區塊鏈時代的人力資源管理

追隨人類發展的歷史，科技進步、物質豐富、教育普及，個人的權利和自由越來越被重視，世界一直向著個體價值不斷凸顯的方向演進。在這個演進的道路上，個人遭遇過血緣宗親觀點的綁架，宗教道德的恐嚇，集體主義的洗腦，但最終我們還是會發現生命的意義需要由自己來賦予。

面對政府窮兵黷武濫發貨幣造成物價飛漲，面對壟斷科技企業掌控資料資訊製造“殺熟”交易，面對公益組織和興趣團體重情感低利益附帶而生效率低下。有志之士也在不斷尋找高效、公平、自由的合作關係，讓個人在精神和物質方面能夠獲得雙贏。

科技發展，高速的交通工具加速了人的流動，普及的網際網路讓資訊唾手可及，區塊鏈技術提供了建立公開透明信任機制的可能。生產力發展了，世界正在期待新的生產關係。這種生產關係不否認人類逐利的本性，而是用公平的激勵機制將之轉化為行動的動力；這種生產關係不否認人類對權力的渴望，而是用公正的章程制度將之轉化為凝聚社群的熱情。

新的生產關係，更加自由，向所有人開放，歡迎處於任何動機的加入。新的生產關係，更加公平，需要用行動去證明自身的價值，憑藉信用獲得財富。新的生產關係，更加高效，不介意成員因為社群的發展而受益，但會將社群的發展交給貢獻更多時間和精力的人去決策。而這一切的達成，都需要藉由有效的信用評價機制、公開透明的資訊披露平臺，以及不可篡改的事無鉅細的資訊記錄。

這群在現實生活中未曾謀面的陌生人，透過網路的進行溝通協作。在半年的時間裡，憑藉熱情和對未來的希望，建立共識制定章程，民主選舉理事會，進行各種工作的推進。

我們不知道未來是什麼樣子，但我們正在描繪它，我們也會在實踐中不斷修正，誠實地面對錯誤和失敗，並一直懷抱希望和熱情。

中國曆來重視幹部隊伍建設，“為政之要，惟在得人”、“育材造士，為國之本”。幹部對於一個國家、一個組織的發展具有戰略性意義。國家能不能不斷培養出優秀領導人才，在很大程度上決定著這個國家的興衰存亡，必須努力造就一支忠誠乾淨擔當的高素質幹部隊伍。

“幹部”越來越受到業界的重視。2018年可以稱為企業界的“幹部元年”，不單單來自於華為、小米、美團和阿里的聲音，更來自於市場的召喚。

2018年7月，任正非在華為總裁辦郵件中明確指出：把原來在人力資源部具體管人的許可權拿出來，建立一個總幹部部。總幹部部本身是要管人的，管全域性範圍協調幹部隊伍，管跨領域成長、流動，管幹部能力成長，管幹部的後備平衡體系。未來華為的人資體系將包括人力資源體系和幹部部體系兩個系統。

2019年9月，小米的雷軍宣佈小米最新組織架構調整和人事任命：新設集團組織部和參謀部，其中組織部將負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵。組織和參謀部的設立也符合雷軍說的：“沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。讓每一個有能力、有抱負、有衝勁、敢擔當的年輕人，都能在戰爭中學習戰鬥，在戰鬥中快速成長。”

時光再向前推移，有百度、京東將人力資源體系打造為新三支柱，主要負責“組織、幹部和文化”體系建設，再早些更有阿里的政委體系，讓“支部建在連隊上”，透過政委 組織部的方式，打造了一支阿里鐵軍。不管什麼樣的企業，這些案例，都代表在組織中“幹部”的價值和意義越來越重大。

幹部是誰？華為提出幹部是業務發展與組織建設的火車頭，擔負著發展業務、構建組織、帶領與激勵團隊的使命與責任。阿里巴巴要求每一位幹部都兼具眼光、胸懷和實力，保持高昂的工作熱情，忠誠於公司的發展目標，努力實現高績效。

