出品 | 虎嗅汽車組
作者 | 王笑漁
“到2025年，實現全球年銷量400萬輛，其中80%為新能源汽車，營業收入超6000億元。未來五年，累計研發投入達到1000億元。”這是長城汽車董事長魏建軍，提出來的長城汽車2025戰略。
現如今，不喊幾句響亮的口號，都不好意思稱自己是大型主機廠。
不久前，大眾汽車集團也宣佈向軟體驅動型移動出行服務提供者轉型，到2025年時超越特斯拉，成為全球最大的電動汽車製造商。梅賽德斯·賓士則宣稱，2025年起賓士推出的所有新車型架構平臺都將是純電平臺。寶馬集團則認為，未來10年公司預計將在全球完成約1000萬輛純電動車的交付。
雖然沒有跟風純電動車，但長城汽車也給出了全新的定位和實施路徑。魏建軍表示，未來將基於“全球大布局”、“研發大投入”、“企業大變革”和“使用者大運營”的新定位，向全球化科技出行公司轉型。
誠然類似的企業轉型、品牌定位的口號，在汽車圈內早已是習以為常的事情。那麼，作為一家有著37年曆史的長城汽車，當下的轉型到底有何不同？
一、“爆款王”為何求變？
傳統的汽車企業，要研發一款新車型，首先是做市場定位、消費群體定位和價格的定位。那麼，就需要依賴於市場的調研。通常來說這些調研是基於大資料分析，基於市場需求。最終再開發出來的產品，交付給終端銷售渠道，賣給使用者。
然而，這些主要源於大資料的分析，是否能真正接觸到最終端的使用者？
“坦白來講，我們做這樣的調研，是沒有辦法接觸到最終端使用者層級的需求的。”長城汽車產品數字化中心IOT業務負責人甄理在採訪中表示，在不能滿足使用者確切需求的前提下，容易導致產品上市之後出現市場偏差。
核心問題在於，以前的主機廠與使用者之間，沒有直接的溝通渠道。
傳統的主機廠是靠經銷商、4S店來觸達使用者。資訊反饋原本也是4S店的責任之一，但4S店的工作僅侷限於在指定期回訪客戶，瞭解客戶的需求、意見，並建立客戶檔案，為經銷商帶來新的商機。只有少數一部分的資訊反饋，會返到主機廠端，用於產品的迭代。
以前的主機廠，幾乎不需要考慮使用者的需求曲造車。只需要根據市場和技術風向來，判定產品形態即可，外資車企的什麼產品熱銷，咱們就復刻一款價格便宜一半，功能高階一倍的產品。
但是從2018年起，一切都變了。這一年，國內汽車產銷同比分別下降4.2%和2.8%。這也意味著，我國汽車市場年度銷量出現了自1990年至今28年來的首次負增長。更深層的變化是——中國汽車市場正在從賣方市場轉向買方市場。以前那個車企只管造，消費者只管買的年代一去不復返。
變化來得太快，很多車企沒來得及調轉船頭。於是就出現了產能過剩、庫存積壓的情況，導致大批的經銷商退網，最終車企也只能走向破產倒閉賣身。與長城同一時期問世的自主品牌中，力帆、眾泰、獵豹都已成先烈。
在一個市場變化多端、技術迭代日新月異的階段，長城汽車的做法是，只打區域性戰爭——用定位細分領域的子品牌，擊破細分的使用者需求。
這麼做最大的好處就是，船小好調頭。像長城旗下的新能源品牌尤拉，最早推出了第一款產品尤拉iQ，售價10.48萬元起，定位是城市跨界電動SUV。但由於產品的特徵不夠明顯，再加上電動技術積累不夠，尤拉iQ並未掀起波瀾。
緊接著，尤拉推出第二款產品尤拉R1，但其實這是它的曾用名。尤拉品牌營銷總經理餘飛曾表示：“尤拉在做汽車營銷之初，關注的仍是汽車媒體，但後來才意識到，真正能貼近使用者需求、獲得使用者好感度的不單是汽車圈。而是更廣的圈子，如萌寵圈、旅遊圈，以往是被遺漏而真正重要的。”
後來，尤拉品牌把產品名都改為了“貓系”。比如尤拉R1改為了尤拉黑貓，R2改為了尤拉白貓，不久前還推出了閃電貓、芭蕾貓等車型。從此，尤拉開闢了全新細分市場、核心定位於女性增購需求的新能源品牌。
