來的是同質化氾濫和審美疲勞。

上述廣州人士把一些人做抖音的心態比喻成“上賭博機”，盼望一朝被演算法選中，爆紅、暴富，又浮躁又投機。價值觀輸出成為奢望——這些都讓單個原生達人難以掀起巨大風浪。

“你看現在最火最火的影片不超過10秒。”薛老溼說。

“過氣的場景在我這已經演練一萬遍了。”面對無法撼動的推薦機制，毛毛姐比以往平和，還安慰身邊人：“不要去操心你控制不了的。”他設想，要是哪天徹底沒人看他影片了：“就做回一個普通老百姓，又能怎麼樣呢？”

“抖音的推薦機制決定了，永遠擁抱新入局者。”一位廣州MCN老闆說。

MCN中，一個重要分支是以前做微博、公眾號的老闆，他們帶著流量思維遷徙而來。他聽過無數這類老闆吐槽，抖音是做過最累的行業，“每天都是新的開始”。

不同內容風潮如浪花此起彼伏。劇情號以前，技術流、顏值、唱跳、搞笑等，都催生了頭部網紅，形成全網風潮，但每一種內容風潮興起後又總會歸於平靜。

毛毛姐在2017年下載過抖音，“一刷全是花花綠綠、晃來晃去的，真是看不懂”。他馬上把App刪了，2018年才下回來，這從側面應證了抖音的大眾化。

而幫抖音起步的技術流，早已隱沒進生態角落。

劉多說，一些20-30萬粉絲的技術流博主，還會跑到老達人群控訴：“我是你們當時跪著求著要來的，現在你們不管我了。”作為抖音元老，薛老溼粉絲200多萬。

他的態度是，抖音不再是他們的玩具，它是“主流文化的催化劑”，是“資本的工具”，他呼籲創作者不要忘記表達的初心。

抖音早早把幫達人變現提上日程：2018年5月啟動非標廣告，6月啟動標準廣告星圖系統（可線上接廣告主釋出的推廣任務），並上線電商。

抖音企圖把分散在各個角落的經紀業務抓到自己手中，位元組是廣告變現一把好手，抖音很快繼承過來。

“大家對抖音都是又愛又恨的。”另一位廣州MCN老闆說。愛抖音因為流量大，容易廣告變現。恨抖音在於，它把流量牢牢攥在自己手中。

“抖音不依賴任何網紅，既是幸運，也是悲哀。幸運是抖音可以不依靠任何人做得很好。悲哀的是，大家看不到希望，所謂鐵打的營盤、流水的兵，流水的兵就是達人。”

“更誇張說抖音沒有網紅。你的粉絲根本不是你的粉絲，是抖音的粉絲。你的流量也不是你的流量，是抖音的流量。所有流量都是張一鳴的。”一位北京MCN老闆說。

在抖音，3000萬、4000萬粉絲只能叫“粉絲量頭部”，和實際頭部地位完全不匹配。

2019年抖音大舉做直播，上述現象更顯著。淘寶直播有薇婭、李佳琦，快手有辛巴，他們是平臺絕對頭部。而抖音直播，“粉絲量2000萬的達人，直播間在看人數可能只有1000”，上述老闆稱。

“你必須要讓達人有足夠的話語權。如果你的達人不強勢，我認為這個平臺是不健康的，變成你自己去玩。即使平臺有安全感，也是很短暫的安全感。”另一位MCN人士說。

抖音一度想過幫達人藝人化，將潛力股捧上綜藝。可惜沒成功。諷刺的是，一些在抖音沒火起來的人，在外面意外走紅。

一位運營說，火箭少女101段奧娟曾在抖音穿校服唱歌，楊超越、費啟鳴、摩登兄弟也都是運營維護的物件，“我們把他們當成做不起來的達人。”

他記得當年有同事和摩登兄弟吃烤鴨，沒想到兩年後，再次到附近餐館，抬起頭，央視一套放著摩登兄弟。他們搖身變成明星，光彩照人、火遍全國，只是和抖音無關。

“不能只在抖音火”是MCN老闆的新共識，不少人跨平臺尋求安全感。白水說，要在流量高峰去做破圈的事。

五月決定發力小紅書、B站和影片號，努力讓團隊跳脫抖音思維，繼而降低單平臺依賴。抖音直播曾以流量扶持誘惑MCN籤獨家，上述北京MCN老闆沒有答應，“為啥要在一家綁死呢？”