時代在變，對於幹部的要求也在變，在這樣的轉型變革時期，幹部要轉型升級，就要做到以下幾點：

使命驅動，擁有持續奮鬥的精神，自我驅動不懈怠，永葆事業激情；

超強的戰略執行力，進行戰略解碼，明確戰略責任，實現戰略目標；

敏銳的商業洞察力，堅持客戶導向，不官僚，不形式主義，愛兵不媚上；

開放包容的胸懷，善於發現並培養人才，帶領隊伍不斷創造高績效；

自我批判的品格，勇於擔當的風格，善於學習，挑戰自我。

幹部作為組織的第一戰略資源，同時也是組織最大的威脅源。可以說，組織最大的危機，來自於幹部缺乏使命感，激情衰竭，不願持續奮鬥；組織最大的威脅，來自幹部責任感的缺失，怯擔責，不履責，不作為，官僚主義，遠離市場與客戶；組織最大的挑戰，來自於幹部不學習，職業能力滯後，領導力不足，難以自我超越。

改革開放四十年，中國經濟步入深水區，不進則退。當前國企、民企均面臨幹部隊伍的一系列問題，例如干部無信念和理想追求，事業激情衰竭；安於現狀，不願意持續艱苦奮鬥，不敢提出更高的挑戰性目標；佔著位子，拿著票子，混著日子；居功自傲，個人大於組織；不學習，無法自我超越；立山頭，拉幫結派，以權謀私，更有甚者，不認同組織核心價值觀，沒有感恩心態，抱怨，發牢騷，成為公司的負能量場。這些幹部隊伍中的普遍現象，正在嚴重侵蝕組織，影響組織的進一步發展。

幹部面臨問題，幹部管理和隊伍建設同樣面臨問題。繼阿里巴巴馬雲、百度張亞勤宣佈退休後，騰訊也開始倡導“退休文化”，越來越多的企業開始思考幹部的新老交接和升級換代，希望透過一支更有活力，更有激情，更有動力的幹部隊伍來迎接不確定性的外部挑戰。

然而，很多企業在幹部日常管理中，仍然存在諸多誤區和困惑，不單單影響了幹部管理和隊伍建設的成效，同時也影響了企業的長期可持續發展，具體而言，主要有如下幾點。

（1）概念不清晰

“幹部”來源於法語，民國期間，經日語傳播至國內。日語中，“幹部”即“骨幹部分”，指國家機關、軍隊、人民團體中的公職人員以及擔任一定的領導工作或管理工作的人員。二十世紀初，“幹部”一詞被引進中國以後，就被頻繁使用。1922年7月，中國共產黨第二次全國代表大會制定的黨章中，首次使用了“幹部”一詞。從此以後，在中國共產黨和國家機關、軍隊、人民團體、科學、文化等部門和企事業單位中擔任一定公職的人員都稱為“幹部”。後續隨著華為、阿里、小米的推崇，“幹部”逐漸從國有企業步入了民營企業。而在管理體系中，企業中的“幹部”措施主要包括角色定義、履行責任、能力標準等方面。

幹部管理，是指標對幹部群體，利用選用育留的人力資源管理理念，透過幹部盤點、幹部規劃、幹部選拔、幹部任用、幹部培養、幹部評價、幹部激勵、幹部退出等八大步驟，構建針對性的管理體系，有效激勵幹部、激活幹部。所以，幹部管理是機制，是體系，是具體的管理措施和方法，不因人而異，有其自身的執行邏輯。幹部管理八步法讓各個機制之間協同聯動環環相扣，激發幹部創造價值。

幹部隊伍建設，就是解決組織用人需求的問題。面向未來，基於企業的戰略目標、業務結構、競爭策略、核心能力，以組織的需求為目標，不斷去尋找幹部隊伍現狀與理想狀態之間的差距，構建並動態執行規劃、選、用、育、考、留、退的迴圈，高效配置，有的放矢。幹部隊伍建設要針對不同層級的幹部隊伍，建立層層後備的人才隊伍體系，透過分層分類的幹部隊伍規劃與培養，打造企業內部幹部發展鏈和幹部成長鏈。

由於概念不清，國內企業常常熱衷的領導力模型其本質上只是幹部管理的基礎，主要用於明確企業內部幹部標準，便於提升幹部能力。更有甚之，有些企業認為提出正確的領導力標準輔之以培養便可萬事大吉。但能力不意味著一定能創造價值，沒有組織平臺，沒有管理機制，沒有人才隊伍，領導力模型猶如無根之木，空中樓閣。

