今日話題：[迎接十九大·共產黨員]戴小楓: 農產品加工行業創新者

　　中國農業科學院農產品加工研究所所長戴小楓。圖片由中國農業科學院農產品加工研究所提供

　　中國網新聞7月21日訊（記者 張豔玲 通訊員 高雷）頭上頂著一連串的頭銜，承擔過多項國家重大課題，獲獎無數，兢兢業業、愛黨敬業的共產黨員，一位紮根農業科研沃土的優秀專家，他就是戴小楓。

　　戴小楓現任中國農業科學院農產品加工研究所所長、黨委副書記。中國農業學院研究員，博士生導師，國務院特殊津貼獲得者，全國農業科研傑出人才，農業部有突出貢獻的專家。

　　他發表論文140餘篇，主編著作8部，參編著作20餘部，榮獲國家科技進步二等獎2項，國務院國家“八五”科技攻關先進個人表彰獎，第五屆中國農學會青年科技獎、國務院中長期規劃領導小組“國家科學技術中長期規劃戰略研究”貢獻獎……

　　他透過一系列改革，讓一個瀕臨倒閉的研究所走上良性、可持續發展之路。

　　建立現代院所管理制度 打造扁平高效管理體系

　　2010年8月，戴小楓到研究所上任，那時的研究所發展定位模糊、方向不明、人才短缺、科研經費少、創收少、職工待遇差、長期負債運營。

　　“7年前，我們所瀕臨倒閉，員工工資都快發不出來了。”一位研究所的老員工告訴記者，“是戴小楓拯救了這個研究所。現在跟著他幹，有奔頭。”

　　他意識到，黨的建設是研究所事業發展的總開關。他帶頭抓黨建，嚴格執行民主集中制。在他的帶領下，研究所形成了“黨組織政治核心、所長負責制、所務會民主決策、學術委員會諮詢、職代會民主監督”等為核心的“五位一體”現代院所管理制度，形成了風清氣正、蓬勃向上的發展局面。

　　他梳理管理體制，落實“兩個責任”，履行“一崗雙責”，明確授權，放手支援，層層落實管理人員崗位責任制，建立一套分工明確、執行有力、監督有效的責任體系，塑造出輕簡、扁平、科學、高效的管理體系。

　　他推行年度合同聘用制，實行末位淘汰制和課題班組包乾制，徹底打破計劃經濟條件下科研人員終身制、鐵飯碗，人權、事權、財權歸一線課題和班組，形成了雙向選擇、能進能出、能上能下、有分有合的用人機制。

　　他建立分類考核的執行機制，不但對科研、管理、後勤分類考核，對科研人員也針對基礎性工作、基礎研究、應用研究、開發研究、技術轉化、企業服務等不同崗位的工作性質和特點，探索出一套定性與定量結合的分類考核指標體系，實行個性化的倒記工分制度。

　　他嚴格實行按勞分配的激勵機制，按照合同兜底、上不封頂、多勞多得的原則，建立起基礎工資、崗位工資、績效工資和獎勵工資的四段式薪酬制度，將薪酬的重心轉向業績績效、轉化收益和獎勵所得，極大地調動起科技人員的積極性、主動性和創造性。

　　他建章立制、獎勤罰懶，6年來制定、修訂涉及黨建、廉政、紀律、行政、人事、科研、學術、推廣、轉化、基建、平臺、基地、後勤、財務、物業、國合各種規章制度200多個，用制度的籠子管人管事，建立起完整的法制化、制度化、程式化、規範化的管理體系。

　　他高度重視研究所文化建設，有針對性地在研究所牆壁上張貼文化標語，精心製作研究所宣傳板，讓每一面牆都會說話，每一塊磚都能育人，全方位打造研究所文化，鑄造出“敢為人先的開拓精神、艱苦奮鬥的創業精神、勇挑重擔的脊樑精神、攻堅克難的亮劍精神”的加工所精神，形成了“頭腦有武裝、胸中有理想、肩上有擔當、手上有作為、腳跟有立場”的傳統和文化。

