比亞迪的天花板在哪裡？
來源：錦緞（ID:jinduan006） 作者：愚老頭
比亞迪(SZ:002594)，應該是中國股市爭議最大的一家公司。從成立開始，這家公司就一直站在時代潮頭，每一次的戰略選擇也都會成為市場的焦點。每當公司看似進入躺平狀態，甘於平庸的時候，又總會有出乎意料的技術或者產品讓市場眼前一亮。
從二級市場的角度，我們嘗試去探索這麼一個問題，比亞迪的天花板到底在哪裡？
熠熠星河，起於微末
史學界有“一部河南史，半部中國史”的說法，如果放到汽車行業，那比亞迪的歷史，就是中國汽車工業的縮影。
提到比亞迪，我們繞不過去的，就是王傳福，比亞迪的創始人。
王傳福的身上，是快要被忘卻的，那一段物質匱乏但卻朝氣蓬勃的歷史。
王傳福是安徽無為人。無為，古稱濡須，位於安徽中部，地地道道的江南小城，1966年，王傳福出生在無為下面的一個小村莊。父親是一個木匠，當過大隊書記，在當地小有名望，但多年的積勞成疾，在王傳福13歲時就去世了，不久母親也在他初中即將畢業時驟然離世。
因為母親的去世，王傳福回家奔喪，不得不缺考了兩門課程，與當時的就業熱門中專失之交臂。現在的人不太理解為什麼當時中專那麼熱，80年代的中專包分配，是家境貧寒學業出眾的農村初中畢業生的首選。
冥冥之中，也許母親不想讓王傳福在平凡的生活中蹉跎一生吧，中專考試失利後的王傳福陰差陽錯的進入了當時縣裡剛成立的一所普通高中—無為二中。王傳福有5個姐姐，1個哥哥和1個妹妹，父母去世之後，為了減輕家庭負擔，姐姐們相繼嫁做人婦，妹妹寄養給遠房親戚。大哥王傳方，大嫂張菊秀撐起了這個家，他們竭盡所能，起早貪黑，唯一的願望就是王傳福能夠考上大學走出農村。兄嫂承擔王傳福的學費和生活費，一直到研究生畢業生。
1983年，王傳福考入中南礦冶學院冶金物理化學系，1987年保送北京有色金屬研究院，1990年時年24歲的王傳福碩士畢業留在該院301室工作，2年後被破格提撥為副主任，1993年被任命為研究院在深圳設立的比格電池公司的總經理。
故事如果到這裡，那就是一個令人昏昏欲睡的，鳳凰男飛出鄉村走向大城市的老橋段，後面可以嫁接無數的隨機劇情。
王傳福的童年是不幸的，但並不缺乏親情，這塑造了他頑強、堅韌，不屈不撓的性格，貫穿了後來他的整個創業過程。
王傳福最開始做的，不是汽車，而是電池。
王傳福本科四年，學的是電池，研究生三年還是研究電池，1995年，工作五年的王傳福，做的還是電池。就在彼時，王傳福決定下海了，他要自己創業。
這個時候，王傳福生命中一個帶有傳奇色彩的人物——呂向陽出現了。
關於呂向陽到底是做什麼起家的，有好多個版本，證券、貿易、房地產的都有。呂向陽大王傳福4歲，他16歲進入中國人民銀行安徽無為分行工作，這一干就是15年，1993年31歲的呂向陽辭去鐵飯碗，來到廣州創業，賺到了他人生中的第一桶金。
1995年，王傳福找到了這個發達的表哥，一張嘴就是要借250萬，說要搞個廠做電池。
現在的250萬人民幣對於創業來說，確實不算什麼，可那是1995年。1995年，北京三環以內的房子，一平米也就是兩三千塊，250萬可以在北京核心區買到1000平的房子，放到今天，妥妥的一個小目標。
我不知道呂向陽聽到這個表弟要借這麼一筆錢的時候到底怎麼想的。
但我相信，王傳福表哥的第一反應，最可能的就是這個表弟是不是腦子有問題，放著前途大好的國企總經理不幹，自己出來創業，而且乾的還是費力不討好的製造業。
從1983年到1995年，王傳福研究了12年電池，他對電池行業的未來非常篤定，雖然後來有各種的地攤文學不吝讚美王傳福表哥的眼光，但對於這個時候的呂向陽來說，最大的可能就是——一點都不相信。可畢竟血濃於水，呂向陽可能就是本著實在不行就當扶貧的想法，投了這250萬。我們不知道王傳福的表哥當時是怎麼說服表嫂拿出這麼一筆錢的，但這確實是他們人生中最成功的一筆投資。
我們花了這麼大的篇幅來鋪陳王傳福的背景，主要就是想告訴大家，一筆投資中創始人的決定性作用。正如電視劇《亮劍》中說的“一支部隊也是有氣質和性格的，而這種氣質和性格是和首任的軍事主管有關，他的性格強悍，這支部隊就強悍，部隊就有了靈魂。”
英國著名投資人詹姆斯•安德森，在他退休前最後一封致投資者的信中這樣寫道：“偉大的投資，通常具備以下特徵：公司具有無限的增長機會，從不自我設限；由創始人來領導公司；具有鮮明的經營哲學，通常是從第一性原理出發而獨創出來的。”
第一桶金和比亞迪模式
電池業務讓王傳福掘到了第一桶金。
1995年2月，王傳福在深圳註冊了比亞迪實業。多年電池行業的研究和從業背景，讓王傳福如魚得水。也是在這個階段，王傳福的比亞迪，摸索出了一整套的研發生產機制，而這套機制，也是比亞迪能夠區別於其他工業企業，進而大殺四方，長久屹立不倒的核心競爭力。
比亞迪成立伊始，面臨最大的問題就是資金，當時的一條鎳鎘電池自動化生產線，人民幣一千萬起，而這時的比亞迪，註冊資本只有450萬，還有一部分技術入股。逼急了的王傳福只能想盡辦法減少裝置，增加人工的使用，用便宜的人工來替代裝置。
在滿腦子省錢想法的驅動下，王傳福採用了看似笨拙的“土辦法”：自己造裝置，把一條自動化生產線拆成了可以由人工完成的工序，就這樣，自動化生產線一條要上千萬，而王傳福只用了不到200萬，就成功的複製了一條。
後來的人將這種模式總結為“半自動化加人工”，或者說“小米加步槍”，更完整的說法是，“自主研發裝置，自主建造生產裝置，用半自動化半人工降低成本”。
比亞迪賴以起家的這種模式，有非常大的迷惑性。世人往往只看到了最後一句，半自動化半人工，自動就代入了偷工減料，降低標準這個印象，殊不知，這種模式對人對技術的要求極高，是內功修煉到了極致的表現，這也是為什麼大家都知道比亞迪是怎麼做的，但是誰也學不來的主要原因。