尤拉汽車在今年上海車展稱，黑貓使用者中有70%為都市女性，好貓已購車使用者中，一線、二線城市女性車主佔比分別達到了5%、62%。為了討好女性消費者，尤拉還在車展上，把大部分展臺空間讓給了，女性最愛的做口紅、調香水、塗美甲服務專案。
從大環境來看，女性確實成為了新能源汽車的重要突破口。
脈脈釋出的《向新而生：新能源汽車行業觀察 2020》報告顯示，有56%的女性職場人表示對新能源車很感興趣，會選擇新能源車。宏光MINI EV的女性車主佔比超過60%；特斯拉副總裁陶琳也曾表示：“女車主的比例確實在增加，而且越來越年輕。”
長城目前的產品分為五個部分：哈弗、WEY、尤拉、坦克、皮卡。每一個品牌都有其細分的品牌定位、使用者畫像、售價區間。比如坦克品牌，建立了機甲科技和商務豪華兩大系列，瞄準那群高階越野的玩家們。皮卡品牌長城炮，就更聚焦於非限行城市的小眾使用者需求。
誠然，選擇小眾使用者的確更容易出爆款，但小眾市場規模有限。況且，我們面對的大環境是一個存量市場，要不斷從中發現新的細分市場、新的使用者需求，並充分滿足這群人，靠以往傳統方式，顯然是難以為繼的。
長城需要的是一個新的產品思路。
二、長城開始賣手錶，搶華為生意？
新的產品思路是，從傳統市場導向，轉向使用者導向。
去年7月，長城汽車釋出了魏建軍造車三十年感悟的特別電影和公開信，題目是《長城汽車挺得過明年嗎？》——使用者，是魏建軍在信中提到最多的一個詞。他還提出，品牌公司的各作戰單元要能夠觸達使用者。
緊接著，長城汽車就一口氣釋出了坦克平臺、檸檬平臺、咖啡智慧平臺三大未來造車平臺，其中咖啡智慧平臺主要承擔汽車智慧化任務。
而如今，目前咖啡智慧平臺已進化至2.0時代。現在，長城汽車要讓智慧走向眾創時代，推出“咖啡智慧眾創平臺”——所謂的眾創平臺，就是針對使用者場景化的智慧需要，構建一個從車輛單一個體，到智慧交通、智慧城市的有機整體，讓汽車成為匯聚N個智慧應用場景服務的終端。
實際上，這兩年的汽車圈內，使用者企業、使用者共創的概念並不新。最早，蔚來就以使用者企業自稱，把“海底撈式”服務帶進來汽車行業。後來，像吉利的極氪汽車、東風旗下的嵐圖汽車，都在打使用者共創的概念，邀請使用者參與產品定義。那麼長城汽車的共創，有何新意？
在Eric Ries著作的《精益創業實戰》一書中，提出過一個MVP（Minimum Viable Product，最小可行產品）概念，指在市場不確定的情況下，透過一款產品跑通整個模式。如果成功了，就投入資源大規模進入市場，如果失敗了，就快速調整方向。
多做產品，少說概念——或許正是長城的不同之處。但這裡所說的產品，不是造車，而是試錯成本更低的智慧裝置。
在9月的一場技術溝通會上，長城汽車對外展示了咖啡智慧平臺在開放眾創方面的成果：智慧手錶、智慧水杯、智慧兒童座椅。
首先是一款智慧手錶，藉助便攜性特點，長城在其現有功能基礎上，增加了車鑰匙、車輛控車、狀態查詢、遠端控制等功能。對標華為GT 2 Pro，目前已進入最終測試除錯環節。手錶會匹配到哈弗、魏派、坦克、炮、尤拉等品牌。短期內，將還是基於長城已有電商平臺和線下核心店進行銷售。
除了智慧手錶之外，長城還做了一個智慧水杯，在與車輛內部的DOCK介面連線後，它能透過觸屏、語音等方式，進行燒水、保溫、溫奶等操作，且具有智慧提醒和水質監測等功能。
第三個產品是長城與第三方企業一起研發的智慧兒童座椅，完成介面後，可以直接在車機上讀取座椅的狀態，同時還能利用語音對座椅進行加熱、通風操控，並設有遺忘預警、安全保護等功能，方便父母一個人帶孩子。
此外，長城汽車的眾創產品在設計上，還會根據匹配不同車型的使用者需求，實現全場景功能體驗。黃帥表示：“我們眾創產品的開發會針對不同車型進行功能個性化設計，例如智慧水杯的溫奶功能就是根據家庭型用車的需求來設計的，從而保障全型別市場使用者的多元需求。”