因此，打造有效的幹部管理體系，首先要區分幹部、幹部管理、幹部隊伍建設的概念、內涵和具體做法，並基於不同體系，設計有針對性的管理措施。

（2）缺乏系統性思考

中國企業不缺好的理念與做法，但理念沒有落到制度與體系建設上只會成為空談，成為特殊性、臨時性、個別性應對，無法形成穩定規則。

同樣，企業經常出現“頭疼醫頭腳疼醫腳”的現象，點狀發力，缺乏合力，不斷基於問題“打補貼”，看似有一系列的管理措施，但是因為缺乏系統規劃，不僅成效不大，甚至“相互打架”。

有些企業在幹部隊伍建設上，關注了選拔，就忽略了培養，認為選好人就可以一勞永逸，甚至單純靠外部挖人解決幹部用人需求，缺乏人才內生機制。

管理是一種權利，更是一種責任，因此，要真正激發幹部的主體責任意識，讓工作成為工作最大的回報。而目前的企業做法，過度依靠分錢調動幹部積極性，隨著物質激勵邊際效用遞減，幹部內驅力只會越來越差。

幹部管理中缺乏客觀公正的評價機制，幹部獎金的高低完全沒有依據，全憑老闆一張嘴，導致薪酬資源到賬不到心。有些企業為避免評價不公正，大搞平均主義，直接損害幹部群體的奮鬥意願。

因此，幹部管理最終需要回歸到制度管理和體系建設，用對幹部，用好乾部，用活幹部。依靠機制的合力而非一時的理念或個別的領導，如此才能用制度的穩定性、權威性、長期性確保幹部管理成效。

（3）幹部檔案常缺失，幹部盤點走形式，幹部規劃拍腦子

部分企業在缺乏定期盤點機制，缺少對隊伍整體情況的全面有效瞭解，經常有企業發現提拔時對幹部的過往“一無所知”。有些企業完全沒有幹部檔案的概念，缺少基本的幹部資訊、工作履歷、考核情況、價值觀踐行、獎勵、培養情況、性格特質等因素。

華為公司人力資源部門會定期收集員工在工作中的績效資料，人才管理部對每個幹部的能力，比如決斷力、商業洞察、戰略風險承擔等方面進行綜合評估，黨委會把商業違規事件進行調查。人力資源部每月把這些資料提供給行政決策團隊，每月針對幹部選拔召開例會，查詢崗位空缺，盤點幹部能力績效，選拔幹部到對應崗位。

盤點的目的，在於掌握企業當下及未來的用人需求、幹部隊伍的全貌，進而提出針對性的幹部工作規劃和使用建設，其核心在於尋找差距。試想而知，缺少了盤點的企業，幹部規劃真的就變成了“拍腦子”。

幹部管理缺乏規劃也是一個問題，多數企業缺乏面向未來的幹部隊伍數量、結構、能力規劃，缺乏面向未來的幹部能力發展規劃。

當然，檔案、盤點和規劃誤區與企業中人力資源角色轉型有關，大部分企業人力資源陷入當下的事務性工作，難以思考未來的發展。我們還是建議企業在幹部管理時，首先要建立完善的幹部檔案，並實現電子化、資訊化、動態化、數字化，同時基於幹部現狀和組織需求之間的差距盤點，思考未來業務規模和業務結構對於幹部隊伍應如何排兵佈陣，確定數量-質量-結構方面的規劃，併為後續的管理機制匯入，奠定基礎。

（4）難以有效平衡“人治”與“法治”

幹部選拔的方式很多種，競聘、選聘、委任、雙選。很多企業在日常選拔，多采取雙選和委任的方式，便捷高效。但是這種選拔方式，關注當期業績居多，忽略長期潛能。雖然由用人部門一把手推選，便於發現人才，但主觀意識強，且極易形成裙帶和山頭，不利於後續的組織協同。