買裝置就相當於引進整套技術，對一個企業來說，能夠保證裝置開起來不出問題就算合格，如果有些小問題自己能修理，這就算很優秀了。現在你想想，如果一個企業對著引進來的裝置，自己能重新設計，自主搭建工藝流程，不僅成本大大節省，最後還能保證產品大差不差，你說這個能力得有多恐怖？買條裝置玩得轉頂多算是“知其然”，自己研發自己造裝置至少已經是到了“知其然，又知其所以然”的境界了。
半自動化半人工，隨著人力成本的上升最後必然走向死衚衕，而這種研發設計能力的存在將使一個企業的成本競爭能力長期強於那些只會買買買的同行。
曾經有企業參觀過比亞迪的車間後，也想複製比亞迪的模式，“後來，他們沒有成功，因為分解開來的技術，其實比全自動要求高很多。”王傳福這麼解釋，“這就好比炒菜，全自動是大灶，只有三個配方；我們是小灶，是大師傅做的，有五個配方。最難就是那靈光一閃的感覺。”
以這條鎳鎘電池生產線為例，王傳福看完自動化生產線之後，首先會將生產線進行拆解，搞清每一道工序，每一個工位需要達到的指標，設計初衷，瞭解最後組裝環節所要完成產品的各項引數，然後才是最重要的反向設計環節，首先要保證最後產品的引數合格，在這個基礎上有哪些工序是必需，哪些還必須加強，有哪些可以省，哪些可以用人工，哪些不能用，最後是最佳化階段，現在的生產線是不是有最佳化設計的空間。如果沒有對工業設計，以及產品原理的高度認知，是不可能完成一條生產線的重構的。
所以說，半自動化半人工的前提，是對產品原理的高度掌握，是典型的研發生產一體化，理論和實踐的高度結合。
事實也證明，半自動化半人工只是表象，技術水平才是根本。1995年王傳福將樣品送給當時臺灣最大的無繩電話製造商大霸試用，高品質，低成本，讓大霸幾乎感到難以置信，年底就將原來的三洋的訂單轉給比亞迪。
此後的比亞迪，在電池行業走上了快車道。1998年，比亞迪在鎳鎘電池領域佔據了40%的市場份額，2002年，比亞迪在港交所上市，王傳福也成為福布斯富豪，這一年，他只有36歲。
對比亞迪的這套機制，有一個非常微妙的註腳。
2002年11月27日，王傳福受邀拜訪富士康，彼時的比亞迪只是一個做手機電池的小公司，而富士康已經是世界級的代工航母，賓主見面，按照當時的新聞稿是“雙方賓主言歡，觥籌交錯，暢想未來合作的美好前景”，之後按照流程，順便請王傳福參觀了一下生產線。
當時王傳福到底怎麼想的我們可能永遠都不知道，但作為工業設計製造方面真正的大師，給王傳福帶來的可能不是震撼和敬仰，而是“就這？”，自然而然的就會生出“彼可取而代之”的想法。
最瞭解你的，往往不是親人，而是你的同行，或者敵人。此後的比亞迪開始大舉投入手機代工業，也引來了2006年與富士康的訴訟，這場訴訟一直持續到2012年。
王傳福的高光時刻
如果失去了期待，那翻山越嶺就沒有意義。要知道造車這麼難，王傳福可能一開始就不會入行了。
機緣巧合之下，2003年王傳福收購了秦川汽車。早年的軍工企業轉型期間，有四家企業得到了以小型車見長的鈴木汽車的技術轉讓，分別是長安奧拓、江南奧拓、江北奧拓和秦川奧拓。秦川奧拓位於西安，在很長一段時間內是當時西北地區唯一的一傢俱有資質的轎車生產企業。
收購秦川汽車就相當於拿到了“汽車準生證”，發改委每年都要公佈車輛生產企業產品目錄，只有在目錄上的產品才能生產。為拿到這個出生證明，各家企業或多或少的都走了些彎路。吉利的李書福高喊：“請允許民營企業家做轎車夢。如果失敗，就請給我一次失敗的機會吧。”，長城透過皮卡打政策擦邊球，奇瑞則是直接將20%的股權劃給了上汽集團。
比亞迪收購秦川汽車的訊息傳來，比亞迪港股大跌，外部投資人強烈反對王傳福的做法。站在今天，我們可能會嘲笑外部投資人的短視，但後來的事實證明，比亞迪造車，其間經歷了太多的坎坷和波折，堅持到最後需要太多的毅力。
王傳福造車，一開始並不是奔著新能源來的，他只是在手機電池增長空間有限之後，找一個門檻高一點，競爭弱一些的行業，新世紀之初，加入WTO之後帶來的海量財富爆發，汽車加速普及，高額的利潤吸引了眾多公司進入，包括現在的美的集團，奧克斯，還有造手機的波導，都紛紛殺入汽車市場。
收購秦川之後，比亞迪並沒有著急推出新車，2003、2004兩年，比亞迪只有一款車，那就是源自秦川的福萊爾，這兩年，比亞迪花了數千萬元購買了各個品牌的最新車型進行拆解學習。
終於，比亞迪真正意義的第一款車，F3於2005年4月16日下線，並於當年的9月份正式上市。這是一款具有歷史意義的新車，花冠的前臉，飛度的屁股，發動機採用當時自主品牌普遍採用的東安三菱4G18，起步價僅僅7.38萬。這款車摸對了國內轎車需求的痛點：大氣、便宜、省油、高配置，甫一上市，就受到了市場的熱捧，單月銷量甚至超過了部分合資車型。
F3的成功，讓比亞迪在這種所謂的逆向研發的路子上一發不可收拾。在這此後的幾年裡，針對不同原型車的F0、F3R、G3、L3、F6、M6紛紛上市，比亞迪的銷量也節節升高，王傳福的信心也越來越足，2007年，比亞迪F6上市，王傳福更是放言：“比亞迪要在2015年做到全國第一，2025年世界第一！”
比亞迪趕上了好時候，這是中國汽車市場最好的時代，沒有之一。
從2005年到2010年，中國汽車市場從576萬輛，飆升到1804萬輛，5年2倍，市場可謂是繁花似錦，烈火油烹。
比亞迪也隨著水漲船高，2006年賣出了6萬輛，2007年10萬輛，2008年17.1萬輛，2009年就到了44.8萬輛。
2008和2009年，也是迄今為止，王傳福最高光的時刻。2008年巴菲特在芒格的推薦下，委託下屬子公司的董事長David Sokol飛到中國考察比亞迪。王傳福帶著David Sokol參觀工廠，David Sokol對蓄電池電解液的安全性表示了下疑問，王傳福當即倒了一杯電解液，當著David Sokol的面一飲而盡，咂咂嘴皺巴著臉說，味道不咋好，但還ok。David Sokol當場就被鎮住了，回去向巴菲特大力推薦，說你必須見見這個人(This guy's amazing. You want to meet him.)