　　為何如此重視“企業文化”？戴小楓告訴中國網記者，剛性的制度使人形成思維與行為習慣，習慣形成素質，素質昇華為文化，文化反過來提示、激勵和監督個體的行為，與制度一硬一軟、互補互動，成為集體中每個個體的自覺行為，這種良性機制一旦形成，便薪火相傳、長期有效。“必須制度建設與文化建設兩手同時抓、兩手都要硬，才能相得益彰、相互促進，取得事半功倍的效果。”

　　狠抓人才團隊學科建設 形成萬馬奔騰的發展局面

　　戴小楓表示，自己清楚地知道，研究所事業是否發展、職工工作生活條件是否改善、科研經費和創收是否增長是衡量一切工作的客觀標準，他把科研人員答應不答應、高興不高興、滿意不滿意作為檢驗黨務、政務和後勤服務工作的標準。

　　他高度重視學科建設，圍繞加工與儲藏、質量與安全、營養與健康三大學科領域，加工所形成了12個創新團隊，擁有農產品加工利用等4個博士點，食品科學等6個碩士點和4個博士後流動站，形成了國內門類最齊全、覆蓋整個農產品加工領域的學科體系。

　　他狠抓人才隊伍建設，認為決定加工所發展的關鍵因素是“人”。在頂著巨大的人員經費壓力下，不惜一切代價，親自去海外招聘攬才。六年多來，共引進海內外人才、碩博士畢業生140多人，實現了平均年齡最小、學歷最高、承擔國家專案最多、人均科研產出最高的質的飛躍。

　　他在研究所首創“外籍導師制”，每個科研人員聘請自己研究方向國際同行裡頂級科學家作為國際導師，參與從問題調研、科研立項、實驗設計、開題報告到中期評估、資料分析、文論撰寫、論文答辯、學術交流、技術轉移、企業應用等一攬子的創新活動，創新團隊聘請3-5名國際頂尖科學家組成顧問專家組，加快推進國際一流研究所發展步伐。

　　他實行自然科學基金一票否決制，要求每個45歲以下的科研人員必須以第一主持人的身份撰寫併成功申請一個以上的國家自然科學基金面上專案，否則取消由中級職稱晉升副高階職稱的資格，從人才引進、培養、評價、激勵等方面建立一套科學的職稱管理制度，形成人才培養使用的良性互動。

　　在戴小楓看來，人才是第一要素，是戰略資源，沒有人才一切無從談起。有什麼樣的人才隊伍和作風，就有什麼樣的科研課題和成果。“現在加工所85%以上的科研人員是35歲以下擁有博士學位的青年科研人員，他們主持和承擔了85%以上的國家973、863、自然科學基金、重大研發計劃、行業科技計劃和國際合作計劃專案與課題，這支年輕的隊伍已經成為研究所事業發展的主力軍。”事實證明，人才隊伍建設對加工所的發展起到了核心支撐的作用。

　　2017年2月20日，農業對外合作部際聯席會議第四次全體會議在中國農業科學院召開，農業部部長韓長賦、副部長屈冬玉（右二）等領導蒞臨農產品加工所馬鈴薯主食產品展位。中國農科院農產品加工所所長戴小楓介紹馬鈴薯主食系列產品研發過程和成效。圖片由中國農業科學院農產品加工所提供

　　狠抓科研創新和轉化工作 促700餘項技術成果應用

　　戴小楓認為，加工所要想生存下去，必須狠抓成果的轉化應用；要想長遠發展下去，必須得有戰略謀劃和目標。他為研究所制定了面向現代農業發展主戰場，以農產品加工為中心，以食品科學為依託，以食物營養與健康為主線，服務健康中國建設大局為目標，科研開發兩手抓、國際國內兩手抓，建設國際一流研究所的發展戰略。