大部分企業目前依然依靠領導識別人才，這種方式在中小初創期企業是適用的，但隨著企業發展、規模擴大，領導識人的弊端會原來越大：

管理幅度有限，領導不可能有精力深入瞭解所有人，不利於發掘高潛質人才，也不利於多元幹部隊伍建設；

主觀選拔，對評委要求極高，存在領導者個人主觀偏見，如暈輪效應、近因效應等使得領導識人準確性下降，無法選拔優秀人才，甚至出現“老好人/任人唯親/刻板印象”等現象；

權利過分集中，容易形成媚上，一旦領導完全掌握用人權，將誘發員工表演的可能性，被賞識的可能往往是會表現的人才，“交際大師”走上幹部職位，更加強化“官本位”現象；

群體強化，少數人決定多數人的命運，裙帶關係林立，企業公權變為私權，導致山頭主義和圈子文化。

華為在做幹部選拔時，就堅持三權分立方式，分別是建議權、評議權和否決權。其中建議權包括建議權和建議否決權；評議權包括評議權和稽核權，否決權包括否決權和彈劾權。建議權由負責直接管轄的組織行使，評議權由華為大學行使，稽核權由代表日常行政管轄的上級組織（建議權的組織的上級部門）行使，黨委在幹部選拔任命的過程中行使否決權，在幹部日常管理過程中行使彈劾權。

這樣就把幹部選拔過程中，從提名，由誰來發起建議，怎麼樣進行建議，由誰來進行稽核評議，然後由誰可以提出否決意見。讓三大權利分別由不同的組織進行行使，相互制衡，避免幹部選拔“一言堂”。

同時，在選拔過程中，要堅持綜合能力評價，業績是考察干部的主要因素，但不是決定因素，尤其在面向未來的用人需求時不能忽視潛力的考察，業績代表過去，潛力代表未來創造價值的可能。

幹部選拔應當在績效的基礎上，同步考察核心價值觀、能力、品德。

績效是必要條件和分水嶺。幹部是打出來的，只有業績領先的團隊中業績領先的人才可以被提拔。

核心價值觀是基礎，挑選幹部的時候必須著力選拔那些在核心價值觀方面與企業同心同德的人。

潛能是關鍵成功要素，幹部必須有較高的基礎素質和能力。高層幹部必須強調決斷力，如果方向失誤將全盤皆輸。中層必須強調理解力，以上接戰略和下接執行。基層必須強調執行力，如果基層執行出了問題，所有戰略都是空中樓閣。

選拔幹部時，不符合品德要求的幹部必須實行一票否決。品德更多側重在對商業行為準則的遵從上，幹部必須杜絕貪汙、腐敗、拉幫結派。

僅僅依靠幹部標準和選拔措施是不夠的，幹部管理的主要任務不是去發現人才，而是建立一個人才倍出的機制，並維持機制的良好執行。給每一位候選人同樣的競爭機會，賽馬不相馬，所有人在統一的規則下，能者上，平者讓，庸者下，讓快馬脫穎而出，讓慢馬受到鞭策。

賽馬機制就是將外部的市場競爭壓力無阻礙的傳導到企業內部，市場競爭是殘酷的，商戰如戰場，幹部一旦遠離市場遠離客戶遠離一線員工將對企業埋下致命隱患。此外，要建立壓擔子、自我批判、末位淘汰、吐故納新的競爭及退出機制，有效傳導競爭壓力。海爾總裁張瑞敏曾就幹部必須接受監督制約時提出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致幹部放縱自己的理論溫床。透過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等於不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前企業內外的制度還不健全，需要強化監督。監督、制約制度。“無法不可以治國，有章才可成方圓”，越是有成材苗頭的幹部，越是貢獻突出的幹部，越是委以重任的幹部，越要加強監督和日常管理。

當然，嚴格按照程式和標準選拔中的幹部，對於專業技術幹部和通用性管理幹部是合理的，對於專家級人才、市場突圍性人才和企業家人才是沒有太大的作用的。華為曾在2016年，擺脫常規的幹部選拔程式，由董事會成員直接推舉50名優秀青年人才進入幹部隊伍。所以針對牛人和人物，要擺脫條條框框，避免按圖索驥式的核心幹部選拔。

由此可見，對於幹部選拔，首先要“法治”，有標準，有規則，有程式，這樣才能保證幹部選拔的規則導向，讓員工知道如何能夠成為幹部，提高工作中的主動性和責任心。但是對於頂尖技術人才、市場突圍性人才、準企業家，就要擺脫規則，不拘一格降人才。

（5）缺少可上可下的機制

現在很多企業已經開始施行幹部任期制，週期從兩年到五年不等。然而，普遍缺少可上可下的機制，加之績效考核不到位，極有可能造成幹部任用終身制，形成幹部隊伍的“堰塞湖”。