巴菲特還是拗不過自己的老搭檔芒格，見了王傳福，並且在2008年9月份，投資2.3億美元買下了比亞迪10%的股權。
有了股神的背書，再加上汽車市場配合，比亞迪的銷量和股價在2009、2010到達了一個高峰，2010年，比亞迪銷售汽車52萬輛，股價也從巴菲特入股開始，最高翻了10倍。
黎明前的黑暗
Had I not seen the Sun，I could have borne the shade。我本可以容忍黑暗，如果我不曾見過太陽。
王傳福一定想不到，黑暗會來的這麼快，而黎明又是那麼的遠。
2010年之後，比亞迪就進入瓶頸期，號稱“比3萬”。每月3萬多，每年四五十萬的銷量，這種半死不活的狀態整整持續了10年，一直到2021年，比亞迪的年銷量才第一次超過2010年。
由於渠道擴張過快，銷量壓力巨大，2010年比亞迪發生了經銷商集體退網事件，隨後2011年分管汽車銷售的副總夏治冰離職，在這之前，他已經在比亞迪工作了13年，要知道，比亞迪一直是以管理層高度穩定自居的。2012年王傳福不得不在媒體上公開認錯：“過去我們片面地追求數量和規模的擴張，忽視品牌質量的提升。我們在三方面犯了錯誤：經銷網路、媒體關係和品質問題”。
表面上看，中國汽車市場從2011年開始增速放緩，存量博弈成為主流，外企大量進入導致競爭加劇，是比亞迪銷量停滯不前的主要原因。但如果我們從更深層的角度考慮，真正的原因來自於這三個方面：
首先是汽車尤其是燃油車，並不是一條好賽道。帶輪子的不要投，這條資本市場的帶血格言並不是浪得虛名。汽車行業通常佔到一個國家GDP的10%左右，製造業的三分之一，屬於資本密集型行業，又是地方就業大戶，很多公司大而不倒，並不以盈利為考核指標，價格戰很激烈。是一個需要大量投資，但收益又很低的行業。
其次就是，單靠逆向工程，短期可能有用，但長期必須形成自己的技術壁壘，而後來者在燃油車行業很難有技術突破。燃油車已經發展了上百年，各種專利疊床架屋，幾大汽車企業專利申請和保有量常年保持著世界前幾的位置，投入巨大。這個行業本身技術進步很慢，現有的解決方案基本已經接近最優，潛力很小，你能夠想到的升級方案，基本上都會遇到先發者的專利禁區。
最後就是比亞迪業務模式轉變本來就有很大的難度，尤其是在汽車行業。比亞迪原來做手機電池，做代工，屬於TO B，而汽車是TO C，不要小看這一條，這極其致命。在中國汽車行業，外資企業在商用車領域存在感基本為0，原因就是商用車消費者對所謂的品牌並不在意，只關注車的經濟性。
但在乘用車領域則完全不同，品牌、調性、面子等等，是消費者首要考慮的問題。所謂的浪漫啊調性這玩意，從來就不是王傳福這種乾一杯電解液放倒客戶的理工男腦子裡能有的。哪怕是到今天，比亞迪的銷售能力在業內也不太被認可。
2010年以後，面對著疲軟的市場和外資企業的激烈競爭，自主品牌四巨頭，吉利、比亞迪、長城和奇瑞，在背後的李書福、王傳福、魏建軍、尹同躍四位掌舵人的領導下，各自選擇了不同的道路。
吉利本著打不過就加入的原則，選擇收購歐洲落魄貴族—沃爾沃，曲線提升品牌價值。2010年，吉利用18億美元的代價，將沃爾沃收入囊中。吉利和沃爾沃之間的懸殊的體量，使其成為一場典型的蛇吞象似的收購，與普通的併購方相比，吉利不得不更加謙卑。吉利選擇讓沃爾沃保持獨立，並不斷將沃爾沃的技術引入吉利，從而提升吉利的品牌形象。在燃油車這條賽道上，目前看吉利是自主品牌中發展最好的。
長城乾脆放棄轎車，專攻SUV。2012年，中國乘用車中SUV的佔比只有15%，隨後佔比迅速提升，2014年20.7%，2017年快速提升到41.5%，長城抓住了這次消費結構變革的機會，哈弗多年一直位居銷量榜單首位。長城同時也是最擅長做網紅爆款的自主品牌，坦克300的熱銷就證明了這一點。
奇瑞則在燃油車上走技術流路線，硬剛發動機和變速箱，多年下來，發動機技術可圈可點，變速箱突破不大，目前聲音比較小。
比亞迪選擇放棄燃油車，走混動和純電的新能源路線。
巴菲特這麼評價王傳福，“王傳福清楚什麼是自己能做到的，什麼是有困難的。而馬斯克則認為自己無所不能。我寧願在那個有自知之明的人身上下注。”
我們不去評價王傳福和馬斯克之間的高下，毋庸置疑，王傳福首先是一個技術狂，會將自己70%的時間投入到技術相關的工作中，但不可否認他也是一個精明老道的商人，理想當然要遠大，但是首先要活著，才能看到理想實現。
現在已經中年發福的王傳福，讀大學的時候加入了舞蹈社，還被稱為“舞王”，一個農村出來的大學生，這種性格和形象的轉變讓人印象深刻。舞蹈是一門平衡和協調的藝術，可能是這一個經歷，讓王傳福學會了怎麼在幾個雞蛋上跳舞。
沒有理想主義就不能走向未來，沒有現實主義就活不過今天。
一直順風順水的王傳福在2010年受到了最大的挫折，他開始正視自己的能力邊界，為比亞迪選擇一個成功的方向。
2003年比亞迪收購秦川汽車之後，股價大跌，王傳福當時跟港股投資者溝通時表示，做電動汽車是比亞迪進入汽車行業的初衷，電動汽車、混動汽車和車用動力電池具有龐大的潛力，收購秦川汽車可以更好的將公司的電池技術與汽車技術結合。