今年，MCN狂熱已然冷卻許多。2019年一撥人奮不顧身衝進來，但拍短影片成本高，很多玩家入不敷出，真正掙到錢的不多；2020年倒閉的倒閉、收縮的收縮，行業理性和冷靜了。

“從投機式地批次做號轉向精品化賬號。”上述廣州內容負責人說。

“核心就是因為抖音懂人性。它是利用創作者想火、想紅、想要流量的心理激發他們創作。同時把這個流量賣給廣告主，”上述北京內容負責人說道，“創作者是平臺繁榮的燃料。”

2020年9月，在剛過去的創作者大會上，張楠表示，過去一年，超過2200萬人在抖音合計收入超過417億元。未來一年，他們要讓創作者收入達到800億。

抖音用豪放的流量和金錢刺激創作者，在慾望驅使下，大家卯足了勁賣命工作。他們親手投遞一波又一波內容，餵飽了演算法，壯大了抖音流量帝國。

在演算法主宰的世界，就像抖音不那麼需要靈魂人物，它也不需要頭號玩家。

“但是你要讓人誤以為可以成為頭部，成為大腕，”一位前抖音人士稱，“平臺必須給人這樣的夢想。”

七、更功利主義

抖音和快手的交戰史，是一個後來者兇猛的經典案例。

“我們壓力太大了，各方面壓力都很大，全方面被抖音超越的感覺。”一位快手人士告訴我。一名抖音較早員工站在現在回想說：“我們定義做成快手那樣子估計早死了。”

比對兩大短影片平臺的生態會發現，抖音更像工業社會，快手更像鄉土社會。

在使用者側，抖音介面是全屏上下滑，機器推薦痕跡重；快手以前是雙列陳設，更多選擇權交給使用者。

知情人士稱，快手“關注頁”流量佔比有近40%，達人和使用者粘性強。

在創作者側，抖音強運營、重視MCN、工會這些機構化組織；快手社群氛圍友好，依靠自下而上自然生長，長出幾大家族，更具江湖氣——結果是，抖音牢牢握住流量命脈，快手權力分散。

看起來，快手生態更溫情，而抖音冷漠。但在如狼似虎的商業社會，它影響了廣告變現效率。

“抖音的流量大部分是官方控制，我把我的利益最大化，”一位廣告業人士說，快手痛苦在於，“（流量）掌握在各方勢力手裡，治理起來太難了，各種山頭擺不平。往往就是多方博弈的過程。”

今年創作者大會，抖音公佈6億日活（含火山版），震驚網際網路行業。如果公佈另一組資料，漲勢更為驚人。

騰訊新聞《潛望》獨家獲悉，抖音今年廣告營收目標超過900億元。

短影片平臺變現來源主要是廣告和直播打賞。

2018年以來，抖音廣告高歌猛進——150億（2018年），600億（2019年），目標900億（2020年），同比增速50%。而快手，去年廣告完成130億上下，今年目標約400億，仍難望其項背。

再來看直播。這原本是快手大本營，2019年抖音組建直播中臺，大量引進工會。

“工會要完成任務，逼著這些人工作時長越來越長，不完成任務不能下播。”知情人士在2020年8月告訴我，今年春節後，作為後起之秀的抖音直播，單日營收穩定過億，而快手直播卻在1億上下波動。

“快手強調人人平等，但是遇到一個組織化力量去對抗的時候，有些被動。”

他依現有數字估算，抖音2020年國內營收或能達1300-1500億左右。這也意味著，抖音是位元組跳動頭號印鈔機。

快手偏社群，抖音更具媒體屬性。“抖音所有的最佳化都是朝著DAU和收入去平衡，”一位位元組中層將兩款應用比喻成兩個國家，“抖音更關注GDP（國內生產總值），快手更關注人均收入。”他評價快手具有普惠價值觀，而抖音“是公司賺錢的機器”。

上升到哲學語境，“功利主義”和“康德主義”是影響世界的不同流派。一個看重物盡其用、效率最大化，一個追尋眾生平等。抖音始終貫穿前者，快手起步於後者。

這從他們的slogan可窺見一斑，抖音呼籲“記錄美好生活”，快手擁護的是“擁抱每一種生活”。

抖音想過再次修正slogan，2019年他們到訪薛老溼家，提出一個疑惑。使用者下沉以後，平臺出現大量劣質內容，稽核負擔過重。抖音思考，是否應該轉而鼓勵“讓真正的創作者浮出水面”。