一旦出現幹部任用終身制，必然出現論資排輩，佔位平庸，職務能升不能降、待遇能高不能低的問題。追根溯源還是觀念落後、出口不暢、機制僵化的問題。如果庸者不能下，能者就不能上，最後犧牲的是企業與集體的利益。

幹部退出不暢導致的弊端顯而易見：公權容易被部分人壟斷為私權，導致以權謀私、山頭派系林立；幹部隊伍老化，思想僵化，改革成為空談，最後錯失市場機會而面臨淘汰出局風險；無退出則無壓力，無壓力則易怠惰，滋生享樂主義，喪失奮鬥激情；幹部職位有限，部分人佔著位置不作為，導致優秀的年輕人上升無望憤然離去。

華為實行非常嚴格的幹部末位淘汰機制，每年同系統的同一層級的幹部按績效排隊，排在後面的10%要換掉，這就是一種機制的壓力。

大部分企業幹部管理沒有解決退出問題，導致幹部任用終身制，而也部分企業過分關注幹部退出，定期有排名，次次要淘汰，但是沒有上升機制，就會導致幹部“弄虛作假”，“關注眼前業績，忽略長期價值”，在任時“一片風光”，卸任後“千瘡百孔”，此外，業績好壞也容易收到外部環境和組織能力的影響，一旦沒有“再上”機制，就可能錯殺優秀人才。所以，僅僅關注退出機制還不夠，要真正建立幹部管理能上能下能再上能再下的機制。讓在位的幹部有上升通道，有淘汰壓力，同時讓淘汰的幹部有再次發光發熱的機會，真正構建起幹部活水工程。

華為就強調“燒不死的鳥是鳳凰”，鼓勵不斷給予幹部機會，合理試錯，充分評估幹部。我黨內部眾多幹部也是几上幾下，方成大器。

總之，幹部任用和退出機制的建立是一個系統工程，需營造文化氛圍、給足機會，明確規則和業績標準，公正評價，合理退出，一視同仁，最後實現幹部隊伍有進有出，可上可下，可再上可再下，始終充滿活力。

（6）角色錯位和能力滯後

不得不承認，企業中多數幹部的能力還有較大的提升空間。多數的幹部尚未實現角色轉型，還是以“銷售員”、“工程師”、“專家”的角色在思考問題，帶著極強的個人色彩開展工作。同樣，基本的管理技能、行業及業務洞察、客戶需求把握、技術趨勢等方面的綜合素養也不夠，所以選拔上來的幹部，難以體現理想價值。

同時，在幹部培養時，企業多數有領導力模型及基於此開發的培訓課程，但是，僅有課程培訓是不夠的。幹部隊伍的角色轉型和能力升級，需要系統化的培養體系。透過商業驅動力與盈利模式的梳理，提出針對性的領導力模型，結合商業驅動力層面的戰略要求和幹部盤點後的個人現狀，明確能力差距，然後進行針對性培養措施。培養措施手段也非常豐富，包括培訓、自學、進修、小組學習、考察學習、崗位實踐、導師制、輪崗、專案歷練、行動學習等方式。

而大多數企業在幹部培養時，容易走入以下誤區：

沒有領導力模型，幹部培養“隨心所欲”，結果為組織不需要的能力額外付費，浪費精力和成本；

缺乏差距對標分析，沒有個性化能力提升方案，“上大課”“隨大流”的培養方式，難以實現理想效果；

培養方式單一，缺乏系統思考，多數停留在課程培訓層面，對於行動學習、導師制、輪崗等手段，無一開展，最後理論和實踐難以有效結合，培養了一群“紙上談兵”的幹部。

經過多年實踐，我們認為幹部培養方式可以著重聚焦以下四種：課程學習、行動學習、導師制和輪崗。

課程學習，目的在於提升專業化能力，彌補幹部專業知識和技能層面的不足，解決專業化的問題。

行動學習，可以提升幹部解決問題的能力，提升系統性思考和經營管理複合型能力，有利於打造多元化、複合型幹部隊伍。

導師制，對於導師而言，可以提升對問題的掌控力和領導風格，透過傳授經驗，進行個性、領導能力和管理風格輔導，有利於最佳化自身的管理方式，提升領導能力；對於學員而言，行政導師和業務導師的配置，不僅有利於增強日常工作能力，更有利於內部組織穩定。