不管你信不信，反正當時的投資者好像信了，股價也不再暴跌。所謂有錢不賺***，在那之後，比亞迪卻在燃油車的道路上一發不可收拾，推出的量產車一水的都是燃油車。至於混動和電動，更多的是出現在車展上的點綴，就像現在的某大造車一樣。
從2011年開始，比亞迪開始重拾自己的初衷，埋頭做新能源汽車。比亞迪選擇從TO B下手，因為在應對機構客戶上比亞迪有豐富的經驗，比亞迪自己在成本上也有優勢，至少可以先保證公司有利潤。不像特斯拉，馬斯克面對的是TO C市場，創業是“嚼著玻璃凝望深淵”，馬斯克揹負的壓力顯然要比王傳福大的多。
比亞迪的新能源汽車主要起步於深圳，2012年底，深圳共有200臺K9電動大巴和800臺e6計程車投入運營。不管當時怎麼說看好新能源汽車的未來，大家更多的還是將新能源汽車看做是一種形象工程的東西。市場銷量說明了一切。
2013年，中國新能源汽車銷量只有2萬輛，跟2000多萬輛的汽車總銷量相比，連個芝麻都算不上。從2014年到2018年這波新能源汽車的大躍進，更多的與政策有關。首先是高額的單車補貼，最高的時候到過單車6萬元，為了促進消費，2014年，財政部等釋出《關於免徵新能源汽車車輛購置稅的公告》，決定從2014年9月份開始，購買新能源汽車免徵10%的汽車購置稅，與此同時，一線城市在上牌方面給新能源汽車的優惠，也帶動了新能源汽車銷量的快速增長。
這一段時間的新能源汽車市場還是以TO B為主，TO C端主要面向那些搖不到號的一線城市購車者。無論從技術還是成本端考慮，電池出身的比亞迪顯然都具備優勢。
這個時期的比亞迪，對於新能源汽車，更多的是在商言商，並沒有出現讓人眼前一亮的車型。但比亞迪確實在這個時期，在默默的充實自己的專利魚塘，比亞迪在等一個機會，一個市場突然擴大，新能源汽車被市場認可的轉折點。正如王傳福2013年公開表示的“如果家庭消費一旦啟動，比亞迪分分鐘就可以造出特斯拉。”
2019年是中國新能源汽車的一個轉折點，只是當時的各方深處局中而不自知。由於當年政策補貼下滑較大，新能源汽車銷量出現了停滯，眾多造車新勢力幾乎面臨滅頂之災。雖然中國已經成為新能源汽車的第一大市場，但各種騙補層出不窮，造出來的新能源汽車主要依靠補貼生存，缺乏市場生存能力。
響鼓重槌，為了讓中國新能源汽車市場活過來，政策選擇給中國市場引進一條鯰魚。比亞迪最大的競爭的對手，特斯拉來了。對於那些靠補貼生存的新能源汽車廠商來說，特斯拉不是鯰魚，更像一條鯊魚。2019年1月7日特斯拉上海工廠正式開工，當年12月30日，第一批Model 3就開始交付。
特斯拉當然也是不負眾望，上來就給了中國市場一個下馬威，2020年元旦，特斯拉釋出公告，國產Model 3基礎車價從35.58萬元下調至32.38萬元，加上補貼，Model 3售價為29.905萬元。這個定價的意義在於，特斯拉首次可以在價效比上，真正的衝擊BBA（賓士、寶馬、奧迪）這三個傳統汽車豪華廠商的市場，屬於電動車的時代，正式拉開了序幕。
電動車由此正式從TO B進入TO C時代，比亞迪等待很久的契機終於出現了。比亞迪已經沒有時間再繼續擠牙膏，所有壓箱底的東西都要拿出來，是時候兌現王傳福的“分分鐘造出特斯拉”的承諾，否則，比亞迪就要被鯊魚吃掉了。
君子豹變
《周易》澤火革卦：君子豹變，其文蔚也。澤火革是周易中講變革的一卦，君子像豹子換毛一樣改變自己，從而展現新的面貌。
事實證明，王傳福並沒有辜負他技術狂人的人設。一把就扔出了磷酸鐵鋰刀片電池，漢和DMi技術這個王炸組合，比亞迪也終於迎來了在新能源汽車時代真正的轉折點。
刀片電池是比亞迪的第一個殺手鐧。2019年，比亞迪提出了“超級電池計劃”，並於2020年3月推出了刀片電池。
俗話說，褒貶是買主，喝彩是閒人。神話和貶低一個市場化的產品，都不客觀。比亞迪的刀片電池，本質上還是磷酸鐵鋰電池，磷酸鐵鋰優點是壽命長，安全性高，缺點是跟三元比，能量密度低，低溫效能差。
刀片電池並沒有去點電化學的科技樹，他的創新主要體現在物理設計上。傳統的汽車動力電池將一個個的電芯組裝成模組，再將模組組合成電池包，這中間，模組起了一個承上啟下的作用，模組除了電芯之外，還有各種冷卻管路、剛性框架等等。而刀片電池採用的是CTP技術（Cell To Pack），簡單說就是“沒有中間商賺差價”，跳過模組，電芯直接組合成電池包，從而提高電池的成組效率。
要想電芯跳過模組直接組合成電池包，那就需要電芯本身要有相當的強度。比亞迪把電芯做的扁平化，增加電芯的長度，再將電芯組合成扁平的長方體，從而保證了足夠的結構強度。
這麼設計的結果就是電池的體積能量密度提升很快，基本上與三元電池接近，質量能量密度則受制於磷酸鐵鋰的性質，天花板不高，但由於減少了電芯的數量，一致性和能量密度也有了很大的提升。
刀片電池最大的亮點就是在能量密度、安全性和成本之間找到了一個目前最合理的平衡點，而這對於工業化量產車的影響基本上是決定性的。
對刀片電池的評價，要看其他的廠商的反應。嘴上說著不要，身體卻很誠實。繼刀片電池之後，廣汽的彈匣電池，長城的大禹電池也紛紛推出，用行動向刀片電池“致敬”。
如果說刀片電池只是為比亞迪翻身剷下的第一鍬土，那漢車型的推出和熱銷就是一錘定音，宣告了比亞迪的破繭重生。
