你的高管團隊有“沉默病”嗎？
很多公司經常會遇到開會時沒有人說話，這一點在高管團隊裡尤為常見。即使他們認為自己要說的話可能對公司、客戶或自己都是重要的，他們也選擇緘默不語。
很多人覺得“說得越多，可能錯誤越多”。通俗地來說，這就是“壞訊息不向會上傳遞”。但除了“不向上傳遞壞訊息”，員工們還經常會“隱瞞好主意”。
當員工害怕做自己、害怕冒險、害怕犯錯、害怕提出問題、害怕問問題、害怕與他人意見相左時，公司往往會陷入缺乏“心理安全空間”的情況。但“心理安全”是高績效團隊的基石。缺了它，很難打造一支強大的“真高管團隊”。
今天分享的這篇文章，分享了打造公司內部的心理安全空間，組建真高管團隊的一些建議。以下，Enjoy：
俗話都說“沉默是金”，身在職場，不少高管人員，甚至是基層人員也拿這四個字當自己安身立命的至理名言，畢竟“言多必失”“槍打出頭鳥，樹大易招風”。哪句話說出個閃失，被穿小鞋兒就糟糕了。
不過，我認為在職場中沉默是“禁”。
此話怎講？
希望這篇文章能給您帶來一些啟發。
文章部分內容源自《無畏的組織》，在原文的基礎上做了重新組合和通俗化處理
1
“沉默病”
組織裡經常有這樣一種現象，就是開會時沒有人說話，尤其是在高管團隊裡。當你問大家為什麼不說話的時候，他們的回答是“說得越多，可能錯誤越多”。
多項研究表明，這種沉默是非常普遍的。透過對職場人士進行訪談，收集並分析相關資料，我們針對人們在工作場所中不敢開口的場合和原因進行了深入研究後發現，即使人們認為自己要說的話可能對組織、客戶或自己都是重要的，他們也常常會緘默不語。
通俗地來說，這就是“壞訊息不向會上傳遞”。但我們發現，除了“不向上傳遞壞訊息”，員工們還經常會“隱瞞好主意”。
正如下圖所示，說真話很費力，在關鍵時刻可能產生真正的影響（但也可能不會）。
以上的情況：
如果有1~2個YES，說明你們團隊的心理安全空間出現了問題；
如果有3～5個YES，說明你需要關注你們團隊的健康情況了；
如果你不幸全中，都選了YES，說明你們團隊陷入了嚴重的心理安全危機。
2
什麼是“心理安全空間”？
上述種種現象，都是缺乏“心理安全空間”的表現。
當你不害怕做自己、不害怕冒險、不害怕犯錯、不害怕提出問題、不害怕問問題、不害怕與他人意見相左時，心理安全就存在了。
面對“多變、不確定、複雜和模糊（VUCA）”的外部環境，對於任何一家公司來說，“心理安全空間”都可以與利潤直接掛鉤。這是因為，員工的觀察、評論、問題、想法和擔憂可以為市場和組織提供有關當下形勢的重要資訊；另外，如今人們越來越重視工作中的多樣性、包容性和歸屬感。於是，創造“心理安全空間”便成為了領導者的一項重要職責。
心理安全空間就像一把雙刃劍，既可以塑造，也可以削弱員工貢獻、成長、學習和協作的能力。
在谷歌的“高績效團隊的五個基石”研究中，他們把心理安全空間作為最重要的一個條件。研究中他們發現人們都不願意展示出那些會讓他人對自己印象產生負面影響的行為。這種自我保護在工作場所是一種自然的策略。但是，對於有效的團隊合作來說，這種行為卻是有害的。
另一方面，團隊成員彼此之間感覺越安全，他們就越有可能承認錯誤，成為合作伙伴，並承擔新的角色。它幾乎影響了員工敬業度的每一個重要方面。團隊中心理安全性較高的人離開谷歌的可能性較小，他們更有可能利用團隊成員多樣化想法的力量，他們可以帶來更多的收益，他們所領導的團隊的效率是其他團隊的兩倍。
《絕對坦誠》（Radical Candor）這本書的作者曾經講過她在谷歌發生一個故事：當她加入谷歌之後，第一次向Google的高層做彙報時，她的老闆Sheryl（谷歌的前高階副總裁）在會後直截了當地吿訴她，她講話時每講三個字就會“呃”一下，這會讓聽眾感覺有點奇怪。所以老闆讓她去參加一個演講訓練的課程。她回想自己過去十五年裡也演講過上百次了，但是從來沒有一個人跟她提過這個問題。所以，那一刻她感受到了兩點：第一、老闆是真的很關心她的成長；第二，老闆非常直接地挑戰她，讓她直面自己的問題。
於是，她根據自己的經歷，提出了絕對坦誠的模型。