輪崗，旨在豐富幹部經歷，透過增加跨行業、跨部門經驗，豐富職業經歷，提升全域性工作管控能力，同時賦予挑戰性工作任務，也可以有效激發幹部，釋放潛能，挖掘高潛力、高驅動、高價值幹部。

（7）忽略工作認可和職業發展

激勵是個大問題，幹部激勵中普遍存在薪酬結構單一、非貨幣化激勵不足、缺乏長期性分享薪酬的問題。單一物質激勵存在邊際效用遞減效應，要長久的調動幹部積極性必須建立多元、全面的激勵體系，使薪酬激勵效用最大化，物質激勵與精神激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合，靈活運用多種激勵手段，構建全面激勵體系。

具體物質激勵優先向管理者傾斜，精神激勵常態化，工作上給責任，給權利，給機會，並配套多種管理者能力培養和發展措施。

發展激勵：進入幹部序列，就有機會從基層到中層，從中層到高層；

物質激勵：工資獎金外，可以配套專項福利、津補貼、利潤分享、任期獎勵、分紅、股份等多種物質激勵方式；

文化激勵：塑造幹部承載發展的文化，激發幹部使命感和責任感，淡化權利觀念，讓幹部得到更多尊重和認可；

目標激勵：合理設定目標，配套資源保障，讓幹部帶隊達成工作結果，鼓舞士氣，實現自我超越；

關懷激勵：針對幹部設計針對性關懷專案，比如住房、醫療、子女成長、老人關愛等多種方式。

總之，任何外在的激勵因素都是次要的，而且是邊際效用遞減的。幹部激勵就是要樹立標杆，引導氛圍，讓幹部轉變角色認知，肩負使命，履行職責。同時讓工作本身、責任感、團隊發展、目標達到等成為幹部最大的激勵因素。

（8）忽視後備幹部隊伍建設

後備幹部隊伍建設直接影響企業幹部選拔有效性，不勝任的幹部下了之後有無替代人選，業務擴張之後是否有人可用，同時對幹部的事業發展積極性有極大調動作用。但大部分企業仍然只顧低頭走路，不管抬頭看天，或者缺乏後備機制，或者在後備機制上存在諸多問題：

“備而不管”：建立了後備機制，但偏重於選拔，缺乏對後備幹部的有計劃、有針對性的培養；

“備而不變”：後備幹部機制不能動態管理，人員有進無出，導致企業資源浪費；

“備而不用”：檢視後備梯隊是否成功主要看是否將其培養為具備勝任能力的成熟幹部，後備幹部是否得到任用，但由於缺乏對企業用人的規劃、缺乏後備池清零機制，導致部分後備幹部長期得不到提拔任用，打擊積極性，人才流失風險加大。

建立後備幹部梯隊，就是完善後備幹部隊伍及繼任計劃，當幹部崗位空缺時，能夠快速有效的選拔候選人；同時因為後備體系的建立，幹部對於未來發展更有方向感，有利於幹部發展和成長；當然，幹部退出機制也需要後備隊伍的配套，否則後繼無人，績效考核和退出機制就淪為形式。

企業在構建後備機制時，要完善幹部梯隊，讓次一層級的優秀者成為現級的後備，同時實現後備池的動態更新，為高效選拔奠定基礎。

後備機制，就是要打造企業幹部人才倍出的機制，透過公平公正透明明確的競爭規則，給機會，給平臺，讓優秀幹部能夠脫穎而出。

當然，後備幹部隊伍也要關注選拔、培養和激勵考核，要和常規幹部一視同仁，甚至要加責任，加擔子，實現高壓強下的人才快速成長。

面臨新的多變環境，企業除了後備梯隊以外，還需要建立青年幹部快速發展通道，透過低年齡段選拔，訓站結合培訓方式，定期淘汰和輪換，機會同步配置等方式，真正讓青年幹部脫穎而出，實現幹部隊伍年輕化，活力化。

此外，不同行業，不同企業的場景不同，其幹部管理的誤區和模式也各有差異。總之，幹部作為組織核心人力資源，肩負著傳承組織文化、承載組織戰略、帶隊伍培養人才的重要使命與責任，構建系統的幹部管理體系是打造組織能力、啟用人才隊伍的關鍵抓手，準確認識幹部管理誤區才能著手構建一套科學規範且行之有效的幹部管理體系。