比亞迪漢的原型車是2019年上海車展的時候展出過的Eseed GT，全新純電平臺，百公里加速2.9秒，鷗翼門，大熱熔胎，是效能比肩奧迪R8的賽道超跑，而且這輛車並不是純概念車，是實實在在可以實現量產的落地車型，當時比亞迪的海外設計團隊非常滿意。
內部開會討論，這款車報出了40-60萬的價格區間，這個價格，可以得到一臺保時捷Taycan頂配的效能，外形酷炸的跑車，想想就激動啊。
但這個時候，王傳福潑了一盆冷水，他滿臉歉意的說，“我們的品牌力沒有辦法支撐那麼貴的車”。
最後量產的漢就做了非常大的妥協，為了照顧家用，需要把混動系統塞進去，因此沒有采用純電平臺，汽車本身就是一個油改電的底子。又因為油改電，塞進電池之後底盤變小，也無法採用更先進的懸掛系統，高速過彎的操控性受限制。總體來說，漢就是一臺操控接近燃油車，強調乘坐舒適性中大型電車，如果可以比較的話，漢在轎車中的定位，是凱美瑞、雅閣、天籟這些車，用美國人對凱美瑞的定義，就是“便宜的大車”。
2020年7月12日，比亞迪漢上市，全系搭載刀片電池，車長4.98米，四驅高效能版百公里加速度3.9秒，最低續航550公里，價格區間21.98-27.95萬。當時王傳福對這款車的預期不高，因為自主品牌的汽車價格做到20萬以上當時還沒有成功先例，所以比亞迪給的規劃是2000+2000，也就是2000臺正式規劃，再加2000臺在建備用。
幸福來得特別突然。自從上市之後，漢的月銷量就沒有掉到4000以下，好幾個月份銷量做到了1萬臺以上，產品供不應求，訂車等待週期3個月起，直接把漢的產能刷爆。
迄今為止，漢不僅僅是比亞迪最重要的一款車，也是中國自主品牌歷史上具有里程碑意義的一款車。2021年，按照工信部的上牌資料，比亞迪漢以10.87萬輛的上牌量，衝進了中國B級轎車銷量排名榜的前十，排在這個榜單前面的，都是老牌的外資釘子戶，凱美瑞、雅閣，寶馬3……
漢成為20萬+的轎車市場上，中國自主品牌最暢銷的車型了，沒有之一。在中國乘用車市場，外資品牌一直佔據主導地位，尤其是在轎車市場，以至於自主品牌往往更傾向於從相對於薄弱的SUV市場開啟局面。造車新勢力的代表“蔚小理”，第一款車都是SUV。漢這個銷量的意義在於，這是在外資控制最嚴的中國乘用車市場，啃下的最硬的一塊骨頭，其意義相當於中國足球隊第一次打進世界盃並進了十強。
對於自主品牌，消費者從原來的“你買我推薦，我買我不買。”，開始真金白銀用腳投票，也有很多人將漢比較為華為的Mate 7，都是一款讓原有品牌形象脫胎換骨的產品。
繼漢之後，比亞迪又推出了第四代的DMi系統，成為比亞迪徹底淘汰燃油車的深水炸彈。
在2021年1月比亞迪推出第四代插混系統也就是DMi之前，比亞迪的插混系統已經迭代了四代了。2008年12月，比亞迪F3DM上市，這是比亞迪第一款插混電車，同時，也是世界上第一款插混電動車，你沒看錯，確實是世界上第一款插混電動車。這款車主要定位於節能，採用P1+P3電機，跟第四代插混的結構是一樣的。但是當時的比亞迪發動機比較拉胯，系統整體配合一般，再加上15萬的價格，是當時F3的兩倍，這款車對比亞迪的意義在於解決了有無問題。
第二代的插混系統則開始走效能車的路子。比亞迪為此提出了542戰略，即百公里加速5秒以內，全時四驅，百公里綜合油耗2L以內。整體設計也從第一代的P1+P3變為P3+P4，加速能力大幅提升，2015款的唐DM百公里加速可以達到4.9秒，比亞迪也將4.9S打在了汽車的尾標上。對第二代插混最致命的吐槽是“有電一條龍，沒電毛毛蟲”，饋電狀態表現不佳。為此，第三代插混系統在原有的兩個電機的基礎上又加了一個P0電機，並對電機和電控做了整合，體積減小，效能提升。
2021年3月上市的比亞迪秦plus-dmi，是DMi系統的第一款車。在多年的技術積累下，比亞迪又重新回頭挑戰最優的插混結構——P1+P3電機配置，繼比亞迪推出第一代插混系統之後的12年，比亞迪的技術水平今非昔比，無論是發動機、電機還是電控，早已非當日吳下阿蒙，DMi一經推出，就受到了市場的熱烈歡迎，甚至遠遠超出了比亞迪自己的預期。
自2021年3月份DMi上市之後，比亞迪的插混汽車銷量以每個月增長0.5萬臺的規模慢慢爬坡，這幾乎就是比亞迪的產能極限，比亞迪的終端銷售手中也積累了大量的未完成訂單，而這以往，只發生那些合資品牌的身上。
對於第四代插混系統，中科院院士歐陽明高的評價是“現在比亞迪超級混動技術，我覺得應該就是世界第一。另外電池的確還是處於世界前列。但我們還是要謹慎，尤其是還有像特斯拉這樣的革命性、顛覆性創新的公司存在。”
比亞迪的天花板
比亞迪和長城、吉利一樣，都在過去的幾年裡，給市場交出了極其成功的作業，也給了資本市場信心，甚至說是信仰。資本市場講當下，看盈利，也看賽道，看成長的可能性，那麼，比亞迪有多大的成長性，它的天花板在哪裡呢？
在這之前，我們不能迴避的是，關於比亞迪的巨大爭議。
這場爭議的核心，是比亞迪賴以立身的根本，也就是產業鏈的垂直整合。比亞迪造車，除了玻璃和輪胎這些標準件以外，其他幾乎全都是自己配套的，比如發動機、座椅、減震器、車燈、雨刮器，比亞迪都可以部分甚至全部生產。就連晶片，比亞迪也自己造，而且是全程從設計到生產的IDM大廠模式。