原因之一是我們從小被培養的行為習慣是，要和諧，要與人為善，不能讓別人下不來臺、丟了面子。所以我們寧願把話爛在肚子裡，也不願意真實面對。這也導致了很多人“選擇加入一個公司是因為這個公司，而選擇離開一家公司是因為自己的上級領導。”
另外一個典型的人設是惡意侵犯，俗稱“槓精”，顧名思義，就是精於抬槓之人。槓精能在萬千細節裡找到你的漏洞，並給予秋風掃落葉般的猛烈抨擊，讓對方抬不起頭。
其實喬布斯就是典型的“槓精”。也有人戲稱他早年是一個asshole（混蛋）。在《Inside Steve’s Brain》一書中，作者曾描述到喬布斯97年重回蘋果的第一天，就召集了高層會議，並毫不吝惜鋒芒：喬布斯猛然坐下，怒視四周，卻又輕聲地詢問：“告訴我，問題在哪兒 ”問完這句後還沒等有人回答，他立刻咆哮起來：“是產品啊！！！產品太爛了！！！簡直讓人對它們零慾望！！！”
而在絕對坦誠的團隊裡，我們看到大家願意真誠地表述自己的觀點，甚至展示自己的弱點。在這樣的團隊裡，大家是願意背靠背一起扛事兒的，甚至能夠把失敗當作一種學習機會。
有一個這樣的故事：IBM創辦人湯姆·沃森手下的一個人曾經問他是否會開除另一個高管，因為那個高管主導的五百萬美金的專案失敗了。這個手下本來預想的回答是“是的，我會開除他”。沒想到，沃森竟然回答：“我剛替他交了學費呀！”無論真假，這個故事展示了一個全然不同的對待失敗的態度，也證明了從失敗中學習的重要性。
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給CEO的簡單建議
營造“心理安全空間”對於CEO而言尤為重要。沒有“心理安全空間”，一個高管團隊不可能成為“真高管團隊”。以下是給CEO的幾點簡單建議：
1、不端不裝：
對於CEO而言，真正做到被同事們喜歡並理解是一件非常難的事情。有很多企業的CEO會找一個長期的高管教練，就是因為他們感覺到自己非常孤獨，不被理解。
但是我們也看到越來越多的新生代CEO所塑造的是一種嶄新的自我形象，他們時而放下自己掌控一切的“高大形象”，接受自己的不完美，也願意開放地把自己真正“脆弱”的地方暴露出來。你猜會發生什麼：大家覺得這個CEO更可愛了。比如zappos的CEO謝家華，經常被同事惡搞， cosplay或者直接扔在海洋球裡。（當然，如果你對自己不夠自信就不要摘下面具了）
2、開放透明：
這一點，橋水的達里奧是做得最徹底的。他會把幾乎所有的會議錄音都公開，全員可聽；同時也會讓同事之間給予最真誠的反饋。而我們看到，在資訊化時代中，開放透明幾乎成為一家公司能夠快速應對外部世界變化的一個重要基本準則。
《權力的轉移》一書中提到：過去，一個工人如果越過自己的上級向更高的領導彙報問題或想法，會深陷麻煩；然而，如果要速度更快，就要縮短等級之間的距離，所以應鼓勵員工在必要時忽略職位的限制。在後工業時代，這種加速的創新壓力會大大削弱穩定的官僚指揮鏈，帶動權力的轉移。在組織內，網路讓人們能夠快速地實現縱橫交錯的全方位溝通。
3、鼓勵挑戰：
在快速變化的時代中，很多時候，CEO是那個最有本事的救火員，是解決問題的高手。但是新時代的CEO不光能夠快速奔跑，還需要不斷地自我迭代。這就需要CEO具備動員整個組織的能力，具備共情能力，他們要能夠鼓勵下屬直接表達不同的意見，同時明確自己非常希望聽到不同的聲音。如果看到某個會議一片和諧，那糟了；如果我們在會議中聽到許多不同的聲音，大家彼此在別人的觀點上做疊加，並發表自己的意見，這才是進步的標誌。
另外，CEO要做到主動鼓勵下屬挑戰自己的想法，不要總是考慮意見不被採納後職位不保或者失去領導者的威望。而作為一名CEO，能給予下屬最大的信任就是任由他們自由地發表反對意見。
作者：劉娜/《無畏的組織》譯者/首席組織官合夥人
關於來源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY），是面向關注“如何建立或迭代組織”增強組織能力的創始人/一把手/CEO和核心領導團隊成員，以組織、人才、文化、等相關內容的輸出、轉化、深度理解加工為載體，致力於成為中國企業組織能力增強的賦能夥伴。