　　他狠抓科研創新，面向主戰場，服務國家戰略，加工所承擔國家馬鈴薯主食化課題，三年來成功研發出了馬鈴薯麵條、米粉、饅頭、麵包、糕點等六大系列300餘種主食產品，馬鈴薯鮮溼面、馬鈴薯米粉專用的一體化仿生擀麵機、一步成型米粉機等核心裝置，申報發明專利140餘件、授權48件，制定馬鈴薯主食產品國家標準6項、馬鈴薯主食產品技術規範6項，在全國100餘家企業成功生產上市，經濟和社會效益顯著。

　　他狠抓科研立項和成果培育，研究所國家主體計劃科研經費年均增速20%以上，年度合同經費過億元，年均留所經費7000萬元以上，連續三年發展速度全院排名第一，國家農業科技創新工程試點所排名第一，人均實力全院前5名、綜合實力全院前8名；2014年度獲國家技術發明二等獎和省部級一等獎10項，六年來累計獲得各類科技成果獎勵44項。

　　他狠抓國際合作與交流，近年來與國際一流科研院所簽署國際合作協議37份，先後建立、中英、中加、中意、中日、中阿、中新、中澳等國際合作平臺18個，主班國際肉品加工研討會、國際真菌毒素大會、國際薯類加工研討會等，建立了中歐農產品加工技術交流會、中阿食品科技中心學術研討會等年度品牌國際會議。2015年，加工所作為聯合國糧農組織（FAO）南南合作的中國夥伴整體進入Gateway平臺，成為FAO在該領域唯一的國際參考實驗室。

　　他狠抓協同創新，探索市場條件下橫向合作新機制，牽頭主辦全國農產品加工科技創新推廣對接活動，牽頭成立“國家食物與營養健康產業技術創新戰略聯盟”、“全國食藥同源產業科技創新聯盟”、“國家主食工業化生產科技創新聯盟”、“國家農產品加工營養大資料創新戰略聯盟”、“馬鈴薯主食化產業創新聯盟”等，他是多個聯盟的理事長。

　　他努力探索“產學研政銀”五位一體轉化新正規化，帶領研究所累計與300餘家企業開展實質性技術合作，合作企業經濟效益增加逾500億元，研究所成果轉化達到了年雙過億的目標，自2011年舉辦首屆“雙百”活動以來，累計對接技術成果700餘項，現場簽約總額達16.12億元，有力地引領和帶動了全國農產品加工產業及上下游關聯產業的快速發展。

　　人才和成果對農產品加工業發展貢獻率是未來發展瓶頸

　　戴小楓向記者道出了能讓加工所起死回生的“訣竅”——“向改革要紅利、向管理要效益、向黨建要動力。”他說，黨的建設好比是研究所發展不竭的動力，改革就是發動機和點火器，管理好比是燃料決定著飛行的速度和效率，三者缺一不可。

　　戴小楓並未因“救活”加工所而沾沾自喜，他清楚地認識到，人才創新積極性激發和技術成果未來對農產品加工業發展的貢獻率大小將是制約加工所二次創業與可持續發展的主要瓶頸。“積極性越高、轉化率越高、貢獻率越高、創造的經濟效益越多，得到業界社會認可與正反饋的就會越多，事業得到的支援就越多、就會越做越大，就能長期可持續發展。”

　　戴小楓說，要解決長期可持續發展的問題，在國家“雙創”大好政策的發展機遇面前，當務之急是突破科研與成果轉化的模式，走出象牙塔開放辦所，主動對接市場需求和產業發展，以自主創新為立足的根本，以市場營養健康需求為科研導向，以企業化管理和運營為主體，以現代企業制度為基礎，以研究所和科研人員入股成為利益共同體為主要方式，以風險投資、種子資金、產業基金為引導，聚集上中下游的相關社會資源，構建股份制的企業化科研團隊與成果轉化新模式，推動創新驅動、產研一體化發展，為現代農業發展、供給側改革和營養健康產業發展提供新動能，在這個過程中使研究所透過深化改革、事業發展躍上一個嶄新臺階，實現‘三個面向、兩個一流、一個總體躍升’的宏偉目標。