目前電動車上卡脖子的IGBT，比亞迪在收購秦川汽車兩年後的2005年，就成立了自己的IGBT團隊，2008年收購了破產的寧波中緯積體電路，開始了自主研發之路，到現在已經整整12年了，比亞迪半導體也即將在2022年初登陸創業板。
我們可以用“博觀而約取，厚積而薄發”，來形容比亞迪的技術魚塘。可從另一個角度來說，這未嘗不是一種巨大的浪費。比亞迪的攤子鋪太大了，除了起家的電池以外，還做手機代工，手機上的零配件比如玻璃、金屬後蓋，邊框等等，比亞迪統統都做。此外，除了大家都知道的汽車和汽車零部件，比亞迪的手還伸到了光伏電站，軌道交通等等。如果說自制零配件還情有可原，那這種延伸就屬於典型的多元化戰略了。
資本市場對比亞迪的看法以段永平最具代表性。段永平曾經在一次訪談中這麼評價比亞迪：
“我覺得王傳福是個對商業機會很敏感且非常用功的人，但不是很明白為什麼他們現在還在四面出擊，同時還要借那麼多錢……
我感覺王傳福是一個發明家型別的人，思維活躍，對什麼都好奇、感興趣，遇到工程技術難題，不由自主就想破解。同時對商業機會很敏感，遇到商業機會不由自主就想幹。讓他專心致志把一件事做到極致，可能很難……
我當時一直都說，從來沒見過企業多元化成功的例子，GE是個例外。現在看來，時間長了都不行哈。雲軌、雲巴業務有合理性，但跟比亞迪的核心業務相關性不是很強，應該把這些業務賣掉。半導體代工、口罩，跟比亞迪的核心業務，毫無相關性，應該趁著目前業務賺錢，以不錯的價格賣出去。不應因為這些業務賺錢，或者已經投入了巨大的成本，而難以割捨。
汽車電池和新能源汽車發展空間足夠大，如果比亞迪專注於此，成為最後贏家的機率將大增。因此，保持對比亞迪的關注，但在比亞迪大幅收縮戰線、大幅壓縮財務槓桿前，下注需要極其謹慎。”
對一個人的評價，我們習慣講“蓋棺定論”，也會說“向使當初身便死，一生真偽復誰知”。但我們也知道，一切歷史都是當代史，對一個人的評價隨著時代的變化可能會天翻地覆。我們沒有資格，也沒有能力對這些觀點做出評價。
我們嘗試從商業邏輯的角度，來對比亞迪做一個定性，或者說，解釋比亞迪一直以來的戰略。
比亞迪的多元化，本質上還是一種降低風險的方式，所謂的“船大不怕浪高”。比亞迪一開始先做手機電池，後又進入手機代工，隨後又去做汽車。在2010年比亞迪汽車銷量見頂後的10年裡，比亞迪靠手機代工的現金流支撐著汽車部門，讓比亞迪能夠活到自己的新能源汽車部門見到光明的那一天。
比亞迪的方向，我們總結起來，就是要做電動車時代的豐田。
王傳福對磷酸鐵鋰路線的堅守就是這種戰略的表現。
我們知道，比亞迪作為國內動力電池行業最早的一哥，卻起了個大早，趕了個晚集，在2017年之後被寧德時代趕超，自己堅持的磷酸鐵鋰路線，也被三元鋰電池打得大敗。資本市場用腳投票，寧德時代2018年上市之後，股價最高漲了10倍，市值最高的時候超過1.5萬億人民幣，而當下比亞迪市值最高的時候都沒有超過1萬億。但市場都清楚，比亞迪僅僅在電池方面的綜合實力就不弱於寧德時代，市值的差異只是戰略方向選擇的問題。
磷酸鐵鋰路線的核心邏輯在於經濟性、安全和效率的綜合平衡。磷酸鐵鋰雖然質量能量上限低於三元鋰，可由於並沒有採用鎳、鈷等稀有元素，成本要低，此外壽命和安全性也更好。從工業化大生產的角度看，磷酸鐵鋰顯然更適合這個市場。
2012年之後，由於政策傾向於鼓勵能量密度上限較高的三元路線，磷酸鐵鋰成為低端的代名詞，國內各家電動車廠商紛紛轉向三元鋰電池，寧德時代在接了寶馬的大單之後也順勢而起，高峰時期狂攬國內三分之二的市場份額。磷酸鐵鋰眼看就要變成歷史，最艱難的時候王傳福拍著桌子說，“磷酸鐵鋰才是最後的方向！”。
這個邏輯在補貼退坡之後開始兌現。2018年之後，國家關於新能源汽車的補貼開始退坡，並且列出了退出時間表，這意味著新能源汽車要甩掉柺杖，靠自己的產品力與傳統燃油車PK。2020年比亞迪刀片電池上市，磷酸鐵鋰開始反擊，到2021年，磷酸鐵鋰裝機量成功反超三元鋰，就連以三元鋰起家的寧德時代，也不得不在2021年大幅加碼磷酸鐵鋰，用行動去“致敬”了王傳福的選擇。
從本質上講，王傳福的落腳點是要做豐田這樣的普通家用車，在這樣的前提下，最後的選擇目前看只能是磷酸鐵鋰。三元鋰效能確實好，但從成本來看只能用於高階效能車，市場非常小，有補貼的時候大家一哄而上，而當補貼退潮的時候，磷酸鐵鋰就是最後那條遮羞的褲衩。
從市場份額的角度看，家用車也必然是決勝之地。
從滲透率的角度看，按照汽車工業協會的口徑，2021年全年中國共銷售汽車2628萬輛，這其中新能源汽車352萬輛，市佔率為13.4%。分月度看，滲透率前低後高，2021年1月份滲透率只有7.2%，到了12月就已經到了19.1%。滲透率雖然看似提高很快，但從結構上看，繼續提升的空間卻並不太樂觀。
這是2021年分車型的包含燃油車的市場份額及新能源汽車滲透率的氣泡圖，其中sedan代表轎車。我們可以發現，在A00轎車這個細分市場內，基本已經全部是新能源汽車，在高階的C級市場，C級SUV的滲透率也達到了56.6%，佔到了一半以上。