從產品邏輯上來看，長城做這些的“智慧周邊”，其實也是為了更瞭解使用者。因為，智慧周邊的研發過程，本身就是一種接觸使用者、瞭解使用者用車時的痛點，並且給出解決方案的一個過程。最終，透過這一流程，來逐步完善咖啡智慧眾創平臺，為整個長城迭代車型和技術，貢獻最高效的溝通渠道。
正如甄理所說，“我們最根本的目的是希望在產品設計之初，就能夠接觸到最終的終端。”他認為，原本通常由營銷部門去接觸終端，眾創模式需要每一位開發人員都去直接接觸終端。
因為手錶也好、水杯也好，單從產品形態來說長城是沒有創新的，最大的變化在於，背後所連結的技術生態。甄理進而解釋道：“產品自身不會改變什麼東西，我們也沒有辦法創造一個新的產品或者一個東西出來，我們改變的其實是使用者的生活、使用者的體驗。”
三、把造車思路，推倒重來
縱觀當下的汽車產業，但凡是提出使用者共創概念的車企，無論品牌新舊，絕大多數都是有一兩款車型量產交付，亦或是有了原型測試車上路。
在眾創模式下，車企需要從電子電氣架構，到整車製造，再到軟體架構的每一個環節，都要留出可升級、可迭代的空間。這也是為什麼，長城去年開始成立了產品數字化中心和企業數字化中心，乃至整個長城汽車公司都在做組織架構的調整。小企業看產品，大企業看組織架構，這話放在汽車行業裡頗有一番理。
在長城汽車內部，眾創平臺的任務主要由長城汽車產品數字化中心來推動。該中心目前有2000人，未來計劃增加到5000人左右，其所開發的智慧化產品，將全面覆蓋長城汽車旗下哈弗、魏派、坦克、炮、尤拉幾大品牌。
對於這龐大的5000人的團隊，具體來看會有幾大核心任務。
首先是底層技術的搭建。主要是在通訊架構層面，搭建整車對外通訊架構，採用有線+無線通訊方式，來實現整車與外部裝置互聯互通。
比如“有線”就是指得長城汽車的DOCK對外聯結器，它透過硬線連線的方式，直接與整車的CAN進行互動，實現外部裝置與整車其他零部件的資料通訊；而針對一些可移動的裝置，則將依託於Wi-Fi、藍芽等無線通訊的架構，來實現整車與移動裝置的互聯互通。
“在這一通訊架構的基礎之上，我們就可以拓展各種各樣的產品，就可以改變現有的產品在整車上的互動模式。”甄理說道。
其次是平臺工具的使用。它主要分前端、後端兩個大的研發模組——前端為開發者平臺，為開發者提供軟體套件、標準介面文件、可定製化工具以及相應的指導開發手冊，來指導開發者進行生態眾創。
而後端則是管理平臺，也就是對開發者及眾創產品、能力、資源進行統一的管理，並推進持續的更新迭代。
再則是機制流程改革。長城汽車產品數字化中心副總監楊永喆認為，甲乙方採購的合作模式已經根深蒂固，為了打破這種體系，需要將開發流程和商務模式推翻重建，這無疑也將是個困難的程序。
甄理進而解釋道，長城將會重點從商務合作模式、產品開發機制、內部開發流程、產品運營機制等各個環節建立一套適合眾創模式的流程制度，為合作眾創提供有力的機制保障。同時，長城也正在建立常態化的宣傳、推廣機制和生態執行機制，調動各領域開發者的參與積極性。
而針對盈利模式等眾多新模式探索方面，楊永喆則表示：“在這個領域，我們也是一個初學者，不管是從產品開發的模式，跟供應商合作的模式，包括未來的銷售模式這些，我們其實是一個學習者的身份不斷去探索。”
寫在最後
在試錯的路上，你總能看到長城的身影。
在長城汽車的總部豎有一個“前車之鑑”碑，記載了其發展過程中四次較大的失誤：2002年，進入客車市場；2007年，精靈車型產品定位不準確；2009年，酷熊車型造型設計過於個性化；2009年K5新內飾設計評審不充分，等等。
可以說，長城汽車的命運，從來就沒有掌握在自己手裡過。曾它把命運交給了時代，如今它想把命運交給700萬長城汽車使用者。
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