另一個事例是針對廣告業務的態度，“快手強呼叫戶愉悅感，認為廣告是破壞使用者體驗的。但是位元組從一開始認為，廣告也是資訊的一部分，和它的資訊分發邏輯一脈相承。”上述廣告業人士說。

底層認知差別，是影響今日抖音和快手商業化格局的原因之一。

兩種價值觀並無對錯，只是路徑不同。但商業世界異常冷酷，在遭遇打擊後，快手越來越抖音化。

第三方機構極光的監控資料顯示，2020年9月以來，抖音（含極速版、火山版）平均日活4.08億，快手（含極速版）2.37億。

八、演算法黑盒

現在，在中國街頭巷陌，你會隨時看到盯著手機屏傻笑的人。

每天，有6億人在這個國家的各個角落開啟抖音（注：官方統計口徑）。他們來自大城市、來自小鎮、來自鄉村，他們平均在上面耗費近兩個小時。

據極光的資料，抖音2020年9月以來日均使用時長是：抖音App6.3億小時、極速版0.71億小時、火山版0.35億小時。轉換過來，抖音單日燒掉全國人民441.6億分鐘——將近9萬年。

時間熔爐之火熊熊燃燒。

外界把抖音比作“殺時間利器”。“它很無聊，無聊的時候會用它，”一位位元組在職員工說，“實在沒事我會刷一會兒，會上癮。”為了擺脫負面輿論，抖音把時間上限放寬至15分鐘，並上線青少年“防沉迷系統”。

“抖音是沉浸式的，像個遊戲。”一位離職員工說。

全國分佈來看，素有“南抖音、北快手”之稱。“抖音下沉滲透率高於我們的想象。”一位接近抖音人士說。他從內部看到另一個有趣圖譜：高校越好，抖音滲透率越低，B站滲透率越高。

更有意思的是，掌門人張一鳴極力宣揚“延遲滿足感”，而“他的公司開發了及時反饋到極致的App”，某位網際網路從業者笑談道。

抖音2016-2020年日活躍使用者數增勢，僅統計抖音App

在抖音的工業帝國裡，機密而嚴明的規則無處不在。

抖音稽核規則是全平臺裡最嚴苛之一，除機器稽核，人工稽核團隊過萬人。兩名運營告訴我，影片裡不能抽菸，不能露出打底褲，沒有水不能穿比基尼，甚至精確了“比基尼露出來多少比例”。

如果影片要帶貨，“是不可以有任何未成年人出鏡的”。一位創作者說，他曾因影片背景出現瑪麗蓮夢露捂裙子的經典海報，遭封禁。

幾乎每個在平臺裡謀生的人，都經歷過匪夷所思的時刻。

一位財經創作者說，有時流量莫名地差，他們會找運營“撈影片”，“這個影片被關小黑屋。”他說。

對方會告知他，影片“可以撈”或“不可以撈”，有時表示“存在大量違規內容”，但不會解釋原因和具體違規事項。

他還發現，抖音有可能存在微妙的商業禁忌。

當發表評論涉及某些品牌商，你以為你的評論發出去了，拿另一個手機看，那條資訊實際消失。他判斷大機率遭到了攔截，僅釋出者或少數私域可見。

“名義上是稽核，但不知道觸犯了什麼邏輯，也不知道稽核原則到底是什麼。”他用“抖音的密語”來形容：“你不知道哪些品牌商的名字是不能提的，也不知道哪些話是紅線。”

創作者大會前，抖音官方人員詢問某劇情創作者，我們最能解決你什麼痛點？“你們把稽核機制給我整明白。每次都撞大運，不知道哪裡有問題。你們稽核不過，我今天活就白乾了。”他答。

多位創作者和MCN老闆比喻，抖音是“不可琢磨的演算法黑盒”。

迷惑不止於外。“也非常非常困擾我們。”在抖音工作過兩年的運營，表達了相似的感受。

極端存在兩種情形：一些時候是，使用者點贊等後臺資料都表現良好，但就是得不到更多推薦；一些時候是，明明影片有違規，卻在持續地被推薦著。他們只能不停上報給演算法部門。“比較明顯的會立即處理，有一些模稜兩可的，可能過去也就過去了。”