這就是我們常說的新能源汽車“兩頭擠”的現狀，新能源汽車在高階車和最低端都佔據統治地位，但在市場份額最大的A、B級市場，表現卻伐善可陳。比如在家用車的主力A級車市場，轎車和SUV加起來佔到全部乘用車的一半以上，但滲透率卻只有不到10%。我們再梳理一下這兩個區間的新車型，就會發現相關的新產品寥寥無幾，能打的實在不多。
如果我們梳理一下比亞迪的產品線就會發現，比亞迪的DMi技術，就是專門針對10-20萬元這個市場份額最大的家用車市場來的。這個級別的車，通常是家庭的第一輛車，客戶要求里程長、效能好、成本低，比亞迪的插混，完全可以平衡這個需求。
從效能上看，比亞迪秦Plus-DMi的百公里加速為7.3秒，相當於一輛2.0T的中型燃油車的加速效能，百公里綜合油耗不到2L，從價格看，價格10.88萬-14.88萬，僅比同類型的原油車高出10%-15%，到現在為止，比亞迪DMi也是交貨週期最長的車型，根據終端市場調研，秦Plus-DMi需要等待4個月，宋Pro-DMi要3個月。
假如我們按照電動車行業的豐田的行業畫像走下去，我們對比亞迪的未來就會有一個大致的畫像。
從銷量的角度看，比亞迪的銷量首先將達到300萬輛這個平臺，這個銷量將主要依靠中國國內內銷達到，隨後應該會國內國外銷量對半，總銷量600萬輛，這是第二個平臺。達到第一個平臺的時間目前看大約在2025年，第二個平臺的時間可以是2030年。
從月度銷量看，比亞迪最近3個月的月度銷量已經接近10萬輛，假如我們簡單的線性外推，比亞迪2022年的年度銷量應該在120萬輛左右。實際上，比亞迪公開給市場的業績指引是150萬輛，更激進當然是王傳福內部給的200萬輛的大躍進。考慮到過去10年，王傳福在汽車上放過的衛星不計其數，能兌現的場景確實不多，2022年120-150萬輛的銷量區間，其實還是比較合理的。
目前，市場普遍預計到2025年，中國新能源汽車銷量在1000萬輛左右，考慮到比亞迪在DMi車型上的佈局，30%的市佔率，300萬輛的銷量目標，應該是相對合理的估計。
中國市場目前佔到世界新能源汽車市場的一半以上，同時也是競爭最激烈的市場。我們有理由相信，在這個市場上能夠活下來的汽車公司，也一定會有國際競爭力，從這個角度說，比亞迪國內300萬的銷量，也應該在國際市場上拿到300萬輛的銷量，只是國際市場畢竟不同於國內市場，需要的時間要長一些，我們預計是到2030年可以實現這個目標，國內300+海外300，總計600萬輛的年銷量。
淨利潤的估計要略複雜一些。
分年度看，雖然從2012年一直到2020年，比亞迪的汽車銷量一直四五十萬輛的規模上徘徊，但總體收入是在增長的，部分是因為公司汽車的單價是逐年提升的。
單單考慮汽車部門的收入，比亞迪目前汽車銷售價格的平均價格在15-20萬之間，這也是普通家用車的價格區間，也符合比亞迪電動車行業中的豐田這個定位，考慮到未來電動化智慧化的發展，汽車的單價提升，再加上比亞迪也會出一些高階高價的車型，對2030年的比亞迪，我們可以給出單價20萬元的預計，按照600萬輛的銷售規模，那個時候的比亞迪，銷售收入目標將是1.2萬億。
銷售淨利率方面，目前傳統燃油車，比如豐田，銷售淨利率在8%左右，特斯拉要高一些，淨利率在13個點左右。比亞迪目前汽車業務的銷售淨利率大約在5%左右，由於比亞迪垂直產業鏈的成本優勢，以及未來特斯拉等新勢力因為智慧化軟體銷售佔比提升所帶來銷售淨利率的提升趨勢，預計到2030年左右，比亞迪成長為新能源汽車龍頭時的銷售淨利率可以到15%，對應1.2萬億的銷售收入，淨利潤就是1800億。
最後，是估值。
估值是一門藝術。從2022年初以來，好多股票股價都打了個四五折，這麼短的時間，公司基本面發生變化了麼？沒有，因為基本面是慢變數，根本來不及變化。
比亞迪財務報表上的三大業務，手機部件及組裝，主要是消費電子及儲能的二次充電電池，還有汽車。讓分析師頭疼的是，屬於消費電子的前兩塊業務，該怎麼給估值。
如果是分析師寫報告，從完整性的角度，還會像模像樣的給這兩塊業務一個預測，給個估值。比如說就有分析師給手機業務4000億市值，電池1000億，加起來5000億。
從個人的角度出發，我們的建議是，可以直接不看。從資本市場的角度，確實很討厭多元化，但是理由與段永平說的不太一樣，段永平的核心邏輯是多元化缺乏成功的案例，失敗的案例卻比比皆是，這是從公司基本面的角度。
而對二級市場的人來說，除了極少數考核期很長的機構，大部分投資者都喜歡個性鮮明，標籤明確的股票，當某個風口來的時候可以直接上車，哪怕是雙主業的股票，主題炒作的時候剩下的一半業務就會成為累贅，因為不純，彈性不夠。所以，比亞迪的這兩塊業務，對於二級市場來說，不僅不能給估值，能不拖累汽車業務的估值，就算是不錯了。
對比亞迪的汽車業務，按照上文我們給的2030年1800億的淨利潤，參照普通消費品的估值，給20倍的市盈率，對應的市值就是3.6萬億，這個市值應該是在一個足夠長的時間範圍內，能夠達到的合理市值。
總結一下，我們對比亞迪的預測就是：600萬輛銷量，1.2萬億的收入，3.6萬億的市值。我們並不太確定這個目標是否能夠最終實現，但中國股市的市值之王不太可能是永遠的茅臺，還有大行們。
我們有理由相信，在新能源汽車這條前所未有的顛覆性賽道上，能夠成長出A股市值最大的公司。全產業鏈的比亞迪市值趕超專注電池的寧德時代，甚至挑戰茅臺也不是不可能。夢想，總是要有的。