（1）資源管理並不簡單

在大多數人看來，人力資源管理是一個繁瑣且複雜的工作，這其實並不錯。“繁瑣”在於，他們需要做考勤、檔案審批、核算工資表、績效考核等；而“複雜”在於這些工作涉及到公司內部的協同，銀行、稅務等外部機構的合作。

但這份工作最大的職責在於，需要真正的和人去打交道。從過往歷史看，無論是網際網路還是AI，每一次技術的革新都是在不斷解放HR的雙手，騰出他們的時間，讓他們擺脫技術可自主執行的瑣事，真正把精力放在與“人”的溝通上。

尤其是在當今的商業環境下，人力資源管理不再是普通人所理解的招人、發工資這麼簡單，它在企業戰略決策中具有先導作用，舉例來講：企業在不同的發展階段需要適配不同的人員架構和激勵體系，而對於人才的正確運用才是企業進一步發展的關鍵所在。

美國鋼鐵大王卡耐基曾經說，“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年後還是鋼鐵大王。”可以說，人力資源是企業最寶貴的資源，而企業間的競爭歸根到底表現為人才的競爭。

這一點在當今的華為，得到了淋漓盡致的體現。華為在全球擁有19萬員工，成立30餘年來，外界給華為貼上了“狼性文化”的標籤。如何讓這個龐大的人員網路有機運轉起來，防止大企業病的發生，是這個公司一直在思考的問題。

在華為，所有部門互相制衡，不存在絕對的領導崗位，華為既有其他商業公司共有的市場競爭，又存在部門間的內部“撕咬”，華為不斷透過多勞多得、破格提拔、人員流動、簡化管理來使公司永葆活力，並盡最大可能地保證員工個體的利益不受損傷。

而這背後考驗的是華為掌舵人任正非的智慧，也反映的是人力資源在企業管理中的重要作用。也就是說，人力資源管理在公司內部成為一種“牽一髮而動全身”的角色，當公司的體系越複雜，也就越需要在人員管理上付出更多的人性化思維和溝通成本。

（2）定義新服務路徑

如果說過去的網際網路技術和AI技術幫助人力資源行業解決了效率問題，那麼區塊鏈真正解決的就是“信任”問題。甚至於，有無數專家學者直言，人力資源領域是區塊鏈技術最契合切入口。

區塊鏈技術具備可追溯和不可篡改性，這也就直接決定了鏈上資料的真實性和透明性。利用區塊鏈能夠讓員工的各項人力資源資料更可信，如個體身份的證明、個體徵信的證明、個體工作的履歷、勞動電子的合同，還包括社保的繳納、薪水涉稅等，都可以透過區塊鏈技術做到資訊確權。

同時，利用區塊鏈技術，可以使員工各項資料都有據可查、真實可靠，保證了全資料流程的透明性、公平性和不可篡改性。區塊鏈在HR工作中的應用可以涵蓋員工的入職、錄轉調離、薪酬發放等各種用工情景中。據介紹，乾通互連已經透過安全金鑰，降低了未經授權的裝置訪問或偽造資訊的可能性，使得個人資訊和財務資料更安全。

如果利用區塊鏈這樣一種可信技術實現司法鏈、政務鏈和員工管理平臺間的跨鏈互通，將會節省大量的工作成本，將可以空前提高社會的協調效率。

在監管部門多次強調區塊鏈技術整合應用在新技術革新和產業變革中越發重要的今天，利用區塊鏈技術促進城市間在資訊、資金、人才、徵信等方面更大規模的互聯互通，保障生產要素在區域內有序高效流動，已成為企業提質增效的有效手段之一。

與以往不同的是，網際網路或AI改變的技術路徑和業務場景，但是區塊鏈在提高效率的基礎上，打造了一個信任平臺。基於區塊鏈，可以建立一個可信任的勞動關係。隨著區塊鏈技術的應用不斷深入，一名員工的背後，就是銀行、司法、公安、稅務等各個相關部門資訊的對接。

可以看出，無論是區塊鏈的資訊確權、資料真實，還是在信任基礎上實現跨鏈的互聯互通，其實都在討論一個方向，即“我們投入了什麼，人們從哪些地方解放了出來？”歸根到底，最後都是對“人”的思考。每一次人力資源的技術變革都不是由技術本身帶來的。由於有了來自企業外部和內部的要求，使人力資源行業必須透過擁抱新技術來重新定義HR的服務路徑。