上述運營說，你知道盒子在高效運轉，你能粗淺描摹輪廓，但誰也不知道里面精密的結構和零部件。更何況，五花八門的演算法權重調整實驗密集展開，這個龐然大物每天都在變化。

見證抖音崛起的早期員工，也描繪了頗為魔幻的場景：演算法工程師就坐他身後，每當內容推薦莫名其妙，他就扭過頭質問他，演算法工程師只是無奈撇撇嘴：“我也不知道啊。”

基於深度神經網路模型的推薦演算法極其複雜。

它根據大量特徵刻畫使用者行為——比如這條影片看完沒看完、看到第一秒還是第五秒、在第三秒點的贊還是在第五秒點的贊、點了一下贊還是五百下贊……每個特徵維度都有非常多可能的取值，總特徵數在百億到千億規模。

這些特徵的不同組合方式更是天文數字，事實上，機器學習模型一旦跑起來，“沒有人能理解”。

演算法看上去無所不能：既能調控網紅的成名和隕落，又能吸引使用者沉迷，還能催生資本變現。

“內部很多人實際上在和演算法做對抗。有些部門看起來挺有許可權的，但是在演算法面前，演算法最大。”一位MCN人士舉例說，在抖音，做商業化直播需要開白名單。

比如，具有美白功效的商品，必須具備美白特證，才能正常開播。但經常情況是，開了白名單，拿著美白特證，某些詞依然會觸碰內容稽核關鍵詞，他們被平臺警告，甚至被踢下線。

對此，商業化部門也無奈，和他們一起“抱怨抖音的演算法問題”。

這個故事裡，抖音從溫情社群漸變為強勢商業系統。人們一面享受著效率和財富，一面體會著隨之而來的冷漠和無情。

一位科技觀察者用“賽博朋克”來形容——抖音世界娛樂至上、霓虹閃爍，科技力量日益強大，人們煞費苦心，知道得卻是皮毛。

花四年時間，抖音改變了位元組跳動的命運，為之拿到躋身網際網路一梯隊的門票。

據極光，抖音（含極速、火山版）日活目前只低於微信，排名中國移動網際網路第二。位元組跳動估值千億以上美金，隨著螞蟻金服近期掛牌，它將晉升為全球最大未上市獨角獸。

但抖音沒有停止恐懼。“我們不知道抖音什麼時候會死。”向眯記憶中，張楠經常對內談及此，她認為抖音必須提供有價值、有用的內容，盡最大可能延長生命週期。

如今，抖音早已不再是“抖音”。它不是音樂短影片社群，甚至也不是短影片平臺，最新版App悄然從“抖音短影片”更名“抖音”。

它已成為集影片、直播、電商、社交、本地生活等於一身的“怪獸”，並且試圖長出更多臂膀。

管理層在2019年提出“演化”，探究抖音究竟往哪去。是內容平臺？還是社交平臺？內部觀點分裂成兩種。

前者認為應延展內容平臺方向，將愛優騰和新聞媒體覆蓋的PGC內容做起來；後者認為要搶佔社交。兩位抖音人士說，它在兩者間有些徘徊。

“你要知道，位元組現在已經影響的是一個社會，”一位位元組中高層說，“這裡面遇到最嚴峻的問題，位元組雖然做得很大，提速很高，市值很高，但它和AT有個最本質的區別——它不具備社會價值。騰訊提供溝通，阿里是交易的基礎設施，抖音提供啥了？”

這種焦慮燒到了公司最高層會議上。知情人士告訴我，從去年開始，張一鳴把“社會價值”列為高管會的首項固定議題。

位元組跳動是中國少數沒有年會的網際網路公司。

2019年初，趕超快手後的第一個除夕，抖音有三十來人留守過年。公司準備好年夜飯，張一鳴出面犒勞團隊。

這位很少表揚團隊的創始人，和在座諸位打招呼。理所當然地，他沒有發表演說，也沒有舉起酒杯，只是拿一摞錢來，給每人發了兩千塊紅包。

“抖音摩天大樓不可能靠一個工程師建起來，可能一鳴也不清楚，最終每行程式碼起什麼作用。”一位員工說。

（文中劉多、向眯為化名。）

作者：張珺； 編輯： 高宇雷；公眾號：騰訊科技

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/syz_0WO1QwPUFJqa3SiDjQ

本文由 @騰訊科技 授權釋出於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議