後記
在寫這篇文章的時候，我們有一些自己的思考，放在這裡，作為背景和補充。
在實踐中，年輕的投資人往往低估了領導人的核心作用。同樣一個公司，由創始人領導，和由二代、三代以及職業經理人管理，是徹徹底底的兩個物種，用魯迅的話說，可能比人和類人猿的差距都要大。
那些沒被社會毒打的朋友通常這麼認為，高管的下限就是臺上坐著一條狗，念著秘書寫的稿子。現在我要告訴你，你太天真了，這是高管的中位數，而不是下限。
一個不稱職的領導人對企業的殺傷力，比臺上那條只會念稿子的狗可大多了。
創始人是初創公司最核心的資產，除了賽道，創始人就是一切。很多一級市場的PE，包括那些國外大行，在投資初創公司的時候，都有對賭協議，其中某些條款是創始人一旦達不成業績指標，將自動失去公司的控制權。我不知道是誰想出了這種方案，當你花了無數的金錢和精力證明了一個東西就是一泡屎之後，你居然沒有止損跑路，而是自己下場再嘗一遍。
那些不依賴創始人，對經營管理要求不高的行業，通常都會帶有一些壟斷性質，比如公用事業，但能給的往往也只有接近於債券的收益率。
人生不要在平庸的機會上浪費生命。A股現在已經有將近5000家上市公司，如果想要找到真正的長期成長股，像巴菲特那樣，找到20個打孔位，我們的建議是，首先要剔除的就是那些非創始人控制的公司。尤其是在競爭激烈，技術進步很快的行業，讓掌控力薄弱的二代和職業經理人接手，無疑是一種自殺。所謂大爭之世，平庸就是最大的惡。
市場有這麼一種論調，那就是現在的傳統燃油車大廠BBA，只是沒有出手，只要他們想，分分鐘就可以造出吊打比亞迪蔚小理他們的新能源汽車，這種看法還相當的流行。
不能說這種看法不對，我只能說，這種看法至少低估了這些企業轉型所面臨的壓力。這些燃油車企業，基本都創立於上個世紀初，在創始人去世之後，要麼變成純公眾公司，由職業經理人管理，要麼就是接力棒傳到了二代三代手裡，對公司的控制權大大減弱。這種稀薄的控制權，在環境平穩的時候沒有問題，但當市場面臨大的衝擊或者轉型的時候，就特別容易“像一輛沒有方向盤的汽車，輪子轉向什麼方向，完全取決於輪子壓過什麼樣的坑。”
史學家在比較明清滅亡之間的表現時，一般認為，明朝亡的轟轟烈烈，兩百年之後還有人打著“反清復明”的口號，而清朝亡的像茅坑裡的硬石頭，無聲無臭。
從這個角度上，撇開特斯拉和現有的新勢力不談，在燃油車往新能源汽車轉型這條道路上，吉利長城這些民營企業，都要比現在這些外資的OEM大廠要容易很多，因為他們的創始人，李書福、魏建軍都還在當打之年，他們都有足夠的權威，有能力帶領企業轉型，哪怕最後不成功，過程註定也是轟轟烈烈。而現在的這些OEM大廠，最大的可能，就是像諾基亞一樣，無聲無息的消失在歲月的長河裡。
比亞迪的這種垂直一體化的模式，或者叫多元化，最早的時候美國的福特汽車也採用過。當時的福特除了汽車製造廠，還有自己的鋼鐵廠、各種零配件配套工廠，甚至連工人吃的肉類糧食都是自己農場生產的，是真正的全產業鏈。
這種模式優點是效率非常高，缺點是對領導人的要求極高。這不但要求領導人在公司內部具有絕對的權威，還要求領導人必須一直衝在生產經營的第一線，對各類業務有極強的掌控力。符合這個要求的，有且只有那些創一代中的某些人。
目前的這種垂直一體化的生產模式，在中國汽車行業，可能有且只有王傳福領導下的比亞迪能做到，如果有一天王傳福退了，這種模式也不能持續下去。
多元化從本質上就不是為了效率而誕生的，他是企業對抗長期風險，提高長期產出的一種選擇。中國古代那些冷兵器時代的悍將，從流傳下來的古本畫像看，全都是寬臉圓肚看起來三高的胖子，顯然跟我們現在健身要求的倒三角，狗公腰是南轅北轍。二級市場有自己的審美要求，在很大程度上有點像我們現在的健身機構。
我們在上面圖中用的汽車分類標準，A00、A0、A、B、C這些，是大眾的分類標準，通用也有自己的一套汽車分類標準，分成Mini、Small、Low-med等等，但是沒人用。通用的標準好歹還有人知道，你知道現代汽車的分類標準麼？這個世界，只會遵循最強者制定的遊戲規則。
王傳福幼年失怙，幸好長兄如父，長嫂如母。正是這種被現代女權主義批判了無數遍的“封建糟粕”、“男版扶弟魔”，給了王傳福一個翻身的機會。
斬斷貧窮的代際傳播，就需要有人做出犧牲。站在鳳凰男城裡老婆的角度，與站在鳳凰男鄉下窮親戚的角度，看同一個問題的視角顯然是不同的。未經他人苦，莫勸他人善。在這個精緻的利己主義者大行其道的今天，誰也沒有資格站在道德高地上。
在比亞迪成立的時候，除了表哥呂向陽投的250萬，王傳福還有個朋友叫夏佐全，投了30萬，因為這筆投資，夏佐全到現在還是比亞迪的前十大股東，佔比2.97%。2008年，夏佐全因為比亞迪與富士康的糾紛去職，但股權一直都在。
現在的王傳福，和哥嫂家住門對門，在生活上互相照應。
安徽老家的那些年，王傳福和他哥哥在最困難的時候都沒到已成家的姐姐家過一個春節，農村出來的都知道這意味著什麼。
自尊和清高這些美好的品質，不應該用在做事上，因為對方不值得。
一個人最好的品質，應該給最愛的親人。
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